نوآوری با تعریف محدودیت‌های صحیح آغاز می‌شود

فیونا موری و السبت جانسون 05 آوریل 2021

چه چیزی باعث ابتکارات بزرگ می‌شود؟ اغلب این محدودیت‌ها است که این ابتکارات را خلق می‌کند -محدودیت‌هایی که طراحان را مجبور می‌کند که درمورد کل مسئله تجدید نظر کنند و برای حل آن مسئله کاملاً جدیدی ارائه دهند. نکته مهم در اینجا این است که محدودیت‌های خاص باعث تفکر بزرگ می‌شود، در حالی که برخی دیگر…

در سال 2012 از پروفسور MIT آموس وینتر خواسته شد که یک پای مصنوعی سبک و ارزان‌تر برای بازار بزرگ هند تولید کند. نه فقط کمی ارزان تر بلکه اندام‌های مصنوعی جدید باید 90٪ ارزان تر از مشابه فروخته شده در بازارهای غربی باشد تا نیازهای بیش از نیم میلیون عضو قطع شده از بدن افرادی را که توانایی تهیه پروتز ندارند که اغلب ده‌ها هزار دلار هزینه دارند، طی ۳ سال تأمین کند. تحت این محدودیت‌های چشمگیر، تیم Winter به اصول اساسی بازگشت و این مسئله را از نو طرح بندی کرد:

 چه چیزی می‌تواند علم حرکت را در مورد نحوه طراحی و ارائه پروتز کاملاً متفاوت به ما بیاموزد؟

 تیم بجای اتخاذ رویکردی سنتی، که به دنبال تقلید از پای انسان بود را کنار گذاشته و به جای آن از حرکات پایین پا تقلید می‌کند. تا سال 2019، تیم Winter’s از راه حل جدید و کم هزینه خود رونمایی کرده است -راه حلی که می‌تواند به راحتی با وزن و قد بیمار متناسب شود. از نظر هزینه، طرح و مواد با محصولات موجود تفاوت اساسی داشت. این دستاورد فقط به این دلیل امکان پذیر بود که محدودیت‌های اولیه اعمال شده بر روی چالش تعریف شده، مجبور به تفکر مجدد و کامل در مورد مسئله شد.

این داستان به ما یک موضوع را یادآوری می‌کند. یک درس ثابت از تحقیق در مورد نوآوری: گرچه ممکن است به نظر میرسد خلاقیت بدون محدودیت بهترین مسیر برای نوآوری باشد، اما در صورت تفکر به محدودیت‌های نوآوری، برخی از ابتکاری‌ترین نتایج حاصل می‌شود.

اما نوع و کیفیت محدودیت‌ها مهم است. رهبرانی که با آن‌ها صحبت می‌کنیم (به ویژه در بخش دولتی) به طور معمول دو محدودیت مشترک برای تیم نوآوری آن‌ها ایجاد می‌کنند: بودجه و ریسک. آن‌ها به تیم‌ها می‌گویند هزینه نوآوری آن‌ها نباید بیش از یک مقدار مشخص باشد – رقمی مبتنی بر پیش فرض‌ها درباره اینکه تیم چه راه حلی ارائه می‌دهد. به طور مشابه، محدودیت‌های مربوط به خطرات را با تیم مرتبط می‌کنند: «کاری بیش از حد خطرناک انجام ندهید، خصوصاً کاری که ممکن است کسب و کار موجود را سست کند یا شکست نخورید، زیرا این چیزی نیست که باعث ارتقای شما می‌شود.»

متأسفانه، هیچ یک از محدودیت‌ها در عمل مفید نیست. در حقیقت، آن‌ها معمولاً با محدود کردن نوآوری در راه حل‌های آزمایش شده و جلوگیری از طرح مجدد ریشه‌ای مسئله، عواقب منفی ناخواسته‌ای را به بار می‌آورند. در نتیجه، توانایی تیم برای تصور مجدد راه حل‌ها از همان ابتدا اساساً مختل می‌شود.

اما در طول بحران Covid-19، فوریت مسئله باعث شد محدودیت‌های بودجه/ریسک سنتی جایگزین دو گزینه شود – یکی که به اعتقاد ما نوآوری واقعی را پشتیبانی می‌کند:

• محدود کردن نتایج، به عنوان مثال «آزمایش آنتی بادی جدید باید این سطح از حساسیت را داشته باشد» یا «دستگاه تنفس جدید باید این قابلیت را داشته باشد»؛

و سپس، در متن این نتیجه جدید، هدف:

• محدود کردن زمان، به عنوان مثال «ما به یک آزمایش قابل اعتماد توسط Q2 نیاز داریم» یا «بیمارستان جدید باید ظرف یک هفته آماده شود.»

محدود کردن نتایج و زمان در تعدادی از مفاهیم استراتژی موجود سابقه داشته است. یکی از ما نشان داده است که اگر مدیران می‌توانند با بهترین ایده‌ها در مورد چگونگی ارائه استراتژی یا تغییرات جدید، پاسخ دهند، باید نتایج روشن و طولانی مدت را مشخص کنند. مفهوم مشابه دیگر، هدف فرماندهی است. در اینجا، رهبران نظامی به سربازان خود پیام واضحی درمورد آنچه باید دست یابد و تا چه زمانی مثلاً «ما باید فردا آن منطقه را تصرف کنیم» می‌دهند، اما تصمیم گیری در مورد چگونگی انجام این کار را به افراد در میدان می‌سپارند. توجه داشته باشید که در دستور فرمانده گفته نشده است: «شما نمی‌توانید بیش از این مقدار هزینه کنید» یا «ما هیچ مردی را نمی‌توانیم از دست بدهیم.» در عوض، نتایج و محدودیت های زمانی را بیان می‌کند تا سربازان  حق چگونگی انجام این کار را داشته باشند و با تغییر شرایط در میدان و ظهور تاکتیک‌های دشمن بتوانند پاسخ دهند.

بنابراین، چرا این محدودیت‌های جایگزین -نتیجه و زمان- بهتر کار می‌کنند و چگونه می‌توانیم به طور موثرتری از آن‌ها استفاده کنیم؟

محدودیت نتیجه

مشخصه اصلی محدودیت نتیجه گرایی، جای تعجب نیست که تمرکز آن بر نتیجه نهایی است. این امر به جای فرآیند یا قواعد تولید شده توسط آن، تعریف می‌کند که یک راه حل خوب برای کاربران، پرداخت کنندگان یا سرمایه‌گذاران چه کاری انجام می دهد. ما سه رویکرد را شناسایی کرده‌ایم که رهبران با استفاده از آن‌ها محدودیت های موثر را اعمال می‌کنند.

اولاً، سازمان می‌تواند یک محدودیت جدید و بزرگ را تعیین کند – محدودیتی که مردم را مجبور کند به طور اساسی متفاوت در مورد مسئله فکر کنند. پای مصنوعی جدید بسازید که 90٪ ارزان تر از محصولات موجود باشد، نمونه‌ای از این موارد است.

دورترین مناطق جهان را به اینترنت متصل کنید مثال مرتبط  دیگری است. این چالش مبتنی بر نتیجه بود که Google، از طریق واحد X Google X سابق، تیم Project Loon را تعیین کرد. این تیم با تمرکز بر نتیجه و نه پیش فرض در مورد چگونگی تحویل، ایده اتصال مناطق دورافتاده را با استفاده از بالن‌های استراتوسفری غول پیکر به جای قرار دادن کابل در زمین ایجاد کردند. آن‌چه که ممکن است به نظر برسد یک ایده دیوانه کننده است ولی اکنون در حال تحقق است: پروژه لون اکنون در حال همکاری با شرکت‌های مخابراتی برای ارائه خدمات اینترنتی در مناطق دور افتاده آفریقا و آمریکای لاتین است.

مطمئناً چنین پروژه‌هایی به جای 10٪ همیشه 10 برابر موفق نخواهند شد. اما حتی اگر ایده‌هایی که تولید می‌کنند همه امکان اجرا ندارند، آن‌ها اغلب منبعی برای ایجاد ایده‌های کاملاً جدید هستند و این بدان دلیل است که داشتن هدف بزرگ و جسورانه محیطی را ایجاد می‌کند که ایده‌ها برای تحقق نتیجه باید بسیار بزرگ و جدید باشند، ایده‌های بزرگ و جدید دقیقاً همان چیزی است که شما بدست میاورید.

روش دوم تعیین محدودیت‌های متناقض است. اینجا، جایی است که دو یا چند نتیجه به ظاهر متناقض – که به نظر می‌رسد تحقق آن‌ها غیرممکن است -یک ارزیابی اساسی مجدد از فضای راه حل را ایجاد می‌کنند. ایچیرو سوزوکی، مهندس ارشد تویوتا، هنگام طراحی آن‌چه که به خط لکسوس تبدیل شد، شرط بندی کرد که ماشین جدید باید سریع‌تر، سبک‌تر و دارای مصرف سوخت کمتری نسبت به سدان‌های لوکس موجود باشد. دستور پر از تناقض بود. سریعتر ساختن ماشین معمولاً به معنای داشتن موتور بزرگ‌تر و سنگین‌تر است. سبک کردن آن بدون به خطر انداختن قدرت به معنای کنار گذاشتن لوکسی است که برای این بخش ضروری است. بنابراین، تیم لکسوس به اصول بازگشت و اساسی ترین مفروضات خود را در مورد چگونگی ساخت ماشین ارزیابی کرد. در کنار ده‌ها ایده جدید کوچکتر، آن‌ها یک موتور آلومینیومی در نوع خود جدید طراحی و ساخته‌اند که باعث سبک شدن 120 پوندی خودرو، بهبود وزن و بهره وری سوخت،  شده است و در نتیجه تقاضای ظاهراً غیرممکن را تأمین می‌کند.

روش سوم تعیین موارد غیر مجاز است. این امر به ویژه هنگامی که بسیاری از راه حل‌های موجود وجود دارد بسیار مفید است. به عنوان مثال، هنگامی که MIT در حال بررسی نحوه بازگرداندن دانش جویان به دانشگاه در طی همه گیر شدن بیماری در پاییز سال 2020 بود، در ابتدا دانشگاه طوری کار می‌کرد که گویی همه گزینه‌ها روی میز است. در نتیجه، پیشرفت سخت و کند بود. سپس MIT تصمیم گرفت که برخی از نتایج قابل قبول نباشد -به عنوان مثال، مواردی که مانع از فارغ التحصیلی دانش جویان در سال 2021 می‌شود. این بلافاصله مشخص کرد که چه کسانی دانشجوی اولویت دار هستند و اگر آن افراد در دانشگاه بودند، این به آن‌ها می‌گفت که چند نفر دیگر، نمی‌توانند باشند. با مشخص کردن موارد غیر قابل قبول، MIT دامنه مشکل را کاهش داده و فرایند متمرکزتر و در نتیجه سریعتری ایجاد می‌کند.

رهبران با تعیین محدودیت نتیجه بصورت روشن، اکنون می‌توانند توجه خود را به دومین محدودیت جایگزین معطوف کنند.

محدودیت زمانی

دومین محدودیت مفید، ضرب الاجل است. رابطه بین فشار زمان و عملکرد کاملاً ثابت شده است: قانون Yerkes-Dodson از سال 1908 وجود داشته است. مردم از تحت فشار قرار گرفتن سود می‌برند زیرا این امر باعث تمرکز و کار سریعتر می‌شود، به شرطی که مردم معتقد باشند عدم رعایت مهلت مقرر واقعی است عواقب -همه ما تفاوت بین ضرب الاجل واقعی و تقلبی را می‌دانیم- و به شرطی که فشار آنقدر زیاد نباشد که باعث ایجاد استرس و سایر واکنش‌های قاتل عملکرد شود.

اما چرا محدودیت زمانی برای نوآوران موثرتر از محدودیت بودجه است؟ این بیشتر به این دلیل است که مردم گذر زمان را بسیار کمتر از کسری بودجه تجربه می‌کنند، جایی که اطلاعات مربوط به موقعیت پولی و نقدی پروژه برای مدیران خط مقدم اغلب نامرئی است لذا مسئولیت هزینه بیش از حد انجام شده، همیشه روشن نیست.

نکته اصلی این است که برای ارائه نوآوری چارچوب زمانی متناسب با نتیجه‌ای که تعیین کرده‌اید، تنظیم کنید. این در تضاد با عادت خیلی معمول متصل کردن بازه‌های زمانی با روند داخلی کسب و کار شما است، به عنوان مثال، روند برنامه ریزی سالانه، چرخه بودجه بندی و غیره. در مقابل، یک بازه زمانی مناسب به معنای برنامه‌ای است که به اندازه کافی طولانی باشد نوآوری واقعی را که اغلب به منحنی J سرمایه گذاری نیاز دارد، فراهم می‌کند، اما به اندازه کافی کوتاه است به این معنی که مردم برای تحویل و حرکت در چندین حلقه یادگیری در اسرع وقت احساس فوریت می‌کنند.

بنابراین چگونه می‌توانید بازه زمانی مناسب را تنظیم کنید؟ گاهی اوقات رویدادها یا رقبا این امر را برای شما ایجاد می‌کنند، اما اغلب تعیین مهلت‌های داخلی به عهده رهبران است. ما متوجه شده‌ایم که سه روش به ویژه به خوبی کار می‌کنند.

اولین گزینه تنظیم بازه زمانی کلی و سپس تقسیم آن، ساختار کلی تحویل در یک سری جریان کاری است. به عنوان مثال، یک بازه زمانی می‌تواند بر مرحله تولید ایده اعمال شود‌، جایی که تیم‌ها این مشکل را کشف می‌کنند. رهبران با فراخوانی زمانی و ایجاد دو ایده برتر، سپس برای مرحله بعدی کار، یک بازه زمانی دوم را انتخاب می‌کنند، جایی که این ایده‌ها به گزاره‌های عملیاتی (یعنی قابل آزمایش) تبدیل می‌شوند.

برای سازمان‌ها مناسب‌تر از پروژه‌ها، گزینه دیگر این است كه رهبران اهداف بزرگ و چند ساله استراتژیكی را تعیین كنند -به عنوان مثال، سهم خاصی از بازار یا نسبت هزینه- برای اندازه گیری پیشرفت به نقاط عطف سه ماهه تقسیم می‌شوند. ترکیبی از اهداف بلند مدت و نقاط عطف کوتاه مدت بهترین موارد را برای هر دو حوزه فراهم می‌کند: یک هدف به اندازه کافی بزرگ به اندازه کافی دور برای ایجاد تغییرات اساسی اما با نقاط عطف منظم برای اینکه اندازه و مقیاس کار هر دو قابل کنترل‌تر و سریع‌تر باشد. این امر به طور همزمان احساس فوریت بیشتری به کار می‌بخشد (به لطف نقاط عطف کوتاه مدت) بلکه به مدیران این امکان را می‌دهد تا پروژه‌های بزرگتر و پرخطر را با تکرارهای متعدد انجام دهند، زیرا هدف بلند مدت آن‌ها باند انجام این کار را به آنها می‌دهد.

رویکرد سوم، سوال ساده این است که «در هفته / ماه / سال چه چیزی را می‌توانیم به دست آوریم؟» به عنوان مثال، رویکردهای چابک اغلب به جای صرف وقت و تلاش برای تعیین اهداف خرد بیشتر قبل از شروع کار، به این موضوع توجه دارند که چه تعداد ویژگی و عنصر جدید را می‌توان در یک دوره معین گنجانید. برجسته‌ترین مواردی که در موارد اضطراری همه اولویت‌های دیگر را از بین می‌برد و این روش دیگری برای رهبران است که می‌توانند درجه آزادی تیم‌ها را کاهش دهند، بنابراین بر سرعت مورد نیاز برای تولید راه حل‌های عملی تأکید می‌کنند. برای کارایی این گزینه، رهبران باید به طور گسترده در مورد نتایج مورد نیاز توافق کنند اما با تعریف دامنه صرفاً بر اساس زمان موجود، تلاش بر روی آن‌چه می‌توان به سرعت انجام داد متمرکز است.

ترکیب نتیجه و بازه‌های زمانی

اگرچه هر دو نتیجه و محدودیت‌های زمانی بهتر است، اما ما ادعا می‌کنیم به تنهایی بهتر از محدودیت‌های بودجه‌ای یا ریسکی هستند، اما حاصل ترکیب آن‌ها بیشترین اثربخشی است.

ما این موضوع را در تولید واکسن Covid-19 مشاهده کرده‌ایم. نتایج واضحی وجود داشت: از شما در برابر ویروس محافظت می کند بدون اینکه صدمه بیشتری به شما برساند. بازه زمانی نیز مشخص بود: در اسرع وقت. پروتکل‌های تنظیم و تست، راهنمایی در مورد نتیجه  را ارائه می‌دهند اما فوریت افراد را مجبور می‌کند که در مورد چگونگی انجام آزمایش و ارزیابی متفاوت فکر کنند.

توالی تعیین شده این دو محدودیت نیز مهم است. چارچوب های زمانی معمولاً به محض توافق به نتیجه می رسد. توسعه وسایل نقلیه مستقل DARPA نمونه خوبی از ترکیب محدودیت های زمان و نتیجه است. نتیجه هدف ساخت یک خودروی خودمختار بود که بتواند سفری سه مایلی را طی کند و DARPA تصریح کرد که نمونه اولیه باید در تاریخ مشخصی تحویل داده شود. اضافه شدن ضرب الاجل (که مانند تمام مهلت های دارپا کوتاه بود) به این معنی بود که کارهای اکتشافی – که می توانست به طور نامحدود ادامه یابد – باید به سرعت تمام شود تا زمان لازم برای تولید نمونه های اولیه باقی بماند. این ترکیب از نتایج بلند پروازانه و محدودیت های زمانی باعث می شد که شرکت کنندگان به سرعت نمونه های اولیه ای ابتکاری تولید کنند.

بنابراین، رهبران چگونه می توانند این رویکرد را برای آنها بکار برده و با  تیم هایشان کار کنند؟ آنها باید شروع به بررسی سبک کار خود کنند. ما چند مهارت و ذهنیت اساسی را شناسایی کرده ایم که رهبران باید پرورش دهند.

• تصمیم گیری درمورد نتایج / زمان و نه بودجه / ریسک ،  مستلزم آن است که رهبران به نحوه ی عملکرد خود روی بیاورند. برای اینکه بیشتر در آینده متمرکز شوند ، رهبران باید زمان بیشتری را با افراد فنی ، عملیاتی و آینده محور در داخل و خارج از سازمان بگذرانند. برای انجام این کار ، آنها باید زمان را به دور از کنترل خطرات یا بودجه در کسب و کار اختصاص دهند. این احتمالاً به یک طراحی مجدد اساسی در چرخه برنامه ریزی و بودجه بندی آنها نیاز دارد.
• برای تعیین نتایج موثر، رهبران باید دیدگاهی در مورد چگونگی پیشرفت آینده ایجاد کنند. رهبرانی که با آن‌ها کار کرده‌ایم و این‌ها اغلب روایت‌های استراتژیک خود را با این عنوان آغاز می‌کنند، «از آنجا که معتقدیم [جای خالی را در مورد آینده] پر کنید، ما این فناوری خاص، بازار یا بخش مشتری را هدف قرار خواهیم داد.» در این چارچوب، آن‌ها فرضیه‌های روشنی را تهیه می‌کنند – هر یک از این نتایج را هدف قرار می‌دهند – که با استفاده از آن‌ها می‌توانند نقطه نظرات اولیه خود را آزمایش و اصلاح کنند. به عنوان مثال، نوبر آفیان، یکی از حامیان اولیه مدرنا و یکی از همکاران سابق وی در MIT Sloan، توصیف کرده است که چگونه او برای اولین بار چندین آینده احتمالی را تصور می‌کند، جایی که علم یا فناوری می‌تواند نیازهای برآورده نشده را برطرف کند. سپس با انتخاب طرح، احتمال دستیابی به آن در مقابل تأثیر احتمالی این کار، کسی را که می‌خواست ابتدا دنبال کند انتخاب می‌کرد. پس از انتخاب اولویت برای پیگیری، مسیرهای دستیابی به آن توسعه یافته و آزمایش می‌شوند.
• برای شکل دادن به تصمیمات نتیجه گرا بصورت بهتر، رهبران باید مهارت‌های سناریوی سازی را توسعه و پاداش دهند – تشخیص دهند که این مهارت‌ها با مهارت‌های برنامه ریزی متفاوت است. غالباً، سناریوهای متمرکز بر آینده با وضعیت فعلی بازار یا فعالیت تفاوت چندانی ندارند، بیشتر به این دلیل که افرادی که این سناریوها را شکل می‌دهند، برنامه ریز هستند تا آینده نگر. این ممکن است بدان معنی باشد که شما برای این بخش از فرآیند نیاز به استخدام مشاوران متخصص دارید، اما اگر سناریوهایی کاملاً متفاوت ایجاد کند، ارزش آن را دارد.
• و از آنجا که داده‌های روند کار همیشه متناقض خواهد بود، با کمی تمایز واضح بین آن‌چه که سیگنال است و آن‌چه که نویز است، تیم‌ها باید بتوانند نقطه نظرات خود را بدون ترس و خجالت از بین ببرند. این امر مستلزم این است که تیم‌ها ایمنی روانی کافی را ایجاد کنند تا بتوانند درمورد آنچه داده‌های متناقض به آن‌ها می‌گوید، انتخاب کنند که کدام یک از گزینه‌های بیشمار را دنبال کنند، جنگ‌های مثبتی داشته باشند.
• تحمیل ضرب الاجل‌های موثر به شجاعت نیاز دارد. به طور خاص، رهبران باید آماده باشند تا به طور بالقوه سرمایه گذاری را برای توسعه ایده‌های متعدد هدر دهند زیرا زمان زیادی که برای توسعه یا پرداخت ایده‌ها صرف می‌شود، باعث می‌شود تا شما مجبور شوید بازار را به ایده خود برسانید. زمان محدود است، بنابراین طرح‌ها باید مدیریت شود.

ما معتقدیم که با اتخاذ دو محدودیت متفاوت – نتایج و زمان – سازمان‌ها می‌توانند نوآورتر شوند. بنابراین آن‌ها می‌توانند هم از نظر بودجه و هم از نظر ریسک – محدودیت‌های سنتی – محدودیت بیشتری داشته باشند زیرا عمدتا به دلیل تحمیل روشن نتیجه و محدودیت‌های محدود به زمان، کمک می‌کند تا نوآوری ارزشمندتری ارائه شود (هدف از محدودیت بودجه، به هر حال) و در معرض خطر کمتری قرار دارد. همانطور که افرادی که در تیم‌های نوآوری شما کار می‌کنند به شما خواهند گفت، این خبر خوبی برای نوآوری واقعی است.