۱۶ سپتامبر ۲۰۱۴ – مایکل باله
بدون تسلط بر این هفت مهارت رفتاری بنیادی، حتی با وجود قلبشان در جای درست، رهبران حضور خود را در گمبا اشتباه میگیرند و در نتیجه، از نتایج نهایی که از تلاشهای ناب خود به دست میآورند، ناامید میشوند.
جیم ووماک و دن جونز با تفکر ناب، انقلابی واقعی (و نادر) را در تفکر مدیریتی آغاز کردند: برای ارائه عملکردی برتر، رهبران باید از محل کار، یا به عبارت دیگر «گمبا» (به معنای مکان واقعی، محصولات واقعی، افراد واقعی) رهبری کنند، نه از اتاق هیئت مدیره.
مانند هوایی که تنفس میکنیم، الگوی تثبیتشده رهبری قرن بیستم چنان فراگیر است که زیر سوال بردن آن برای هر کسی دشوار است. وظیفه یک رهبر، ارائه استراتژیهایی برای انجام کارها و نحوه انجام آنهاست و مدیران فرآیندهای سازمانی را اجرا میکنند تا کارمندان آنچه را که به آنها گفته میشود انجام دهند. رهبری «گمبا» این ایده را وارونه میکند و ادعا میکند که اگر رهبران تمام وقت خود را صرف تشویق بهبود مستمر گامهای کوچک در محل کار («کایزن») کنند، نتایج برتر حاصل خواهد شد و سپس آنها در مورد استراتژیها و فرآیندهای خود از طریق کار با افرادشان به جای فکر کردن به جای آنها، یاد خواهند گرفت.
ایدهای اغواکننده، اما هضم آن دشوار است – همانطور که هر رهبری که اولین گامهای خود را با مدیریت ناب برداشته است، گواهی خواهد داد. رهبری که در یادگیری ناب جدی است، ابتدا یک سنسی پیدا میکند و متعهد به «گشت و گذار گمبا» میشود. در طول این گشت و گذارها در کارگاه (یا فضای کاری دفتر)، سنسی نمایش بزرگی از چیزهای ظاهراً جزئی را در جای خود نشان میدهد، مانند انبوهی از پروندهها روی میز کسی یا یک جعبه در راهرو، و سپس درخواست (بله! درخواست!) ۱) کنترل بصری بهتر (هر چه که معنی آن باشد) و ۲) حل مسئله، گاهی اوقات به شکل کارگاههای بهبود برای کشف علل این مشکلات. توصیههای حمایتشده
برای رهبران سنتی، صرف نظر از اینکه چقدر به تولید ناب علاقه دارند، این موضوع کاملاً گیجکننده است:
- چرا این جزئیات باید مهم باشند؟
- چرا باید نگران آنها باشند – و نه مدیریت خط مقدم؟
- از رفع این سطح از «مشکل» چه انتظاری داریم؟
- چگونه میتوان هر یک از این موارد را به عملکرد برتر در سطح شرکت تبدیل کرد؟
شکاف پارادایم و فرضیات مدیریتی بسیار متفاوت در تفکر ناب، پاسخ رضایتبخش به این سؤالات را دشوار میکند، جز اینکه بگوییم رهبرانی که این کار را با جدیت انجام دادهاند، به نتایج رسیدهاند (پس از ۲۰ سال شواهد مستند تولید ناب، هیچکس این موضوع را انکار نمیکند).
اول، مراقب تله شماره ۱ باشید. همانطور که در محافل ناب به خوبی شناخته شده است، رهبر احتمالاً به یک ابزار خاص چسبیده و آن را به درک خود از مدیریت پروژه برمیگرداند. به عنوان مثال، رهبر عاشق مثلاً نقشهبرداری جریان ارزش میشود و از آن به عنوان یک ابزار مدیریت اصلی استفاده میکند: آنها یک متخصص ناب را برای نقشهبرداری فرآیندها استخدام میکنند، کارگاههایی را برای بهبود فرآیندها با مشارکت اسمی کارکنان سازماندهی میکنند (ما افراد را درگیر میکنیم، اینطور نیست؟)، اهداف بهبود عملکرد را تعیین میکنند و خب، “تحول” را مدیریت میکنند.
بهبودهای کوچک عملکرد، به سطح متوسط برمیگردند
این، معمولاً، نتایج میوههای دم دستی را به همراه دارد، اما واقعیت وجود دارد و واقعیت مقاومت میکند: عملکرد قبل از بازگشت به سطح متوسط، آنقدرها هم بهبود نخواهد یافت.
به عنوان مثال، بیایید تجارت ساخت ماشینهای صحنه تخصصی برای صنعت سرگرمی را در نظر بگیریم. پاسخ به مشتریان خیلی کند است، نیازهای مشتری به خوبی درک نمیشود، مهندسی همیشه دیر است، تولید اشتباهات زیادی میکند، خرید برای تهیه اجزای خاص بسیار طول میکشد و لجستیک هرگز نمیتواند به موقع به مشتریان تحویل دهد — در اینجا هیچ تعجبی وجود ندارد، همان قدیمی، همان قدیمی.
درک سطحی از ناب بودن، منجر به یک کارگاه نقشهبرداری جریان ارزش میشود که نشان میدهد داشتن تولید مستقل از مهندسی با حجم زیادی از فایلهای طراحی آماده برای مونتاژ در وسط، چندان منطقی نیست. این فرآیند را میتوان با ایجاد «جریانهای ارزش» که در آن برخی از سلولهای تولیدی با چند مهندس در یک پیکربندی «کسبوکار کوچک» کار میکنند، ناب کرد، که به طور اساسی جریان کار را تسریع میکند و عملکرد شرکت را راهاندازی میکند. پروژه را میتوان با اهداف مشخص، توسط عوامل تغییر مدیریت و توسط قهرمانان مدیریت پشتیبانی کرد.
این نظریه کاملاً درست است، اما اگر خیلی خیلی خوش شانس نباشیم، بعید است که این امر نتایج مطلوب را به همراه داشته باشد. فرآیند موجود، در واقع، بازتابی از سطح مهارتهای واقعی افراد است: مهارتهای فروش برای ثبت نیازهای واقعی مشتری، مهارتهای مهندسان برای طراحی عملکرد، نه فقط نقشههای CAD، تولید
مهارتهایی برای تولید به موقع با کیفیت، مهارتهای لجستیکی برای تدارکات سریع و غیره. اجرای فرآیند جدید، عملیات را بیشتر گیج میکند و ناخواسته برخی از فایلها را در مقابل برخی دیگر، بسته به سطح مهارت در تیمهای «جریان ارزش»، ترجیح میدهد.
رویکرد ناب بسیار متفاوت خواهد بود. قبل از تغییر هر چیزی در فرآیند، باید به بهبود مستمر موارد زیر متعهد شویم:
- کنترل بصری هر حوزه – لجستیک، تولید، مهندسی، تدارکات
- مهارتهای فردی
- همکاری بین بخشها
کنترل بصری در مورد آموزش خود کارمندان به نحوه ساختاردهی محیط کارشان است تا با یک نگاه ببینند که آیا وضعیت خوب است یا خیر.
در مثال ما، این میتواند ترسیم مناطق کف برای آمادهسازی کامیون قبل از رسیدن کامیون باشد. در مهندسی، این میتواند نصب یک تخته کانبان باشد تا ببینند مهندسان چگونه پروژهها را یکی یکی انجام میدهند، نه اینکه فایلها روی میزها انباشته شوند.
ترفندهای کنترل بصری باید آموخته شوند و نیاز به کمی نظم و انضباط دارند. در ابتدا، همه و همه در برابر آن مقاومت خواهند کرد زیرا برجسته کردن تفاوت بین آنچه ما برنامهریزی کردهایم و آنچه واقعاً اتفاق میافتد، مشکلات را در همه جا، در تمام طول روز نشان میدهد. این باعث ناراحتی همه میشود: کارمندان دوست ندارند توسط رئیسان خود غافلگیر شوند و مدیران از نداشتن پاسخ فوری برای حل همه مشکلات متنفرند.
همیشه، مشکلات جزئی، شکافهای مهارتی را آشکار میکنند – افراد میدانند که چگونه برخی کارها را بهتر از دیگران انجام دهند. جای تعجب نیست که مسئله اصلی عملکرد، شایستگی است. کارها به دلیل دوبارهکاری به تأخیر میافتند. کارها به دلیل سردرگمی در جای خود قرار نمیگیرند. فرآیندها به دلیل ارتباط ضعیف از هم میپاشند.
همانطور که افراد کنترل بصری را به دست میگیرند و شروع به شفافسازی رابطهای خود میکنند، مسائل زیادی پیش میآید. اگر رهبران موفق شوند افراد را به حل مشکلات یکی یکی وادار کنند، آنها یاد میگیرند (و رهبران در مورد موانعی که سازمان برای جلوگیری از انجام کار خوب کارکنان ایجاد میکند، یاد میگیرند). به عنوان مثال، متوجه خواهیم شد که مهندسان نقشهها را بدون جزئیات نحوه مونتاژ تجهیزات به تولید میفرستند و غیره.
همانطور که هر بخش یاد میگیرد که کار خود را بهتر انجام دهد و همچنین در فرآیند موجود، تعامل بهتری با یکدیگر داشته باشد، فرصتهایی برای بهبود ساختاری فرآیند ظاهر میشود. در مورد ما، ایجاد سلولهای کوچک با چند مهندس و چند اپراتور برای تسریع جریان محصولات ویژه، امکانپذیر خواهد شد، زیرا افراد درک میکنند که از آنها چه انتظاری میرود و راههایی برای عملی کردن آن پیدا خواهند کرد.
سپس اجرای تغییر آسانتر و بسیار پایدارتر خواهد شد – و سپس میتوانیم به بهبود درجه کنترل بصری، آموزش مبتنی بر مسئله ادامه دهیم و به دنبال فرصت بعدی برای بهبود باشیم – این روش ناب است: مدیریت خط مقدم مسئولیت کنترل بصری، آموزش کارکنان و در نهایت بهبود فرآیند را بر عهده میگیرد.
وقتی اینقدر رک و پوستکنده صحبت میکنیم، جای تعجب نیست که بسیاری از مدیران از پذیرش واقعی تفکر ناب خودداری میکنند. آنها آموزش دیدهاند (و انتخاب شدهاند) تا اعداد را پردازش و گزارشها را تجزیه و تحلیل کنند، در جلسات تصمیمگیری کنند، اجرا را با گزارشدهی کنترل کنند و فرآیندها را با تیمهای متخصص کارکنان، مدلی از شایستگیهای گمبا دوباره طراحی کنند.
علاوه بر این، بسیاری از مدیران از نزدیک تجربه کردهاند که «مدیریت از طریق گشت و گذار» در محل کار بدون کنترلهای بصری، بیشتر از اینکه مفید باشد، مخرب است و وجه اشتراک چندانی با «گشت و گذار گمبا»ی ناب ندارد.
رهبران و مدیران ممکن است بخواهند شیوههای ناب را کسب کنند، اما نمیدانند چگونه – ممکن است انگیزه داشته باشند اما فاقد مهارت باشند.رهبری با احترام تلاشی است برای شرح جزئیات آن مهارتهای مدیریتی گمبا و ارائه زمینه وسیعتری از نظر عملکرد شرکت به آنها. به توصیه جان شوک، مدیرعامل موسسه Lean Enterprise، ما مدلی از «شایستگیهای گمبا» را برای چگونگی رهبری با احترام ترسیم کردیم:
1. خودتان بروید و ببینید: واقعیتها را از نزدیک ببینید تا اینکه گزارشها را بخوانید. این یک رویکرد نمونهگیری است نه یک نگرش کلی. دیگر خبری از جلسات توجیهی «به طور خلاصه» نیست. رهبران با نگاه به موارد خاص در محل کار مشتریان یا محل کار، میتوانند زمینه و ارزشها را بهتر درک کنند. علاوه بر این، کلید بهبود مستمر پایدار، جلب توافق افراد بر سر مشکل قبل از شروع بحث در مورد راهحلها است – برو و ببین، یک مهارت سیاسی و همچنین فنی بنیادی است.
۲. چالش: انرژیای که موتور بهبود مستمر را تغذیه میکند. چالشبرانگیز بودن به معنای مطالبه این است که کنترل بصری همیشه دقیقتر و بهتر در اختیار اپراتورها باشد، حل مسئله دقیقتر و به دنبال علل ریشهای باشد، بهبود فرآیند نتایج بیشتری را به همراه داشته باشد و مشتریمدارتر باشد. چالش همچنین به معنای توضیح این است که چگونه بهبودهای گام به گام با چالشها و اهداف کلی کسبوکار شرکت مرتبط میشوند تا تلاشهای بهبود را جهتدهی کنند و همه احساس کنند که در یک پروژه جمعی بزرگتر مشارکت دارند.
۳. گوش دادن به معنای توجه به محیط کار، برای یافتن موانع خاصی است که بر سر راه کارکنان برای انجام درست کارشان قرار میگیرد، چه وظایف بیارزش، چه تجهیزات یا تأمینکنندگان با عملکرد ضعیف، و چه درخواست از آنها برای انجام کارهایی فراتر از سطح شایستگیشان یا مشکلات شخصی. هر ثانیه از زندگی یک فرد ارزشمند است، و گوش دادن به معنای شنیدن دقیق چگونگی و چرایی اتلاف وقت افراد است – در حالی که واکنشی نشان نمیدهیم (و اغلب پیامرسان را میکُشیم)، مشکل را کوچک جلوه میدهیم یا یک راهحل مختصر و مفید ارائه میدهیم.
۴. آموزش: آموزش مهارتهای حل مسئله و مهارتهای بهبود. در یک جامعه دانشمحور، کارکنان اغلب در کار خود بسیار متخصصتر از مدیران خود هستند – آنها میدانند چه کاری باید انجام دهند. با این حال، ما باید یک گفتگوی حرفهای در مورد کار برقرار کنیم. ترفند این است که بر تلاشهای حل مسئله و بهبود تمرکز کنیم، که ما را قادر میسازد تا به سرعت به مسائل فنی بپردازیم، حتی اگر همیشه بر جزئیات تسلط نداشته باشیم (از سوی دیگر، مدیران زمینه وسیعتری دارند).
۵. پشتیبانی: هر زمان که کارمندی ابتکار عمل داشته باشد، پاسخ احتمالی مدیریت میانی احتمالاً این خواهد بود که “نمیتوانم این کار را انجام دهم”. حمایت از بهبود دقیقاً به همین معناست – یادگیری گفتن «ادامه بده» به افراد وقتی ایدههای جدید و آزمایش نشدهای ارائه میدهند، به خصوص وقتی که خلاف عرف سازمانی است. مهارت در یادگیری گوش دادن و بحث کافی است تا از نه گفتن به طرحهای خام و بیاساس اجتناب شود و در عوض گامهای بسیار کوچک و بدون ریسک تشویق شوند (ریسک برای یک مدیر ارشد و برای کارمندان محل کار بسیار متفاوت است).
6. کار تیمی: کیفیت حل مسئله مستقیماً با کیفیت کار تیمی مرتبط است. کار تیمی به معنای توانایی حل مشکلات در مرزهای عملکردی است – این کلید بهبود موفقیتآمیز فرآیند است. برای ایجاد زمینههای مناسب برای بهبود فرآیند، رهبران باید دائماً کار تیمی را با آموزش افراد برای همکاری با همکارانشان در بخشهای عملکردی مختلف توسعه دهند (و بله، این گاهی اوقات شامل کوبیدن سرها به هم قبل از توافق برای انجام این کار است).
7. یادگیری: همانطور که در پیادهرویهای گمبا تجربه کسب میکنید، متوجه میشوید که همانطور که کارمندان یاد میگیرند، شما هم یاد میگیرید. رهبران تصویر کلی را دارند، اما همانطور که همه ما میدانیم نقشه، قلمرو نیست و کلمه «گربه» بیمعنی است. رهبران با درگیر کردن عمیق خود در حل مسئله و ابتکارات کارکنان، متوجه میشوند که نقشههای ذهنی آنها همیشه به شیوهای درست و منطبق با واقعیت ترسیم نشدهاند. همانطور که افراد در محل یاد میگیرند، شما نیز یاد میگیرید، که احتمالاً عمیقترین کشف (و پیام) رهبری ناب است.
این هفت مهارت، تمرین هستند، نه نیتهای مبهم (“بیشتر گوش کن” مخالفت با آن دشوار است اما مفید نیست). اینها تمرینهایی هستند که رهبران با صرف ساعتها در گمبا، مشاهده و بحث در مورد مدیریت بصری و مشکلاتی که آشکار میکند، یاد میگیرند.
طبق تجربه ما، بدون تسلط بر این مهارتهای رفتاری بنیادی، حتی با وجود قلبشان در جای درست، رهبران حضور خود را در گمبا از دست میدهند و در نتیجه، از نتایج نهایی که از تلاشهای ناب خود به دست میآورند، ناامید میشوند. رهبری با احترام، با هدف روشن کردن این مهارتهای کلیدی برای کمک به مدیران در بهرهبرداری از تلاشهای ناب خود است.
دکتر مایکل بال، متخصص مدیریت ناب، نویسنده و مؤلف کسب و کار است. جدیدترین کتاب او که با همکاری فردی بال نوشته شده است، “رهبری با احترام: رمانی از عمل ناب” است که توسط موسسه Lean Enterprise منتشر شده است. او به عنوان شریک مدیریتی ESG Consultants در پاریس، به شرکتها و مدیران اجرایی کمک میکند تا سیستمها و رفتارهای ناب را اتخاذ کنند. باله محقق وابسته در Projet Lean Enterprise شرکت Télécom ParisTech و از بنیانگذاران موسسه French Lean است.
