متن:
بیست سال پیش به کارخانه نوآوری اینگونه نگاه می شد . کل نگار
توسط: اندرو هارگادون و رابرت ساتن از مجله (مه – ژوئن 2000)
یاز هر مدیرعامل در جهان بخواهید که یک لیست از پنج خواسته برتر خود را بنویسد ، ما تضمین می کنیم که “ایده های بیشتر – ایده های بهتر!” به نوعی ظاهر می شوند که به احتمال زیاد در صدر لیست خواهند بود. مدیران عامل می دانند که ایده ها و نوآوری با ارزش ترین دارایی در اقتصاد نوظهور و همچنین به طور فزاینده ای در موسسات اقتصاد قدیمی نیز در حال شکل گیری است . بدون جریان مداوم ایده ها ، کسب و کار به منسوخ شدن محکوم می شود.
ما پنج سال گذشته را صرف مطالعه کسب وکار هایی کرده ایم که به طور مداوم نوآوری دارند و خبرهای خوبی برای رهبران کسب و کار ها در این زمینه داریم. بهترین این نوآوران ، تولید و آزمایش ایده های جدید را سیستماتیک کرده اند . سیستمی که آنها ابداع کرده اند را می توان تقریباً در هر جایی تکرار کرد ، زیرا این امر ارتباط با سازمان و نوع نگرش حاکم در آن داشته و ارتباط زیادی با پرورش نبوغ افراد ندارد.
ما دو چیز بزرگ یاد گرفتیم. اولین مورد این است که بهترین مبتکران به طور سیستماتیک از ایده های قدیمی به عنوان مواد اولیه یکی پس از دیگری برای ایده های جدید استفاده می کنند. ما دانش استراتژیک آنها را کارگزار می نامیم. شرکت هایی که این کار را انجام می دهند به عنوان واسطه یا کارگزار بین مجموعه ای از ایده های جدا گانه عمل می کنند. آنها از نقطه مقابل خود برای شناسایی ایده های قدیمی استفاده می کنند که می توانند در مکان های جدید ، روش های جدید و ترکیبات جدید مورد استفاده قرار گیرند.
جذب ایده ای که در یک زمینه معمول است و انتقال آن به زمینه ای که اصلاً معمول نیست ، البته راهی جدید برای ایجاد خلاقیت نیست. تاریخچه نوآوری در فن آوری با مثالهایی از این دست پر شده است. وقتی برای اولین بار ، موتور بخار در معادن مورد استفاده قرار گرفت ۷۵ سال طول کشی تا رابرت فولتون عمیقا در مورد نوآوری اصلی بیندیشد ، وی این ایده را ابداع کرد که چگونه می توان از آن برای رانش قایق ها استفاده كرد و اولین قایق بخار تجاری را توسعه داد. هیچ کس آنچه را که فولتون در ذهن داشت با کاربرد آن در قایق انجام نداده بود. او یک روش جهشی را به کار برد و آن را در مسئله ای کاملاً متفاوت یعنی تأمین انرژی قایق ها اعمال کرد و آن را به روشی که مورد قبول بازار بود اجرا کرد.
تاریخچه نوآوری در فن آوری پر از نمونه هایی از دلالان دانش است که ایده هایی از زمینه های متفاوت را گرد هم آورده اند.
شرکت هایی که ما مورد مطالعه قرار دادیم به چگونگی انجام این جهش بارها و بارها پی برده اند (که این دومین چیز بزرگی است که یاد گرفتیم). ما رویکرد آنها را چرخه کارگزاری دانش می نامیم. این نظریه از چهار شیوه کار بهم پیوسته تشکیل شده است: گرفتن ایده های خوب ، زنده نگه داشتن ایده ها ، تصویر سازی استفاده های جدید از ایده های قدیمی و آزمایش مفاهیم امیدوار کننده. ما نشان خواهیم داد که نوآوران چگونه این استراتژی را اجرا می کنند و سایر شرکت ها می توانند از آنها درباره نوآوری یاد بگیرند.
چرخه کارگزاري دانش
ما در انواع موضوعات مورد توجه مبتکران ، روشهای سیستماتیک را پیدا کردیم. شرکت های طراحی محصول مانند IDEO Product Development ، مخترعان مدل های تجاری مانند Idealab! ، بازرگانان دانش در داخل شرکت های مشاوره و کارگزارانی مانند گروه مشاوره ای زنجیره تامین Hewlett-Packard در شرکت های بزرگ در این محیط ، وجود داشتند. بازارها و موضوعات کار آنها متنوع بود ، اما رویکردهای آنها متفاوت نبود. در واقع ، چهار فرآیند بهم پیوسته ای که مشاهده کردیم در بین شرکت ها و صنایع به طور قابل توجهی یکسان بود.
جذب ایده های خوب
اولین قدم جذب و آوردن ایده های امیدوار کننده است. کارگزاران – شرکت هایی که با مشارکت در کارگزاران دانش نوآوری می کنند – تمایل دارند بازارهای مختلف ، صنایع ، مکان های جغرافیایی یا واحدهای تجاری را زیر نظر بگیرند. آنها مرتباً فناوری ها ، محصولات ، شیوه های تجاری و مدل های تجاری اثبات شده را مشاهده می کنند و تشخیص می دهند که ایده های قدیمی منبع اصلی ایده های جدید آنها هستند – حتی اگر مطمئن نباشند که یک ایده قدیمی در آینده چه کمکی می کند. وقتی دلالان با ایده امیدوار کننده ای روبرو می شوند ، آن را کنار نمی گذارند. آنها در ذهن خود – و حتی الامکان با دست – با آن بازی می کنند تا بفهمند چگونه و چرا اینگونه کار می کند ، تا چیزهای خوب و بد آن را یاد بگیرند و خیال پردازی در مورد روشهای جدید استفاده از آن را شروع کنند.
به نظر می رسد طراحان IDEO ، که در پالو آلتو ، کالیفرنیا مستقر هستند ، وسواس زیادی در یادگیری موارد و محصولاتی دارند که فوراً از آنها استفاده نمی کنند. یک روز ، دو مهندس را مشاهده کردیم که ظرف دستمال را باز کردند تا به داخل آن نگاه کنند. یک بار دیگر ، ما یک دوربین دیجیتال جدید را به یک جلسه طوفان فکری آوردیم ، و جلسه ده دقیقه به تأخیر افتاد تا که مهندسان اسباب بازی جدید ما را از هم جدا کردند تا ببینند چگونه طراحی و ساخته شده است. طراحان IDEO برای دیدن محصولات جدید و یادآوری ایده های قدیمی به فروشگاه محلی Ace Hardware مراجعه ویا به مکانهایی مانند تالار مشاهیر باربی ، حیاط حیاط هواپیما و مسابقه ای می روند که در آنجا روبات های سفارشی تا حد مرگ با هم می جنگند.
کارگزاران حتی بیشتر از انجام کارهای متمرکز بر روی مشکلات خاص ، به ویژه هنگام مطالعه صنایع جدید یا بازدید از مکان های جدید ، ایده های بیشتری می گیرند. بیش از 100 سال پیش ، دستورالعمل های توماس ادیسون در مورد نحوه شروع یک پروژه جدید به شرح زیر بود: “ابتدا ، ساخت و ساز موجود را مطالعه کنید. دوم ، تمام تجربیات گذشته را بخواهید . هر آنچه را که می توانید در این زمینه بخوانید و بخوانید. کارخانه های اختراع مانند IDEO و Design Continuum در بوستون امروز تقریباً همان کارهایی را انجام می دهند که انگار می خواهند طرحی جدید را ارائه دهند. آنها محصولات و نوشته های مربوط به آن محصولات را جمع آوری می کنند ، و – شاید مهمترین آنها – نظرات کاربران را مطالعه می کنند.
کارخانه نوآوری اصلی
توماس ادیسون چهره خود را به عنوان قهرمان مخترع و نبوغ تنها پرورش داد ، اما بزرگترین آفرینش او ممکن است که خود اختراع باشد …
هنگامی که Design Continuum برای بهبود ابزارها و تکنیک های مورد استفاده در جراحی زانو انتخاب و بکار گرفته شد ، مهندسان آن به کنفرانسی رفتند و در آنجا پزشکان را مجبور کردند روند جراحی را به گونه ای ایجاد کنند که به مهندسان امکان تماشای جراحی و صحبت با جراحان را بدهد.
یکی از مهندسان این صحنه را اینگونه توصیف کرد: “ما می خواستیم مراحل کار را مشاهده کنیم ، بنابراین یک آزمایشگاه جسد داشتیم که در واقع یک اتاق ، اتاق سخنرانی و دیگری 12 جسد بود. آنها اتاق را تا 50 درجه فارنهایت سرد می کردند ، جسد در آنجا بود و یک نگهبان 24 ساعته مطمئن می شد که کسی به طور تصادفی داخل آن نمی شود. ما فقط می خواستیم ببینیم که پزشکان چگونه از ابزارها ، بلوک های کوچک و چیزهایی که برای انجام کار بصورت یک رویه استفاده می کنند. “
نتیجه چه شد ؟ طراحان متوجه شدند كه جراحان عادتهای كاملی را برای جبران آنچه مهندس به عنوان “بازوی سوم گمشده” توصیف كرده است ، ایجاد كرده اند. این امر باعث ایجاد ابزاری جدید برای جراحی شد که به پزشکان امکان می داد تا مچ دست را گرفته ، بچرخانند و عمل کنند.
هنگامی که از Design Continuum خواسته شد یک شیر آشپزخانه ابتکاری برای یک مشتری که دهها سال است شیر آب و محصولات مرتبط با آن را تولید می کند ، طراحی کند که مصرفش نه تنها در مورد شیرآلات آشپزخانه بلکه در مورد شیرآلات مورد استفاده در اتومبیل و پزشکی ، بوده و در این راستا یک آزمایش بزرگ را انجام دهد. محصولات و اسباب ها ی نهایی طراحی شده ، با استفاده از بسیاری از این ایده ها ، یک شیر آب خروجی بود که دارای یک فیلتر و مدار مجتمع برای ردیابی وضعیت عمر فیلتر بود. شیر آب مشتری را که مهندسانش ابداع کرده بودند پس از سالها فعالیت در این کار خوشحال کرد . همانطور که مدیرعامل شرکت شیر سازی گفت ، استراتژی Design Continuum شما را از جزمیت در هر صنعتی آزاد می کند.
کارگزاران همچنین ایده های جدید را به روش های کلی تر بررسی می کنند ، زیرا ممکن است چنین تعاملی در پروژه بعدی یا پروژه بعد از آن نتیجه بدهد. مرکز فناوری استراتژیک مشاوره آندرسن ، مدیران صنایع گوناگونی را برای گفتگو در مورد ایده های محصولات به ارمغان می آورد. جو کارتر ، رئیس مرکز ، توضیح می دهد ، “ما از افرادی دعوت می کنیم که وظیفه آنها نگرانی در مورد آینده شرکت هایشان است.” مهندسان مرکز فناوری فناوری Boeing’s با برگزاری همایش های گسترده فن آوری شرکت ، ایده ها را ادامه می دهند. اعضای گروه مشاوره زنجیره تأمین HP در کارگاه هایی مانند مجمع جهانی تأمین زنجیره استنفورد شرکت می کنند تا درباره شیوه های مورد استفاده در صنایع و کشورهای مختلف اطلاعات کسب کنند.
بنابراین کارگزاران مجموعه عظیمی از ایده ها را ایجاد می کنند. برخی منجر به نوآوری می شوند ، برخی دیگر نه. مهم این است که آنها آنجا هستند. ادیسون یک بار گفت: “برای اختراع ، شما نیاز به تخیل خوب و انبوهی از آشغال دارید.”
زنده نگه داشتن ایده ها.
این مرحله دوم بسیار حیاتی است زیرا در صورت فراموش شدن ایده ها نمی توان از آنها استفاده کرد. روانشناسان شناختی نشان داده اند که بزرگترین مانع در حل مشکلات اغلب نادانی نیست. این است که مردم نمی توانند در زمان مناسب انگشت خود را روی اطلاعات لازم قرار دهند ، حتی اگر قبلاً آن را یاد گرفته باشند. حفظ خاطرات سازمانی حتی سخت تر است. شرکت ها با ترک افراد سازمان ، آنچه را آنها یاد می گیرند از دست می دهند. فاصله جغرافیایی ، درگیری های سیاسی ، رقابت داخلی و سیستم های تشویقی بد ممکن است مانع گسترش ایده ها شود.
شرکتهای طراحی محصول که ما مورد مطالعه قرار دادیم خصوصاً در زنده نگه داشتن ایده ها مهارت دارند ، تا حدی به دلیل اینکه بسیاری از انبار ایده های هر شرکت در اشیایی قرار دارد که طراحان می توانند به آنها نگاه کنند ، آنها را لمس کنند و با آنها بازی کنند (جستجو در یک گروه ناخواسته واقعی آسان تر از یک ایده مجازی. IDEO دانش جمع آوری شده ناخواسته را سازمان داده است. بسیاری از طراحان قطعات پلاستیکی ، اسباب بازی ها ، نمونه های اولیه ، نقاشی ها و طرح هایی را در دفاتر خود به نمایش می گذارند. یک مهندس ، دنیس بویل ، دارای مجموعه ای کاملاً التقاطی از اقلام است که دائماً در مورد آنها صحبت می کند و آنها را به جلسات طوفان مغزی می آورد تا از طرح های جدید الهام بگیرد. چند سال پیش ، 23 اتومبیل اسباب بازی و روبات باتری ، 13 کلید پلاستیکی هتل که در هنگام سفر جمع شده ، یک چراغ قوه ای که هنگام فشردن دسته روشن می شود ، یک پمپ صنعتی ، 11 نمونه اولیه از یک کامپیوتر قابل حمل ، 14 نمونه اولیه شامل این موارد است. یک ایستگاه متصل به کامپیوتر ، شش کامپیوتر در مراحل مختلف جداسازی قطعات ، 15 اتصال دهنده از پروژه های گذشته ، انبوهی از درایو های دیسک ، مجموعه ای از لوله های خمیر دندان ، یک اسباب بازی فوتبال ، یک جفت عینک اسکی که او طراحی کرده است ، یک فریزبی که زیر آب پرواز می کند ، و ده ها محصول و بخش دیگر. وی این مجموعه را به عنوان “یک فرایند جمع شده یا عکس های سه بعدی از ایده های پروژه های قبلی” به تصویر می کشد.
اما داستان بیشتر از اینها است. شش دفتر IDEO در مکان های پراکنده دارای کابینت های معروف به Tech Boxs هستند که در آن طراحان خزانه مشترک بیش از 400 ماده و محصول را قرار داده اند: باتری های کوچک ، کلید ، پارچه تیره ، صفحه مدار انعطاف پذیر ، موتورهای الکتریکی ، بلندگوهای پیزوالکتریک و چراغ ، آب نبات هولوگرافیک ، لولاهای یک تکه ، یک گردو با روکش فلز ، مسواک های تجاری ، لوله های تخته سه لا و فلیپ فلاپ هاوایی که همه طراحی شده است. این به عنوان مجموعه ایده های جالب Boyle آغاز شد ، اما هنگامی که افراد IDEO برای کمک به ابداع چیزهای جالب جدید رقابت می کردند ، به یک بازی شناختی تبدیل شد.
همانطور که اگر مجموعه بویل به طور مداوم درباره این موارد صحبت و درباره چگونگی استفاده از آنها بحث نمی کرد ، مجموعه بی فایده خواهد بود ، اگر طراحان دائما به موارد نگاه نکنند ، با آنها بازی نکنند و خاطرات موجود در جعبه های فناوری به زودی از بین می روند.
یاد بگیرید از آن در کار خود استفاده کنید . هر Tech Box اکنون توسط متولی محلی نگهداری می شود و هر قطعه در اینترانت IDEO ثبت می شود. طراحان می توانند دریابند که هر محصول یا ماده ای چیست و چه کسی بیشتر درباره آن در داخل و خارج از IDEO می داند. مهندس کریستین کورجان ، سرپرست مسئول IDEO’s Tech Boxs ، میزبان یک کنفرانس هفتگی با متولیان محلی است که در آن آنها در مورد موضوعات جدید اضافه شده و موارد استفاده در پروژه های جدید صحبت می کنند.
زنده نگه داشتن ایده ها در موارد ملموس دشوارتر است. افرادی که سیستم های مدیریت دانش را برای مشاوره آندرسن و مک کینزی طراحی کرده اند ، در ابتدا گزارش ها ، سخنرانی های پاورپوینتی و لیست بهترین روش ها را می دانند. آنها تصور می کردند مشاوران فقط با خواندن از طریق پایگاه های داده قادر به حل مشکلات خواهند بود. اما مشاوران دریافته اند که این سیستم ها بیشتر به عنوان صفحه های زرد حاشیه دار مفید هستند و به آنها کمک می کنند تا بفهمند با چه کسی می توانند در مورد چگونگی استفاده واقعی از دانش صحبت کنند و ممکن است دوباره مورد استفاده قرار گیرند. با درک نیاز به ارتباط مشاوران به جای ارجاع آنها به اطلاعات ذخیره شده ، مک کینزی تیم پاسخ سریع خود را ایجاد کرد ، که قول می دهد – در طی 24 ساعت – هر مشاوری را که با مشکلی روبرو می شود با دیگران که ممکن است دانش مفیدی داشته باشند ، ارتباط دهد. تیم این موفقیت را تا حد زیادی با دانستن اینکه چه کسی در مک کینزی جه جیزی می داند ، به دست می آورد.
انتشار اطلاعات راهی قدرتمند برای زنده نگه داشتن ایده ها است. ادیسون به خاطر توانایی خود در به خاطر سپردن ایده های قدیمی و اینکه توسط چه کسی ابداع شده ، مشهور بود.
تصور استفاده های جدید برای ایده های قدیمی.
مرحله سوم در چرخه زمانی اتفاق می افتد که افراد کاربردهای جدید ایده هایی را که جذب کرده اند و زنده نگه داشته اند ، تشخیص دهند. اغلب این برنامه ها کورکورانه و ساده هستند. هنگامی که مخترعین ادیسون در حال تولید لامپ بودند ، لامپ های آزمایشی را مدام از وسایل خود بیرون می ریختند. یک روز ، یک تکنسین تعجب کرد که آیا درپوش رشته ای که می توان بصورت محکم بر روی بطری نفت سفید پیچ کرد وآیا لامپ ها را در پریزهای خود نگه می دارد؟ او آن را امتحان کرد ، موضوع جواب داد ، و از آن زمان طراحی لامپ رشته ای تغییر نکرده است. اگر کارگزاران در دیدن چنین تشابهاتی مهارت داشته باشند ، ایده های قدیمی می توانند به راه حل های قدرتمندی برای مشکلات جدید تبدیل شوند.
مهندسین Continuum Design از تفکر مشابه برای تولید یک لاواژ پالسی نوآورانه ، یک محصول پزشکی برای تمیز کردن زخم ها با جریان محلول نمکی استفاده کردند. طراحی جدید باید مطابق با دستورالعمل های بهداشتی و ایمنی و باید ارزان قیمت و یکبار مصرف باشد. هنگام تفکر در مورد شستشوی پالسی ، مهندسان به یاد اسلحه های بازی های باتری دار می افتند. به محض دیدن شباهتهای بین ابزار اورژانس و اسباب بازی کودک – شباهتهایی که به نظر بیشتر ناظران نمی رسید – مهندسان می توانند پمپ برقی و باتری ارزان تفنگ را در طرحی موفقیت آمیز برای یک محصول پزشکی جدید قرار دهند.
هنگامی که Reebok این شرکت را برای طراحی محصولی برای رقابت با فناوری Nike’s Air بکار گرفت ، طراحی Continuum فرآیندی مشابه را پشت سر گذاشت. افراد در Design Continuum از خود سوال کردند که آیا می توانند با پشتیبانی بیشتر و تناسب بهتر کفشی بسازند که باعث کاهش آسیب شود. جواب آنها پمپ Reebok با یک درجه بادی بود. این ایده از آتل های بادی ، کیسه های IV پزشکی ، و پمپ های کوچک و دریچه های مورد استفاده در تجهیزات تشخیصی گرفته شده است.
یک کارگزار موثر ، پاسخ های خلاقانه ای را برای مشکلات سخت ایجاد می کند ، زیرا افراد درون سازمان در مورد کار خود و اینکه چه کسی ممکن است به آنها در انجام بهتر کمک کند ، صحبت می کنند. گردهمایی های سراسری شرکت ها ، جلسات رسمی طوفان مغزی و گفتگوهای غیر رسمی در راهرو ها تنها برخی از مکان هایی است که مردم در آن مشکلات و راه حل های خود را به اشتراک می گذارند.
بسیاری از کارگزاران همچنین از یک طرح فیزیکی استفاده می کنند که (شاید “نیروها کلمه بهتری باشد”) چنین تعاملی را ممکن می سازد. در آزمایشگاه منلو پارک در نیوجرسی ، همه مخترعین ادیسون در یک اتاق بزرگ واحد کار می کردند که به گفته یکی ، “همه ما به آنچه می کردیم و دیگران انجام می دادند علاقه مند بودیم.” بیل گروس کارخانه راه اندازی اینترنت Idealab خود را در ساختمانی یک طبقه 50،000 فوت مربعی در پاسادنا ، کالیفرنیا قرار داد! که دیوارهای کمی دارد ، به طوری که همه مجبور می شوند با دیگران برخورد کنند. دفتر او در مرکز است و اطراف آن مناطق متحدالمرکز است. زمانی که ایده های جدید و حمایت دیگران بسیار مهم هستند داخلی ترین میزها برای شروع کار در مراحل اولیه است . هرچه مشاغل رشد می کنند ، از مرکز فاصله می گیرند.
استودیوهای IDEO نیز ساخته شده اند تا همه مشکلات طراحی دیگران را ببینند و بشنوند. ما شاهد صدها تعامل برنامه ریزی نشده بودیم که در آن طراحان مکالمات اطراف را شنیدند ، فهمیدند که می توانند کمک کنند و برای ارائه پیشنهادات ، هر کاردیگری را که انجام می دادند متوقف کردند. روزی ما با مهندسان لری شوبرت و رابی استنسل نشسته بودیم که در حال طراحی دستگاهی برای تیغ برقی بودند که موهای اضافی کوتاه شده را جارو می کند. سر یک میز مقابل ایستگاه کاری Rickson Sun ملاقات می کردیم. او درب کشویی خود را بست تا صدای جلسه ما را حذف کند ، اما هنوز می توانست صدای ما را بشنود. او چند دقیقه بعد در مقابل ما ظاهر شد و گفت که یک بار روی یک مشکل طراحی مشابه کار کرده است: سیستم خلا vac برای انتقال بخار گرم چربی از چاقویی که پوست را در حین جراحی ، جدا می کرد. سان نمونه هایی از لوله را که ممکن است در طراحی جدید مورد استفاده قرار گیرد و گزارشی که در مورد انواع لوله های پلاستیکی موجود از فروشندگان نوشته بود ، آورد.
این برخورد نشان می دهد که چگونه برخورد صحیح مردم را به کمک به یکدیگر در حل مشکلات سوق می دهد. شوبرت اظهار داشت: “وقتی ریكسون فهمید می تواند به ما كمك كند ، مجبور شد این كار را بكند وگرنه طراح IDEO خوبی نخواهد بود.”
آزمایش مفاهیم امیدوار کننده.
ایده خوب برای یک محصول جدید یا عمل تجاری به خودی خود ارزش زیادی ندارد. باید به چیزی تبدیل شود که قابل آزمایش باشد و در صورت موفقیت در سایر کارهایی که یک شرکت انجام می دهد ، می سازد یا می فروشد ، ادغام شود. تبدیل سریع یک ایده تخیلی به یک سرویس ، محصول ، فرآیند یا مدل تجاری واقعی ، مرحله آخر چرخه کارگزاری است. منظور ما از “واقعی” قدرت کافی برای آزمایش است. منظور ما از “سریع” به اندازه کافی زودهنگام است که بتوان اشتباهات را گرفت و بهبودهایی را ایجاد کرد. ادیسون گفت: “معیار واقعی موفقیت ، تعداد آزمایشاتی است که می تواند طی 24 ساعت جمع شود.”
کارگزاران دانش تنها مشاغلی نیستند که از نمونه های اولیه ، آزمایشات ، شبیه سازی ها ، مدل ها و برنامه های آزمایشی برای آزمایش و تصحیح ایده ها استفاده می کنند. تفاوت در این است که جمع آوری و تولید ایده ها و آزمایش سریع و خوب آنها چیزی فراتر از برخی کارهایی است که کارگزاران انجام می دهند: آنها اصلی ترین کارهایی هستند که کارگزاران انجام می دهند.
کارگزاران باید در آزمایش ایده ها ، قضاوت در مورد کفایت آنها بدون اینکه اجازه دهند سیاست یا سابقه ای مانع شود ، مهارت داشته باشند. نگرش کارگزاران نسبت به ایده ها معمولاً “آسان بیا ، آسان است”. آنها با ایده ها به عنوان بازی های ارزان قیمت و به راحتی قابل تعویض رفتار می کنند که تصور می شود از ایده هایی که مخترعان تصور نمی کردند لذت ببرند ، آنها را درک کنند ، به حد مجاز برسانند ، شکسته و تغییر دهند. اگر به نظر می رسد ایده ای مشکل فعلی را حل می کند ، آنها بر اساس آن بنا می شوند. اگر ایده ای به نتیجه نرسید ، آنها به دنبال ایده دیگری می گردند. کارگزاران به ندرت سعی می کنند کاری را انجام دهند که در شواهد اثبات شود. آنها بر یافتن بهترین ایده ها برای حل مشکلات تمرکز دارند ، نه بر راه حل هایی که می توانند برای آنها شکوه و جلال داشته باشند. ما آن را نگرش هیچ چیز اختراع نشده در اینجا می نامیم. این بدان معنی است که آنها – زود و غالبا – به کسی که ممکن است به آنها در حل مشکلات و آزمایش ایده ها کمک کند ، ارتباط برقرار می کنند. سندرم آشناتر در اینجا اختراع نشده است – که در آن افراد ، با اعتقاد بر این که آنها بیشتر از دیگران در زمینه خود می دانند ، همه ایده های جدید را که “در اینجا اختراع نشده است” رد می کنند – توسط کارگزاران ناکارآمد ، مغرور و در نهایت کشنده برای نوآوری است .
تقریباً بلافاصله پس از اندیشیدن به یک مفهوم امیدوار کننده ، یک تیم توسعه دهنده در مکانی مانند IDEO یا Design Continuum نمونه اولیه ای را ساخته ، به کاربران نشان می دهد ، آزمایش می کند و بهبود می بخشد. سپس تیم سکانس را بارها و بارها تکرار می کند. نمونه های اولیه می توانند از گجت های خام گرفته تا ماکت های مفصل باشند. طراحان IDEO در دفتر بوستون برای تست ایده های مربوط به صندلی ، چیدمان و علامت گذاری ، یک مدل فوم در اندازه کامل از قطار آمتراک ساخته اند. برای ساخت نمونه های پالایش شده بیشتر ، فروشگاه ماشین IDEO از دستگاه فرز رایانه ای و سایر ابزارهای پیچیده استفاده می کند. تکنسین های IDEO می توانند طرحی خشن را انتخاب کرده و به سرعت آن را به یک مدل عملی تبدیل کنند.
آزمایش نمونه های اولیه یک روش زندگی در Idealab است! شرکت ها اغلب به عنوان آزمایش گر هایی شروع می شوند که هزینه ای بین 10 تا 250 هزار دلار دارند. اغلب آنها نمونه اولیه وب سایت هایی هستند که به طور موقت افتتاح شده اند تا بفهمند چند نفر از آنها بازدید می کنند و آیا مشتریان محصول یا خدمات ارائه شده را خریداری می کنند. به عنوان مثال ، بیل گروس ایده فروش اتومبیل بصورت آنلاین را داشت – نه فقط با استفاده از اینترنت بجای ارسال مشتری به نمایندگی بلکه فروش مستقیم اتومبیل ، زیرا دل کامپیوتر می فروشد. گروس وقت زیادی را صرف برنامه ریزی نکرد. در عوض ، او به سرعت گروهی را جمع کرد تا ایده را امتحان کنند. این گروه به جای ایجاد یک وب سایت فانتزی که بتواند فروشندگان را بهم پیوند دهد یا میزان بازدید زیادی را کنترل کند ، چیزی ساده ساخت که به اندازه کافی خوب بود و برای آزمایش ایده کار می کرد. گروس به مدت 90 روز مدیراجرایی را استخدام کرده و به او گفت کارش فروش یک ماشین است. برنامه این بود که اگر مشتری اتومبیل سفارش می دهد ، شرکتش، ماشین را از یک فروشنده خریداری می کند و با از دست دادن 5000 دلار آن را به مشتری می فروشد. روز اول ، سایت آزمون 1000 بازدید کننده داشت و چهار ماشین فروخت. این آزمایش منجر به تأسیس CarsDirect.com شد
آزمایش یک مفهوم ، فقط به تعیین ارزش تجاری آن کمک نمی کند. این فرآیند همچنین به کارگزاران درسهایی می آموزد که ممکن است بعداً بتوانند از آنها استفاده کنند ، حتی اگر ایده کاملاً فوری باشد. کارگزاران شکست ها را تا حدی به خاطر می آورند تا بتوانند به کسب و کارهای متمرکزتر در خدمت خود کمک کنند تا از اشتباهات مشابه جلوگیری کنند. در گروه مشاوره زنجیره تامین HP – معروف به SPaM ، برای برنامه ریزی و مدل سازی استراتژیک – یک مهندس توضیح داد که او می تواند به همان اندازه برای اعضای یک بخش HP نیز مفید باشد و به آنها درمورد آنچه که در جاهای دیگر کار نمی کند – و چرا – به آنها کمک کند. همانطور که می توانست با گفتن اینکه چه کاری انجام داد و گروس ادعا می کند که حداقل به همان اندازه از ایده های تجاری که پرواز نمی کنند یاد می گیرد به همان اندازه که از مفاهیم انجام می شود.
کارگزاران همچنین از شکست بهره مند می شوند زیرا ، در یادگیری اینکه چرا یک ایده شکست خورده است ، به نکاتی درباره مشکلاتی که ممکن است ایده روزی حل کند ، می رسند. آزمایشگاه ادیسون قرارداد طراحی یک کابل تلگراف جدید را بست که دهانه اقیانوس اطلس را در بر بگیرد. روشی که مهندسان از آن استفاده کردند عایق بندی سیمها با بتونه کربن بود. این کابل روی نیمکت آزمایشگاه کار می کرد اما در آب اتصال کوتاه داشت. آنها سرانجام فهمیدند كه این خراب است زیرا فشار آب بتونه را از یك عایق به یك رسانا تبدیل می كند. اما وقتی چند سال بعد دوباره بتونه کربن را در برنامه دیگری امتحان کردند ، نتیجه آن یک میکروفون ارزان قیمت ، موثر و قابل اعتماد بود که به ساختن تلفن از نظر تجاری کمک کرد.
ایجاد کارگزار دانش خود
بیشتر نمونه های این مقاله از کارخانه های مستقل نوآوری گرفته شده است ، اما هر شرکتی می تواند از بخشی یا کل سیستم کارگزار دانش استفاده کند. به ویژه شرکت های بزرگ به شدت نیاز به انتقال ایده ها از یک مکان به مکان دیگر دارند. هرچه یک شرکت بزرگتر شود ، برای هر کس دشوارتر است که بداند همه چه کاری انجام می دهند. تخصص و جدایی که به واحدهای تجاری کمک می کند تا تمرکز خود را حفظ کنند ، ارتباط را نیز مختل می کند. رقابت داخلی مسئله را بزرگتر می کند ، زیرا گروهها را تشویق می کند تا به جای اشتراک آنچه که آموخته اند ، احتکار کنند. کارگزاران دانش که به عنوان اشخاص ثالث مورد اعتماد اعتبار ایجاد می کنند ، در چنین مکان هایی رشد می کنند. آنها کاربردهای جدیدی را برای آنچه شرکت می داند پیدا می کنند و به گروه های پراکنده کمک می کنند تا از اختراع مجدد چرخهای یکسان – و مرتکب همان اشتباهات – جلوگیری کنند
گروه SPaM Hewlett-Packard را در نظر بگیرید ، که حدود ده سال پیش برای کمک به بهینه سازی زنجیره های تأمین پیچیده HP ساخته شده است. بخشهایی که به دلیل اندازه گیری آنها در برابر یکدیگر بودند ، تعداد کمی از بخشها مشتاق بودند که اطلاعات مربوط به موفقیتها یا شکستها را با بیش از 150 بخش دیگر به اشتراک بگذارند. وارد SPaM شوید که از نظر رهبر کوری بیلینگتون از نظر سیاسی بی طرف بود. SPaM از تکنیک های قدرتمند مدل سازی برای صرفه جویی در میلیون ها دلار برای اولین مشتری خود استفاده کرد. هر پروژه جدید همچنین به SPaM یاد می داد كه مشتری ها چه كارهایی را درست و غلط انجام می دهند ، بنابراین این گروه به زودی بیش از روش های مدل سازی برای فروش در HP داشت.
یا مرکز فناوری نوری (OTC) را در 3M ببینید ، که در دهه 1960 پس از ایجاد مهندسی 3M در ایجاد روشی برای ایجاد منشورهای ریز روی لنزهای پروژکتورهای بالاسری ، تشکیل شد. مدیریت بر این باور بود که مهندسان در حال انجام کار بزرگتری هستند ، بنابراین OTC برای کشف روشهای انتشار این فناوری موسوم به ریزپرداخت در سراسر 3M تشکیل شد. اکنون در چراغ های راهنمایی ، آسیاب های صنعتی ، پد های موس و ده ها محصول 3M دیگر استفاده می شود. همانطور که در مورد SPaM اتفاق افتاد ، هر پروژه چیز جدیدی را به مهندسان فرابورس یاد داد ، که اغلب چشمهایشان را به کاربردهایی که تصور نمی کردند باز می کند.
شرکت ها می توانند دانش را به روش های مختلف قرار دهند. برخی از شرکت ها – به ویژه شرکت های بزرگ – می خواهند با ساختن گروه های مشاوره داخلی کاملاً ویژه برای کارگزاری دانش ، از HP و 3M تقلید کنند. برای شروع ، شرکت ها باید افرادی را شناسایی کنند که اطلاعات مهمی دارند که تعداد قابل توجهی از گروه ها در شرکت ندارند. این افراد نیازی به بزرگترین متخصص جهان نیستند. آنها فقط باید از گروه هایی که می خواهند به آنها کمک کنند آگاهی بیشتری داشته باشند. (اگر آنها وظیفه خود را به خوبی انجام دهند ، از هر پروژه یاد می گیرند و دیری نمی گذرد كه در زمره بزرگترین متخصصان جهان قرار خواهند گرفت.) در ابتدا ، متخصصان ممكن است لازم باشد برای فروش ایده های خود تلاش كنند. 3M’s OTC یک بار یک خط تولید آزمایشی کامل ایجاد کرد تا به مدیریت نشان دهد که محصولات نواری با ضریب خرد را می توان در حجم کافی و با استفاده از ماشین آلات موجود تولید کرد.
ممکن است شرکتهای دیگر تمایل به ایجاد گروههای کارگزار دانش رسمی در مقیاس کامل نداشته باشند. به عنوان یک گزینه ، یک شرکت می تواند عادت استخدام افرادی را که با مشکلاتی روبرو بوده اند مشابه و یا مشابه با مشکلاتی که شرکت با آن روبرو شده است ، ایجاد کند. استخدام چنین افرادی می تواند روشی کارآمد برای وارد کردن راه حل های جدید باشد. به عنوان مثال ، به نظر نمی رسد استنت های کوچکی که Guidant Corporation برای حمایت از رگ های انسداد قلب باز ساخته است ، هیچ چیز مشترکی با هواپیماها و موشک هایی است که پیمانکاران دفاعی تولید می کنند. با این حال جینجر گراهام ، رئیس گروه مداخلات عروقی ، به ما می گوید مهندسان استخدام شده در ناسا ، هیوز ، لاک هید ، فورد هوافضا ، ریشم و جنرال دینامیک با آوردن مواد و طراحی ، تلاش Guidant را برای طراحی استنت ها و سایر محصولات پزشکی تقویت کرده اند. راه حل هایی که برای صنعت جدید هستند.
برای سایر شرکت ها یا بخش های دیگر ، گهگاه اجاره کارگزار خارجی می تواند منطقی باشد. ما از شركتهایی كه همه نوآوریها را به خارج از كشور واگذار می كنند احتیاط می كنیم ، زیرا این كار توانایی سازمان را در یادگیری یا ارزیابی ایده های جدید به خودی خود تضعیف می كند. اما وقتی یک کسب و کار به ایده هایی در زمینه ای ناآشنا نیاز دارد و کارگزار این حوزه را به خوبی می شناسد ، اجاره کارگزار می تواند اقدامی عاقلانه باشد. همانطور که بیلینگتون HP می گوید ، “اگر کسی بخواهد زنجیره تأمین خود را ساده کند ، ممکن است چیزهای خوبی را از گفتگو با صدها نفری که در HP و خارج از HP با آنها کار کرده ایم یاد بگیرد. اما کار با ما بسیار سریعتر و ارزانتر است. “
اگر به مردم فرصت داده شود و پاداش بگیرند که ایده های خوب بگیرند – تا زمانی که هیچ قانونی نقض نشود – از همه منابع داخل یا خارج از شرکت نوآوری را تقویت می کند.
مهمترین درس از همه اینها این است که رهبران کسب و کار باید طرز تفکر خود درباره نوآوری را تغییر دهند و همچنین باید چگونگی انعکاس تفکرات فرهنگ شرکتشان را تغییر دهند. اگر به مردم فرصت داده شود و پاداش بگیرند که ایده های خوب بگیرند – تا زمانی که هیچ قانونی نقض نشود – از همه منابع داخل یا خارج از شرکت نوآوری را تقویت می کند. تصویر تنها نبوغ که از ابتدا ایده هایی را اختراع می کند ، عاشقانه و جذاب است ، اما یک داستان خطرناک است. نوآوری و خلاقیت بسیار کمتر از آنچه تصور می شود مرموز است. آنها مسئله گرفتن ایده های توسعه یافته و استفاده از آنها در موقعیت های جدید است. اگر شرکت شما ارتباطات و نگرش صحیحی داشته باشد ، کارساز است.
