22 ژوئن 2020 توسط اولریش پیدون ، مارتین ریوز ، و ماکسیمیلیان شوسلر
ما در حال تغییر در پارادایم در نحوه سازماندهی کسب و کار ها هستیم. مدل سنتی شرکت یکپارچه با روش سلسله مراتبی خود به طور فزاینده ای با اکوسیستم های تجاری جدید جایگزین می شود. این ها گروه های پویا از شرکای کاملاً مستقل که برای ارائه محصولات و خدمات یکپارچه همکاری می کنند می باشند . بسیاری از اکوسیستم های تجاری امروزی بر مبنای سیستم عامل دیجیتال ساخته شده اند. تلفن های هوشمند ، اتومبیل های هوشمند و خانه های هوشمند ما توسط اکوسیستم های تامین کنندگان سخت افزار و توسعه دهندگان برنامه ها تأمین می شوند. ما به طور فزاینده ای خرید غذا ،سرویس حمل و نقل و محل زندگی خود را در بازارهای دیجیتال سفارش می دهیم. شرکتهای صنعتی با حرکت به سوی IoT ، مشارکت های خود را متحول می کنند.
این شبکه های مشارکتی همچنین نقش مهمی در پرداختن به بزرگترین چالش های جهان دارند. این امر به طرز چشمگیری در اوایل بحران COVID-19 نشان داده شد ، هنگامی که تعداد بسیاری از اکوسیستم های جدید برای هماهنگی خدمات مراقبت های بهداشتی و استفاده از تعادل در عرضه و تقاضا ، ارائه ظرفیت چاپ سه بعدی برای تولید تجهیزات پزشکی ، توسعه برنامه های هوشمند برای ردیابی و محافظت از ویروس ها ، ظاهر شدند..
دلایل خوبی برای موفقیت مدل این اکوسیستم ها وجود دارد: در مرحله راه اندازی اکوسیستم ، این مدل می تواند به سرعت امکاناتی را فراهم کند که ممکن است خیلی گران یا وقت گیر برای برپایی آن در یک شرکت واحد باشد. پس از راه اندازی ، اکوسیستم ها می توانند بسیار سریعتر از یک تجارت شخصی کار کنند زیرا ساختار ماژولار آنها افزودن شرکا را آسان می کند. علاوه بر این ، اکوسیستم بسیار انعطاف پذیراست. مدولار بودن آنها هر دو موضوع تنوع بالا و ظرفیت بالا را تحقق می بخشد. با توجه به همه این مزایا ، جای تعجب نیست که شرکت های نوپا و شرکتهای قدیمی در تلاش برای ساخت پایگاهها و اکوسیستم های خاص خود هستند.
با این حال ، یک حقیقت پنهان و ناخوشایند وجود دارد:
بیشتر اکوسیستم های تجاری شکست می خورند. تحقیقات موسسه BCG هندرسون نشان داده است که کمتر از 15٪ در طولانی مدت پایدار هستند. اگر می خواهیم از قدرت مدل اکوسیستم استفاده کنیم ، نه تنها دلایل موفقیت بلکه دلایل شکست را نیز باید درک کنیم.
مخاطرات بالا هستند. براساس داده های Preqin ، در سال های اخیر سالانه 100 میلیارد دلار در صندوق های تامین سرمایه ، سرمایه گذاری شده است. براساس تحلیل دورهای تأمین مالی بیش از 250 میلیون دلار ، تخمین می زنیم 60٪ از این سرمایه گذاری ها به حوزه های دیجیتالی و مدلهای تجاری این اکوسیستم ها بروند. اگر برای سرمایه گذاری های این اکوسیستم نرخ شکست 85 درصد فرض کنیم ، سالانه بیش از 50 میلیارد دلار سرمایه از بین می رود. و این شامل سرمایه گذاری های شکست خورده ازسوی افرادی که مسوولیتی در مدل سازی اکوسیستم را ندارند ، می شود.
برای درک چگونگی بهبود شانس موفقیت ، ما بیش از 100 اکوسیستم شکست خورده در صنایع مختلف را مورد مطالعه قرار دادیم و آنها را با استفاده از آنالیزهای کمی و کیفی سیستماتیک مقایسه کردیم. در صورت انحلال ، به یک سهم ناچیز از بازار کاهش یافته ، یا مبلغ قابل توجهی پایین تر از بودجه اولیه آن بدست آمد از سوی ما اکوسیستم به عنوان یک شکست شناخته شد. بانک اطلاعاتی ما حاوی اکوسیستم B2C ، C2C و B2B است و شامل شبکه های اجتماعی ، بازارها و راه حل های نرم افزاری و همچنین خدمات پرداخت ، جابجایی ، سرگرمی و خدمات درمانی می باشد. به طور متوسط ، اکوسیستم های مورد مطالعه ما 6.8 سال حضور داشته و 185 میلیون دلار بودجه جمع آوری کرده بودند.
در اینجا ما یافته ها و نتیجه گیری از تجزیه و تحلیل خود را با پاسخ دادن به سؤالات زیر خلاصه می کنیم:
- چرا اکوسیستم های موفق بسیار نادر هستند؟
- چگونه اکوسیستم ها شکست می خورند؟
- چه زمانی اکوسیستم شکست می خورند؟
- درباره آن چکار میتوانید بکنید؟
چرا اکوسیستم های موفق بسیار نادر هستند؟
اکوسیستم ها و سیستم عامل های دیجیتال روش های سنتی تفکر در مورد استراتژی را به چالش می کشند. مرزها بین صنایع مختلف درحال محو شدن است زیرا بخش هایی اکوسیستم ها محدود هستند و توسط هکر ها مورد حمله قرار می گیرند. مرزهای بین شرکتها نیز در حال محو شدن هستند ، زیرا هزینه اکوسیستم ایجاد شده باید در بین چندین شریک تقسیم شود و دارایی های فیزیکی به طور فزاینده ای از لیست ارزشها جدا می شوند.
موفقیت در چنین دنیایی نیاز به یک طرز فکر جدید دارد. سازمان ها باید از کنترل منابع داخلی به سمت ارکستراسیون منابع خارجی ، جلوگیری از ایجاد موانع رقابتی گرفته تا درگیر شدن در بازار های شلوغ ، و از کنترل سلسله مراتبی به سوی همکاری و ترغیب کارکنان حرکت کنند.
آموزش مدیریت مرسوم ، ما را برای موفقیت دراین اکوسیستم ها به خوبی آماده نمی کند و تجربه با مدل های تجاری سنتی ممکن است کاملاً گمراه کننده باشد. طراحی یک اکوسیستم تجاری موفق چندین چالش را ایجاد می کند. به عنوان مثال ، برای طراحی مدل ، فقط ایجاد ارزش و تحویل کافی نیست. این طرح همچنین باید بطرزی روشن توزیع ارزش را بین اعضای اکوسیستم در نظر بگیرد و این به یک منظر سیستمی نیاز دارد. در عین حال ، اکوسیستم ها را نمی توان کاملاً برنامه ریزی و طراحی کرد. آنها نیز ظهور می کنند و به طور مداوم تکامل می یابند. این سازگاری یکی از نقاط قوت اصلی آنها است. بنابراین طراح اکوسیستم باید اطمینان حاصل کند که اصول اولیه وجود دارد و از اشتباهات استراتژیک جلوگیری می شود ، اما باید فضای خلاقیت ، اکتشافات مهم و ظهور نیازهای مشتری را نیز در خود جای دهد. اکوسیستم هایی که در طولانی مدت موفق هستند ، باید در انتظار پیش بینی تغییر بازارها ، فناوری ها ، مقررات و احساسات عمومی باشند تا طرح خود را اصلاح کنند.
مدیریت یک اکوسیستم تجاری همچنین چالش های استراتژیک متفاوتی را ارائه می دهد: حل مشکل مرغ یا تخم مرغ در مورد عرضه یا تقاضای محصول در شروع کار مهم است.. جلوگیری از انفجار هزینه ها در هنگام عدم دستیابی به مقیاس ، که می تواند بسیار سریع در هنگام شروع کار شبکه باشد. محافظت از کیفیت در طول رشد سریع و دفاع در برابر رقبا که با موانع کمی با ورود به بسیاری از مدلهای پیشتاز دیجیتال استفاده می کنند تا مدل شما را کپی کرده و بهبود داده و آن را به دیگران نیز عرضه کنند.
عدم موفقیت مدلهای تجاری مبتنی بر این اکوسیستم ها بسیار پرهزینه است. بسیاری از اکوسیستم ها تحت تأثیر مستقیم یا غیر مستقیم شبکه هدایت می شوند و همه ویژگی های برنده بودن ، را دارند. آنها ممکن است برای ساختن بسترهای نرم افزاری قابل توجهی احتیاج داشته باشند و گروههای مهم عرضه کنندگان و مشتریان را جذب کنند ، اما پس از استقرار ، می توانند بسیار سریع و با هزینه کم به اقتصاد مقیاس برسند. تمرکز بر روی مقیاس قبل از تمرکز روی سودآوری ، می تواند توجیه شود ، اما این بدان معنی است که شکست فقط پس از یک تأخیر قابل توجه آشکار می شود. طبق گفته PitchBook ، از میان بیش از 100 شرکت به ارزش بیش از یک میلیارد دلار که از سال 2010 به بازارهای عمومی رفته اند ، 64٪ در زمان ثبت بی سود بودند ، از جمله اکوسیستم هایی مانند Uber ، Lyft ، Snapchat و Spotify.
این چالش ها با افزایش وابستگی به اکو سیستم های فعلی تشدید می شود. رفتار تقلیدی کم عمق و انتقال مدل های موفق به مکان ها یا حوزه هایی که در آن اها مفید واقع نمی شود ، این موضوع راتقویت می کند. و وفور سرمایه های ارزان قیمت و احتمالاً برخی سرمایه گذاری های مشکوک در کسب و کار ها حضور حقیقی ندارند و برای مقاصد دیگری هستند وآنها را پشتیبانی نمی کنند.
با توجه به همه این عوامل ، جای تعجب نیست که اکثر اکوسیستم ها از بین می روند و ارزش زیادی را در طول مسیر از بین می برند. برای پرداختن به این چالش ها ، باید از شکست بیاموزیم ، دلایل اصلی آن را بهتر بشناسیم و تله ها را شناسایی کنیم.
چگونه اکوسیستم ها ناکام می شوند؟
البته شکست تجارت همیشه نتیجه بسیاری از شرایط خارجی و تصمیمات داخلی است. هنگامی که ما به تفصیل اکوسیستم های شکست خورده در بانک اطلاعاتی خود را تجزیه و تحلیل کردیم ، می توانستیم الگویی را شناسایی کنیم که به ما امکان می دهد علت اصلی را برای هر شکست تدوین کنیم . به این ترتیب ، هفت حالت شکست اساسی کشف کردیم. (به شکل 1 مراجعه کنید)
شایان ذکر است ، شش مورد از هفت حالت عدم موفقیت و 85٪ از شکستهای مشاهده شده مربوط به نقاط ضعف در طراحی اکوسیستم است ، در حالی که تنها 15٪ نسبت به اجرای بد مربوط می باشند. گاهی اوقات ، در طراحی اولیه اکوسیستم تجاری ، اشتباهات طراحی اشتباهات استراتژیک بوده است. اما در بیشتر اوقات ، آنها به دلیل سازگاری کافی در طراحی اکوسیستم به دلیل تغییر شرایط تکنولوژیکی یا بازار ، دلیل وجودی شکست نبودند.
حالت خرابی به بستگی به اکوسیستم تجاری داده شده مانند صنعت ، نوع اکوسیستم یا مرحله چرخه زندگی بستگی دارد. برای روشن شدن این عوامل ، ما به نوبه خود در مورد هفت حالت عدم موفقیت صحبت خواهیم کرد.
عدم موفقیت 1: تلاش کافی برای حل مشکل نیست.
در میان اکوسیستم های موجود در بانک اطلاعاتی ما ، 10٪ شکست خوردند زیرا آنها مشکل زیادی برای توجیه سرمایه گذاری و همچنین متقاعد کردن شرکا و مشتریان برای پیوستن به اکوسیستم ، ناموفق بودند. گزاره ارزش یک اکوسیستم تابعی از اندازه سطح نماس با بازار است که به آن پرداخته شده است .
بسیاری از اکوسیستم هایی که در این حالت قرار گرفتند ، سیستم عامل های B2B بودند که در اوایل دهه 2000 شکست خوردند. با موفقیت بازارهای B2C مانند eBay و Amazon ، بسیاری از شرکتها سعی در انتقال این مدل بجای فضای B2B ، ساختن بازارچه هایی برای قطعات خودرو ، کاغذ ، مواد شیمیایی و سایر مواد داشتند باز هم با این حال ، اکثر آنها شکست خوردند زیرا آنها نمی دانستند مشکل اساسی هزینه های بالای معاملات در این دو قابل مقایسه نیست. بیشتر خریداران صنعتی محدوده کمتری از عرضه کنندگان بالقوه خود را خیلی خوب می شناختند و روابط خود را با آنها بهینه می کردند. بازارهای جدید B2B ارزش افزوده زیادی به معامله نمی افزاید ، بلکه فقط به دلیل افزایش شفافیت و رقابت ، باعث افزایش ارزش خریداران برای خریداران می شود و انگیزه تأمین کنندگان را برای پیوستن به سیستم کاهش می دهد.
عدم موفقیت 2: پیکربندی اکوسیستم اشتباه
با فرض اینکه یک اکوسیستم یک مشکل اساسی برای حل پیدا کرده است ، چالش بعدی پیکربندی اکوسیستم برای ارائه گزاره ای برای ارزش مورد انتظار است. این موضوع شامل تعریف فعالیتها و شرکای مورد نیاز ، مسئولیتهای آنها و پیوندها بین آنها و اختصاص نقش به شرکای مختلف است – بخصوص ، نقش ارکستر سازی ، که اعضا را با هم هماهنگ می کند ، استانداردها و قوانین را تعریف می کند ، و داوری تعارضات را می کند. پیکربندی اولیه باید روی گزاره ارزش اصلی متمرکز شود و حداقل تعداد انواع شریک مورد نیاز برای تحویل آن را تعیین کند.
در میان اکوسیستم های پایگاه داده ما ، 18٪ در این مرحله گیر افتاده اند. اکثر آنها راه حل هایی بودند که شامل چندین تأمین کننده و مکمل های آنها بودند که برای توسعه و ارائه محصولات یا خدمات پیچیده نیاز به همکاری داشتند. آنها عمدتاً شکست خوردند زیرا نتوانستند همه نوآوریهای مورد نیاز را همتراز كنند یا به این دلیل كه نمی توانستند همه اعضای مورد نیاز برای پیوستن به اکوسیستم را ترغیب كنند.
عدم موفقیت 3: گزینه های غلط برای مدیریت
شایع ترین حالت شکست در بانک اطلاعاتی ما – بیش از یک سوم خرابی های اکوسیستم که مورد مطالعه قرار گرفت – انتخاب های اشتباه دولت بود. مدل حاکمیت یک انتخاب مهم برای اکوسیستم است زیرا در آن روش سلسله مراتبی کنترل در زنجیره های عرضه عمودی سنتی با روشهای غیرمستقیم کنترل متناسب با پیچیدگی و پویایی یک اکوسیستم ، جایگزین می شود. دولت استانداردها ، قوانین و فرایندهایی را تنظیم می کند که قانون رسمی یا غیر رسمی یک اکوسیستم را تعریف می کنند. به طور خاص ، باید دسترسی را تنظیم کند (چه کسی می تواند عضو اکوسیستم شود و تحت چه شرایطی؟) ، مشارکت (چگونه حقوق تصمیم گیری بین شرکای اکوسیستم توزیع می شود؟) ، و تعهد (چه میزان از سرمایه گذاری های خاص اکوسیستم و برنامه ریزی های مربوط به فساد مورد نیاز است؟ ؟)
طبق تحلیل ما ، بزرگترین چالش در مدیریت اکوسیستم یافتن سطح صحیح از باز بودن است. اکوسیستم های باز بیشتر می توانند از رشد سریعتر به ویژه در زمان شروع بکار بهره مند شوند. آنها تنوع بیشتری از شرکت کنندگان و انواع پیشنهادات را فعال می کنند و نوآوری غیر متمرکز را ترغیب می کنند. با این حال ، کنترل آنها دشوار است. در صورت از کار افتادگی های زیاد و نیاز متناوب برای محدود کردن روند نزولی ، حاکمیت اکوسیستم بسته تر ممکن است انتخاب بهتری باشد زیرا این امر امکان طراحی آگاهانه تر اکوسیستم و کنترل دقیق تر شرکاء و کیفیت آن را فراهم می کند.
عدم موفقیت 4: درآمدزایی ناکافی
استراتژی کسب درآمد اکوسیستم مشخص می کند که چه چیزی را باید شارژ کنید و چه کسی را شارژ کنید. مسوول ارکستراسیون باید برای افزایش اندازه کلی منافع ، تعادل بین سه هدف رقابتی را فراهم کند و به کلیه گروههای مهم شرکای اکوسیستم امکان کسب سود مناسب برای اطمینان از مشارکت مداوم خود ، و گرفتن سهم عادلانه خود از ارزش را فراهم کند. درآمدزایی مؤثر مشارکت را به بصورتهای ، اعطای برخی امتیازات به طرف بازار که تمایل به مشارکت بیشتر دارد ، امکان شارژ برای معاملات به جای دسترسی ، یا ارائه تخفیف برای افزایش میزان استفاده ، تشویق می کند.
عدم موفقیت 5: استراتژی ضعف راه اندازی
یک چالش استراتژیک برای بسیاری از اکوسیستم های تجاری در هنگام راه اندازی ، حل مسئله مرغ یا تخم مرغ برای مشارکت کافی تعداد خریداران و تأمین کنندگان است. هدف ، دستیابی به یک تعداد مهم برای تأثیرگذاری جلوه های اثرگذار شبکه و داده ها است که به موجب آن مقیاس بیشتر می شود. عوامل موفقیت عبارتند از تمرکز اول روی ارزش اصلی و ایجاد حداقل اکوسیستم پایدار برای آن که می تواند با گذشت زمان گسترش یابد. تأکید بر ساختن یک شبکه محدود تر و نه یک شبکه بزرگ به منظور بهبود کیفیت تعاملی ، مهم است. تمرکز بر سرمایه گذاری در کناره بازار که متقاعد کردن او و پیوستن او به اکوسیستم دشوارتر است مهم است.
عدم موفقیت حالت 6: قابلیت دفاع در برابر ضعف
اکوسیستم هایی که مشکل مرغ یا تخم مرغ را حل می کنند اغلب از اثرات آن لذت می برند. هنگامی که آنها به یک موقعیت غالب در بازار دست یافتند ، موانع جدی برای ورود می تواند ناشی از تأثیرات شبکه و مزایای مقیاس هزینه ها و داده ها باشد. 10٪ اکوسیستم ها در بانک اطلاعاتی ما به دلیل عدم ایجاد سیستم دفاعی مؤثر در طراحی آنها ، از بین رفتند.
اکوسیستم های ناکام از یک یا چند مکانیزم اصلی رنج می برند:
چند کاره بودن(تأمین کنندگان یا مشتریان همزمان در چندین اکوسیستم رقیب شرکت می کنند و یا به راحتی بین اکوسیستم ها جابجا می شوند) ،
از هم پاشیدن (شرکای دو طرف اکوسیستم معاملاتی).
تمایز (زیرمجموعه ای از کاربران دارای نیازها یا سلیقه های متمایز است که می تواند از یک اکوسیستم جداگانه پشتیبانی کند که سهم بازار را از بازیکن اصلی کسب می کند) ،
جابجایی اکوسیستم (یک اکوسیستم تجاری موفق به دامنه همسایه گسترش می یابد).
واکنش عظیم (از کارمندان ، مصرف کنندگان ، تأمین کنندگان یا تنظیم کننده هایی که مدل تجاری یا عملکردهای اکوسیستم را به چالش می کشد).
اکوسیستم های موفق با طراحی قفل کاربر در مدل های خود ، تحریک وفاداری مشتری و تأمین کننده ، افزایش هزینه های تعویض و طراحی اکوسیستم ها نه تنها برای رعایت امور قانونی بلکه در قبال پذیرش مسوولیت اجتماعی طولانی مدت نیز به این تهدیدات پاسخ می دهند.
عدم موفقیت 7: اجرای بد
ما با تعجب متوجه شدیم که تنها 15٪ اکوسیستم ها به دلیل مشکلات اجرایی شکست خورده اند. در برخی موارد ، این مشکلات عملیاتی بود ، در موارد دیگر ، شکست را می توان به اقدام مدیریتی نسبت داد ، مانند پرونده ویكیمارت ، بازاری با سرمایه زیاد كه آرزوی تبدیل شدن به نسخه روسی eBay را داشت اما پس از یک سری خریدهای مشکوک از خرده فروشان غیر سودآور مشکل پیدا کرد.
منبع نهایی وضعیت بد که ما پرده برداشتیم ، خودکشی بود. نمونه آن اینترنت اکسپلورر مایکروسافت است که به طور گسترده ای تصور می شود پس از تسخیر نزدیک به 95٪ سهم بازار در سال 2004 . با وجود هیچ رقیب جدی ، مایکروسافت در توسعه بیشتر مرورگر و اکوسیستم زیربنایی آن سرمایه گذاری نکرد ، که به Firefox و Chrome برای ورود و در نهایت تسلط بر بازار اجازه داد..
چه موقع اکوسیستم شکست می خورد؟
ماهیت بسیاری از اکوسیستم ها – با ویژگی های بسیار جذاب برنده بودن-همه ویژگی های خود را بر اساس تأثیرات یک شبکه قوی که سرمایه گذاری های مداوم و ضرر و زیان را برای دستیابی به یک موقعیت غالب توجیه می کنند – نشان می دهد که شکست ممکن است فقط در اواخر چرخه زندگی اکوسیستم آشکار شود و بنابراین می تواند بسیار پرهزینه باشپ.
چرخه زندگی معمولی یک اکوسیستم با کارهایی که باید انجام شود و فاکتورهای موفقیت مربوط به چهار مرحله تقسیم می شوند:
مرحله راه اندازی با محوریت توسعه برای همه شرکت کنندگان و یافتن طرح اولیه اکوسیستم مناسب.
مرحله دستیابی به مقیاس ، با تمرکز بر افزایش تعداد و شدت تعامل به منظور رشد به سمت یک موقعیت غالب بازار.
مرحله بلوغ ، با محوریت افزایش وفاداری مشتریان و تأمین کنندگان و برپایی موانع ورود برای رقبا.
مرحله تکامل ، با تمرکز بر گسترش پیشنهاد و نوآوری مداوم برای شکوفایی و زنده ماندن در درازمدت.
تجزیه و تحلیلهای ما این فرض را تأیید می کند که اکوسیستم تمایل به ناکامی دارد: تعداد هفت از ده اکوسیستم شکست خورده در بانک اطلاعاتی ما ، قبل از نقص در طراحی به این وضعیت رسیده اند که منجر به از بین رفتن آنها می شود. (نگاه کنید به شکل 2.) و حتی آن 30٪ اکوسیستمهایی که در هنگام شروع شکست خورده بودند به مدت متوسط 3.5 سال در حالی که حدود 16 میلیون دلار پول سرمایه گذاران را دود می کردند ، به مدت متوسط بقا رسیدند. بیشتر آنها شکست خوردند زیرا نمی توانستند به شکل مناسبی یک مشکل را برطرف کنند یا یک پیکربندی مؤثر (حالت های خرابی 1 و 2) ایجاد کنند.
از اکوسیستم های مورد مطالعه ما ، 45٪ در مرحله مقیاس شکست خورده اند که اکثر آنها به دلیل اینکه نتوانسته اند مشکل مرغ یا تخم مرغ را حل کنند. تجزیه و تحلیل های دقیق نشان داد که این امر عمدتاً به دلیل سطح نادرست از گسترش آنها یا استراتژی ضعف راه اندازی (حالت های شکست 3 و 5) بوده است.
مرحله بلوغ نقطه نزولی برای 20٪ اکوسیستم های موجود در بانک اطلاعاتی ما رخ داده بود. در نقطه شکست ، آنها مبلغ متوسط 79 میلیون دلار بودجه دریافت کرده بودند و به مدت پنج سال زنده مانده بودند. شایع ترین علت اصلی عدم موفقیت ، مسائل مربوط به اجرای توافقنامه ها بود (حالت شکست 7) ، اما نقص در مدیریت و نحوه مقابله نیز نیمی از سقوط هارا توضیح می دهد (حالت های شکست 3 و 6).
سرانجام ، تنها 5٪ اکوسیستم ها پس از موفقیت و استقرار و دفاع از موقعیت خود برای مدت طولانی ، با مدت بقای 25 ساله ، در مرحله تکامل شکست خوردند. آنها از سازگاری مداوم ، پیشرفت و نوآوری مجدد اکوسیستم غفلت کردند و به دلیل مسائل مربوط به اجرا و یا به دلیل اینکه سازوکارهای دفاعی خود را با محیط در حال تغییر تنظیم نکردند (حالتهای شکست 6 و 7).
چکار میتونید بکنید؟
اکوسیستم های تجاری ، به ویژه آنهایی که بر روی سیستم عامل های دیجیتال ساخته شده اند ، پدیده ای نسبتاً جدید هستند. اگر بخواهیم بر مدل اکوسیستم تسلط داشته باشیم ، مفاهیم مدیریت سنتی تجزیه و تحلیل صنعت و زنجیره های ارزش کافی نیستند. بسیاری از بنیانگذاران ، مدیران و سرمایه گذاران مجبور بودند این روش را به سختی یاد بگیرند. تجربه آنها باید ما را مجبور به درک حدود شناخت ما کند. با این حال ، ما همچنین باید از شکست های آنها درس بگیریم.
اگر بنیانگذار ، مدیر یا سرمایه گذار هستید و در صدد ساخت یا پیوستن به یک اکوسیستم تجاری هستید ، می توانید از این بینش ها درس بگیرید و شانس موفقیت را افزایش دهید..(به شکل 3. مراجعه کنید)
البته اکوسیستم های تجاری نمی توانند بطور کامل از قبل برنامه ریزی و طراحی شوند. تنها راه موفقیت در درازمدت ، سازگاری و تغییر طرح در مقابل تغییر بازارها ، فناوری ها ، مقررات و احساسات عمومی است.
.
برخی مثالها از متن حذف شده اند .
