17 دسامبر 2021 – توسط جیمی کونیگ، تیم کولر و آنتونی لو
موج اخیر اعلامیه‌های اسپین‌آف محدودیت‌های تنوع و همچنین برخی از مزایای بالقوه ارزش‌آفرینی جدایی‌ها را نشان می‌دهد.جدایی ها فقط خوراک وب سایت های شایعه پراکنی افراد مشهور نیست. جدایی ها به صفحات تجاری بازگشته اند، زیرا شرکت های بزرگ در مراقبت های بهداشتی، لوازم الکترونیکی مصرفی، تدارکات و سایر بخش ها قصد خود را برای جدا کردن واحدهای تجاری یا کشف راه های انجام این کار اعلام می کنند.
علیرغم همه جوهرهای جدیدی که بر روی این روند ریخته شده است، از بسیاری جهات، این فقط فصل دیگری از داستان بلندمدت در مورد استراتژی های متنوع سازی است: یک شرکت بالغ می شود، و مدیران را وادار می کند تا به دنبال راه هایی برای رشد خارج از کسب و کار اصلی باشند. (یک شرکت لجستیک یک شرکت نرم افزاری را خریداری می کند. یک شرکت داروسازی وارد بازار سلامت مصرف کننده می شود.) با افزایش درآمد، هزینه ها و پیچیدگی ها نیز افزایش می یابد. برخی از همکاری‌های عملیاتی و سایر همکاری‌ها ممکن است تحقق یابد – اما در نهایت مدیران و هیئت‌مدیره‌ها متوجه می‌شوند که افزودن ارزش به کسب‌وکارهایی که ارتباط مستقیم کمی با کسب‌وکار اصلی شرکت دارند چقدر دشوار است.
این درک ممکن است زمانی رخ دهد که عملکرد یک واحد تجاری از عملکرد همتایان خود عقب باشد و مسیر مشخصی برای رسیدن به آن وجود نداشته باشد. یا بررسی پورتفولیوی شرکت ممکن است نشان دهد که ساختار هزینه برخی از واحدهای تجاری با همتایان قابل مقایسه نیست. یا ممکن است مدیران متوجه شوند که شرکت فاقد قابلیت های مدیریتی کافی برای رشد همه کسب و کارهای موجود در مجموعه خود است.
وقتی این سیگنال‌ها ظاهر می‌شوند، شرکت‌ها اذعان می‌کنند که دیگر بهترین مالک یک دارایی نیستند و اسپین‌آف‌ها به وجود می‌آیند – به‌ویژه در محیطی مانند آنچه اکنون در حال تجربه آن هستیم، زمانی که مدل‌های کسب‌وکار توسط یک بحران و استراتژی‌های جدید آزمایش می‌شوند. مورد نیاز است، ارزش گذاری های بازار بالا است، و مهندسان مالی سخت کار می کنند.
دلایل اساسی وجود دارد که چرا شرکت‌های بزرگ بیشتری را دنبال اسپین‌آف‌ها می‌بینیم – به ویژه، زیرا چنین معاملاتی می‌تواند به بهبود مدل عملیاتی، تمرکز مدیریت و استراتژی، و مدیریت سرمایه برای شرکت مادر و واحد تجاری واگذار شده کمک کند.
یک ساختار گروهی اغلب الزامات عملیاتی را بر تمام واحدهای تجاری در پورتفولیوی یک شرکت تحمیل می کند. برای مثال، یک شرکت داروسازی و تجهیزات پزشکی، ممکن است همه واحدهای تجاری را ملزم به استفاده از یک فرآیند انطباق متمرکز و نظارتی یا سیستم‌های مشترک مدیریت موجودی و گزارش فروش کند. اما بخش‌های مختلف دارو و دستگاه‌ها نیازهای متفاوتی دارند، بنابراین تیم‌هایی که این عملکردهای انطباق، تهیه و فروش مشترک را مدیریت می‌کنند احتمالاً برای پاسخگویی به شرایط و اولویت‌های منحصر به فرد هر واحد مشکل دارند. در واقع، وقتی پورتفولیوی شرکت‌ها، کسب‌وکارهای با حاشیه بالا و با رشد بالا را با کسب‌وکارهایی با حاشیه پایین‌تر و بالغ ترکیب می‌کنند، ممکن است یک عدم تطابق مدل عملیاتی آشکار وجود داشته باشد.
جدایی به یک مدل عملیاتی مناسب‌تر اجازه فعالیت می‌دهد. مورد یک شرکت مصرف کننده جهانی را در نظر بگیرید که هم دارای یک کسب و کار با نام تجاری با حاشیه بالا و هم یک تجارت کالایی با حاشیه پایین تر بود: هم افزایی واضحی در فرآیندهای توزیع و زنجیره تامین وجود داشت. اما حاشیه‌های سود بسیار کم در صنعت بسیار رقابتی کالاهای بسته‌بندی مصرف‌کننده به این معنی است که تجارت کالاهای بدون مارک نیازمند ساختار هزینه بسیار ناچیز و مدل عملیاتی متمرکزتری نسبت به شرکت مصرف‌کننده است. با فروختن تجارت کالاهای بدون مارک به مالک بهتر، شرکت مصرف کننده جهانی توانست مدل عملیاتی خود را ساده کند و رشد کسب و کار برند خود را دنبال کند.
تمرکز مدیریت و استراتژی
تجربه نشان می‌دهد که رهبران ارشد در شرکت‌ها تمایل دارند که توجه و منابع سازمانی را در بخش‌های با رشد بالای کسب‌وکار خود سرمایه‌گذاری کنند و در بخش‌های با رشد کمتر یا بالغ‌تر از سازمان سرمایه‌گذاری کمتری کنند. برعکس آن نیز می تواند اتفاق بیفتد. رهبران ارشد ممکن است بیش از حد بر موفقیت یا شکست بزرگترین واحد تجاری متمرکز شوند و کمتر بر رشد کلی تمرکز کنند. نتیجه اغلب توسعه نابرابر کسب‌وکارها در مجموعه است. سازمان‌های بالغ بیشتر و بیشتر از همتایان خود عقب می‌افتند و برای یافتن منابعی برای حفظ یا بازپس‌گیری موقعیت‌های رهبری خود تلاش می‌کنند، حتی زمانی که بیشترین درآمد کل شرکت را تشکیل می‌دهند. حتی اگر مدیریت به طور مناسب به همه بخش‌های کسب‌وکار توجه کند، تحلیلگران و سرمایه‌گذارانی که زمان محدودی برای ارزیابی شرکت‌ها دارند، ممکن است در درک عواملی که باعث رشد در بخش‌های متفاوت یک کسب‌وکار متنوع می‌شود، دچار مشکل شوند.
در یکی از ارائه‌دهندگان خدمات فناوری که نرم‌افزار خود را نیز در اختیار داشت و توسعه می‌داد، مدیریت ارشد با تصمیم‌های تخصیص منابع دست و پنجه نرم می‌کرد و گاه برخی از بزرگترین روندهای صنعت را از دست می‌داد، به ویژه در انتقال نرم‌افزار ارائه‌دهنده به زیرساخت ابری. تنها پس از واگذاری کسب و کار خدمات خود بود که این شرکت توانست خود را به عنوان یک بازیگر در بازار نرم افزار به عنوان یک سرویس قرار دهد.
مدیریت سرمایه
ساختار گروهی همچنین می‌تواند تعیین چگونگی تعادل سرمایه‌گذاری در فرصت‌های پرخطر و با پاداش بالا (یا همانطور که در بیشتر شرکت‌ها «هیجان‌انگیزترین ابتکارات» شناخته می‌شود) در مقابل کم خطر برای مدیران دشوارتر کند. – برخی از مدیران اجرایی تمایلی به افزایش سرمایه برای واحدهای تجاری مجزا ندارند – به عنوان مثال در مورد خرید – زمانی که احساس می کنند قیمت سهام آنها منعکس کننده ارزش کامل سازمان نیست.
واگذاری واحدهای تجاری غیر اصلی می تواند به رفع این نگرانی ها کمک کند. به عنوان مثال، اگر یک شرکت فناوری، یک واحد تجاری زیرساخت قدیمی را به عنوان یک شرکت مستقل معرفی کند، ممکن است برای کسب و کار زیرساخت آسان‌تر باشد که سرمایه را برای خرید و ادغام بازار – بدون نیاز به رقابت برای تامین مالی با تمام کسب و کارها دیگر در شرکت فناوری دنبال کند.
مدیران اغلب اظهار می‌کنند که ارزش‌گذاری «مجموع همه بخش‌ها» در مقابل اعمال مضرب همتا برای هر کسب‌وکار در یک سبد، ارزش کامل کسب‌وکار آنها را منعکس نمی‌کند. این امر به این دلیل است که واحدهای تجاری منفرد نسبت به شرکت‌های خالص عملکرد کمتری دارند. بنابراین، در مورد شرکت فناوری، جداسازی کسب و کار زیرساخت های قدیمی این اختلال را از بین می برد و از نظر تئوری، اطمینان حاصل می کند که هر کسب و کار در مجموعه شرکت فن آوری در چند برابر منصفانه ارزش گذاری می شود.
برای شرکت‌هایی که معایب خود را تصدیق می‌کنند و به دنبال بهبود در عملیات، تمرکز مدیریت و سرمایه هستند، نیازی نیست که جدایی کار سختی باشد.
در بازارهای سرمایه کاملاً منطقی، ارزش حاصل از اسپین آف عمدتاً از بازده مدل عملیاتی که امکان پذیر می کند و توجه مدیریتی که آزاد می کند ناشی می شود. با این حال، بازارهای سرمایه کاملاً منطقی نیستند، و همانطور که اشاره کردیم، بسیاری از کسب و کارها با تصمیمات تخصیص مشکل دارند. علاوه بر این، حداقل یک تخفیف چند برابری در شرکت‌هایی با خطوط تجاری متنوع وجود دارد، شاید به این دلیل که سرمایه‌گذاران ترجیح می‌دهند به جای تکیه بر مدیریت، تصمیمات متنوع‌سازی خود را بگیرند. در نتیجه، شرکت هایی که به دنبال اسپین آف هستند، اغلب هر سه منبع ایجاد ارزش را در هنگام اعلام برنامه های خود در بر می گیرند.
درست است که برخی از شرکت‌های فناوری هنوز از رویکرد بزرگتر بهتر است پیروی می‌کنند. اما برای بسیاری دیگر، روزهای کنگلومرای متنوع در حال کاهش است.
تحقیقات و تجربه خود ما دو چیز را پیشنهاد می‌کند: اول، شرکت‌های با بهترین عملکرد، نه به این دلیل که متنوع هستند، بلکه به این دلیل که واقعاً بهترین مالکان کسب و کارها در مجموعه خود هستند، خوب عمل می‌کنند. و دوم، برای شرکت‌هایی که معایب خود را تصدیق می‌کنند و به دنبال بهبود در سه حوزه‌ای که قبلا ذکر شد (عملیات، تمرکز مدیریت و سرمایه) هستند، نیازی نیست که جدایی آنقدرها سخت باشد – تا زمانی که مدیران به طور سیستماتیک استراتژی های رشد، عملیات، استعدادها و تغییرات فرهنگی که شرکت مادر و واحد تجاری واگذار شده برای یک سناریوی برد-برد نیاز دارند.
https://www.mckinsey.com
