26 آگوست 2020توسط رود کالینز
در سال 2013 ، Harvard Business Review چندین مقاله در مورد چگونگی “بازگشت موفقیت با نوآوری” توسط شرکت ها ارائه داد. در یکی از مقاله ها ، نویسندگان Regina E. Dugan و Kaigham J. Gabriel مشکلی را برجسته کردند که امروزه نیز گریبانگیر کسب و کار ها است: اکثر شرکت ها در ارائه نوآوری های بزرگ مشکل دارند.
در حالی که اکثریت افراد قادر به اجرای نوآوری های افزایشی هستند – ایجاد روش های جدید برای تحویل محصولات موجود – به ندرت می توان یک شرکت در حال کار را پیدا کرد که بتواند یک مدل محصول موفقیت آمیز ایجاد کند که یک صنعت را کاملاً متحول کند. دستیابی به موفقیت معمولاً از طرف افرادی است که بخشی از جریان اصلی نیستند و از همه مهمتر ، در فشارهای خود برای حفظ موفقیت دیروزخود ، در تفکرات خود محدود نمی شوند.
دستیابی به موفقیت زمانی اتفاق می افتد که ما متفاوت فکر کنیم و ارتباطات غیرمعمولی برقرار کنیم ، مانند تلفیق تلفن و دوربین در یک محصول که امروزه شاهد اثرات گسترده آن هستیم. از آنجا که شرکت های سنتی در مورد هر چیزی که ممکن است محصولات موجود آنها را تهدید کند ، مشکل دارند ، بنابراین قادر به ارائه نوآوری مهمی نیستند و در نتیجه ، خود را به طور فزاینده ای قربانی نوآوری های مخرب می کنند.
و وقتی آنها از بین می روند ، هیچ کس متوجه نمی شود زیرا نوآوری های مخرب ارزش بسیار بیشتری را تحویل می دهند. وقتی Wikipedia ، Spotify ، Amazon ، Netflix و Apple را دارید ، هیچ کس به دائره المعارف Britannica ، Tower Records ، Borders ، Blockbusters یا Kodak جذب نمی شود. با توجه به شتاب گرفتن نوآوری در فناوری ، شرکت های بیشتری احتمالاً قربانی نوآوری های مخرب می شوند مگر اینکه بتوانند یاد بگیرند چگونه موفقیت را در نوآوری بازگردانند.
یک کاستی مدیریتی
ریشه مشکل ، از نظر دوگان و گابریل ، این است که رویکردهای سنتی تحقیق و توسعه شرکت ها – و ما می توانیم به این بخشها ، نوآوری شرکت ها را اضافه کنیم – ناخواسته برای ارتقا نوآوری بصورت تدریجی طراحی شده اند.
در این شکل از کار این اتفاق می افتد که مدیران سازمان اصلی به کارکنان تحقیق و توسعه فشار وارد می آورند تا آنها مجبور به سازشکاری شوند تا اطمینان حاصل شود کسب و کار های موجود مختل نمی شوند. این رفتار این واقعیت را برجسته می کند که عدم تحقق نوآوری مهم معمولاً یک نقص مدیریتی است تا کمبود خلاقیت مهندسی.
این موضوع قطعاً در مورد شرکت کداک صدق می کرد. مهندسان تحقیق در شرکت عکاسی نمادین اولین دوربین دیجیتال را در سال 1975 اختراع کردند. با این حال ، مدیران Kodak نوآوری را کنار گذاشتند زیرا این یک تهدید مخرب برای تجارت پرسود فیلم آنها بود.
در حالی که کداک با نوآوری در روشهایی که مشتریانش می توانستند از فیلم برای ثبت خاطرات خود با بهبود محصولاتی مانند Kodachrome راحت باشند ، اما مدیران این شرکت قادر به تفکر متفاوت نبودند و نمی توانستند تصور کنند که تجارتشان بدون فیلم چگونه است.
ما فقط می توانیم تصور کنیم که درکداک چه اتفاقی می افتاد اگر مدیران آنها می توانستند متفاوت فکر کنند. یک ذهنیت مدیریتی نوآورانه ممکن است به جای اینکه استعداد مهندسی آنها را دفن کند ، از اهرم قدرت استفاده کرده اشد و شاید کداک می توانست نوآوری بزرگی را ارائه دهد که به اسمارت فون معروف شد. در عوض ، آنها قربانی نوآوری اخلال گرانه شدند زیرا اپل با قدرت محصول موفقیت آمیز خود ، به با ارزش ترین شرکت عمومی در جهان تبدیل شد.
در ارزیابی تأثیر انقلاب دیجیتال در حال ظهور ، استاد راهنمای متأخر مدیریت ، پیتر دراکر با تیزبینی مشاهده کرد که اگر نوآوری را درک نکنید ، تجارت را نمی فهمید. در دنیای پسا دیجیتال ، تجارت ، تجارت نوآوری است. و کار واقعی نوآوری بصورت بهتر کردن تدریجی ، ممکن نیست ، بلکه در واقع غیرممکن است.
قبل از آیفون ، تصور داشتن یک دستگاه که بتواند به عنوان تلفن ، دوربین ، پخش کننده موسیقی و پورتالی برای اینترنت عمل کند فراتر از تصور ما بود و غیرممکن به نظر می رسید. آنچه اپل را از کداک جدا کرد این است که اپل می فهمد تجارت تجارت نوآوری است در حالی که کداک تجارت را حفظ وضعیت موجود می دانست. حفظ مدل های فعلی محصول ، شرکت ها را برای نوآوری تدریجی مستعد می کند. ایجاد امكان برای غیرممكن ها ، کسب و کار ها را برای دستیابی به نوآوری های بزرگ كه آینده را مشخص می كنند ، معطوف می كند.
تغییر نحوه تفکر و عملکرد شرکت ها
تغییر نحوه عملکرد شرکت ها با ایجاد تیم های چابک و مستقل از سازمان اصلی محقق می شود. اعضای این تیم ها این آزادی را دارند که واکنش مشتری به هر یک از ایده ها را جلب کنند و بر اساس این بازخورد ، تصمیم بگیرند که آیا ایده را پیش ببرند ، محوری کنند یا کنار بگذارند. هنگامی که ایده ای توسط بازار اعتبارسنجی شد ، می توان مورد جالبی را برای ایده تجاری جدید مطرح کرد ، می توان آن را برای تأمین بودجه و توسعه کامل به سازمان اصلی وارد کرد.
گردآوری تیم های مستقل و فراهم كردن فضا و آزادی برای آزمایش و نیز آزمایش مستقیم ایده ها با مشتریان بالقوه ، این است كه شركت ها چگونه می توانند روش های جدید ، گاه تغییر بازی و اغلب سودآورتر برای ایجاد ارزش برای مشتریان خود بیاموزند.
خنثی سازی آنتی بادی های شرکتی
توانایی تفکر گسترده و عمل مستقل از عناصر ، اصلی برای پیشرفت نوآورانه است. این مواد ، که ویژگی های طبیعی برای شرکت های نوپا هستند ، اجزای خارجی در داخل سازمان های سنتی هستند.
بر این اساس ، واکنش به ایده های موفقیت در سازمان های سنتی معمولاً هجوم کامل آنتی بادی های شرکتی برای محافظت از وضع موجود است. اگر شرکت ها بخواهند در لبه ابتکاری نوآورانه پیشرفت قرار بگیرند ، باید پادتن های شرکتی را خنثی کرده و با ساختن تیم های قدرتمند و کاملاً مستقل و تنها به مدیر عامل گزارش دهند و تفکر متفاوت را پرورش دهند.
تحول دیجیتالی موفق ، مساله دانش و دستیابی به بهترین استعدادها است. توسعه ظرفیت نوآوری مهم به عنوان یک صلاحیت اصلی در دنیایی که به سرعت در حال تغییر است ضروری است زیرا ، گرچه آنتی بادی های شرکتی در از بین بردن ایده های جدید در داخل شرکت ها بسیار موثر هستند ، اما آنها قادر به جلوگیری از شکوفایی این ایده ها در بازار نیستند.
همانطور که سرعت تغییرات همچنان شتاب می گیرد و پویایی بازار به نفع مبتکران ادامه می یابد ، استراتژی های کاهش اثرات آنتی بادی شرکتی به طور فزاینده ای برای پایداری کسب و کار ها مهم هستند. در غیر این صورت ، ممکن است شرکت های نمادین معنای جدید تأسف بار لحظه ای کداک را تجربه کنند. https://www.thedigitaltransformationpeople.com
