۱۷ ژوئیه ۲۰۲۵ -نوشته دنیل سوان، داریل پیاسکی و تونی گمبل
هر مدیر ارشد عملیاتی (COO) این حقیقت ساده را می‌داند: اجرای استراتژی شرکت فقط بخشی از شغل نیست – بلکه خود شغل است. در حالی که مسیرهای زیادی برای دستیابی به این هدف وجود دارد، هیچ‌کدام بدون افزایش بهره‌وری، که پایه و اساس عملکرد مالی و رشد اقتصادی است، نمی‌توانند برای مدت طولانی موفق شوند.
از زمان بحران مالی جهانی ۲۰۰۸، رشد بهره‌وری جهانی تا حد زیادی در سراسر جهان کاهش یافته است. حتی قبل از بحران، رشد بهره‌وری اقتصادهای پیشرفته از ۲.۲ درصد سالانه بین سال‌های ۱۹۹۷ تا ۲۰۰۲ به ۱.۶ درصد بین سال‌های ۲۰۰۲ تا ۲۰۰۷ کاهش یافت. پس از فروکش کردن بحران، این رقم بیشتر کاهش یافت و در دهه بین ۲۰۱۲ تا ۲۰۲۲ به کمتر از ۱.۰ درصد رسید. این بدان معناست که رشد بهره‌وری در میلیون‌ها کسب‌وکار کاهش یافته است.
نقش و عنوان مدیر ارشد عملیاتی
با این حال، تحقیقات اخیر مک‌کینزی روی ۸۳۰۰ شرکت بزرگ در ایالات متحده، بریتانیا و آلمان نشان می‌دهد که تنها ۲ درصد از شرکت‌ها ۶۳ درصد از رشد بهره‌وری ملی را تشکیل می‌دهند (شکل ۱). این الهام‌بخش فوق‌العاده‌ای برای شرکت‌ها است تا به دنبال عملکرد بهره‌وری ثابت و سالانه باشند. تقریباً در هر سازمانی، فردی که بیشترین مسئولیت را در افزایش بهره‌وری دارد، فردی است که بر عملیات شرکت نظارت دارد.
شکل ۱
چند شرکت «برجسته» بخش عمده‌ای از رشد بهره‌وری را شکل می‌دهند.
بهره‌وری، مانند بسیاری از موارد دیگر در عملیات، موضوع اولویت‌بندی استراتژیک است. مدیران ارشد عملیات باید فرهنگ و طرز فکر بهره‌وری را در تمام عملکردهای عملیاتی پرورش دهند و مدیران ارشد عملیات اغلب باید تصمیمات ظریفی بگیرند – پذیرش ضرر در برخی زمینه‌ها برای کسب سودهای کلان در زمینه‌های دیگر. هدف این مقاله، تجزیه و تحلیل این ملاحظات حیاتی و آشکار کردن شش روش برتر است که رهبران را برای پیمایش پیچیدگی‌های ضروری بهره‌وری با وضوح و اطمینان مجهز می‌کند.
بهره‌وری: اهرم استراتژیک برای موفقیت در کسب و کار
در هسته خود، بهره‌وری اندازه‌گیری می‌کند که ورودی‌ها (به طور کلی، سرمایه، نیروی کار یا هزینه‌های عملیاتی) چقدر مؤثر به خروجی‌ها (محصولات و خدمات) تبدیل می‌شوند. شرکت‌هایی که با بهره‌وری بیشتری فعالیت می‌کنند، بازده بالاتری ایجاد می‌کنند که به آنها امکان جذب و سرمایه‌گذاری مجدد سرمایه را می‌دهد و چرخه‌ای از رشد سریع‌تر و حتی بازده بیشتر را تقویت می‌کند (شکل ۲). یک کسب‌وکار موفق، سود اقتصادی ایجاد می‌کند، جایی که ROIC از هزینه سرمایه بیشتر است. ROIC بالا نشان‌دهنده یک مدل کسب‌وکار با مزیت رقابتی واضح است.
شکل ۲ -بازارها به رشد مبتنی بر بهره‌وری در سرمایه و درآمد سرمایه‌گذاری شده پاداش می‌دهند.
برای کسب‌وکارها، این به معنای بهره‌وری بالاتر، کاهش هزینه‌ها و افزایش حاشیه سود است – سودهایی که می‌توانند در نوآوری، استعداد و گسترش بازار سرمایه‌گذاری مجدد شوند تا سودآوری و رشد پایدار را برای شرکت‌ها و جوامع به ارمغان بیاورند. در واقع، تحقیقات موسسه جهانی مک‌کینزی نشان می‌دهد که اگر اقتصادهای پیشرفته بتوانند نرخ رشد بهره‌وری خود را قبل از سال ۲۰۰۸ بازیابی کنند، تولید ناخالص داخلی سرانه می‌تواند تا سال ۲۰۳۰ از ۱۵۰۰ تا ۸۰۰۰ دلار افزایش یابد.
چه کسی می‌تواند رشد بهره‌وری شرکت‌ها را دوباره تقویت کند؟ در حالی که استراتژی‌های بهره‌وری در صنایع مختلف متفاوت است، مدیر ارشد عملیات نقش محوری در تبدیل اهداف استراتژیک به واقعیت عملیاتی ایفا می‌کند. بهره‌وری فقط به کاهش هزینه مربوط نمی‌شود؛ بلکه به این مربوط می‌شود که چگونه تعالی عملیاتی می‌تواند بهبود مستمر در درآمد، هزینه و بهره‌وری سرمایه – که همگی از محرک‌های بازگشت سرمایه هستند – را هدایت کند. با انجام این کار، مدیران ارشد عملیات می‌توانند بهره‌وری را به عنوان یک اهرم استراتژیک برای مزیت استراتژیک پایدار، نوآوری، رشد و انعطاف‌پذیری دوباره احیا کنند.
اگر شما یک شرکت هستید، بهره‌وری یکی از بهترین پیش‌بینی‌کننده‌های سرنوشت کسب و کار شماست. … اگر به [حتی یک بخش کوچک از یک] صنعت یا بازار نگاه کنید، تفاوت‌های بزرگی در بهره‌وری در بین کسب و کارهایی که در آن فعالیت می‌کنند، خواهید یافت. … بدون استثنا، کسب و کارهای پربازده‌تر احتمال بیشتری برای بقا دارند. احتمال رشد سریع‌تر آنها بیشتر است. اگر می‌خواهید یک کسب و کار موفق باشید، باید یک کسب و کار بسیار پربازده باشید.
آزادسازی بهره‌وری برای افزایش بازگشت سرمایه (ROIC)
اهرم‌های عملیاتی که یک مدیر ارشد عملیاتی می‌تواند برای افزایش بازگشت سرمایه (ROIC) به کار گیرد، از سه منبع بهبود بهره‌وری بهره می‌برد: هزینه‌های خارجی (برای مواد و سایر موارد) ورودی‌ها ، نیروی کار و دارایی‌ها (معمولاً ماشین‌آلات و سایر تجهیزات با عمر طولانی.
بهره‌وری هزینه‌های خارجی: افزایش ارزش حاصل از هزینه‌های مادی و غیرمادی
افزایش بهره‌وری هزینه‌های خارجی بسیار مهم است زیرا ارزش اضافی مستقیماً سودآوری یک عملیات را بهبود می‌بخشد. فرآیند آشنای بهینه‌سازی استفاده از مواد، کاهش ضایعات و کنترل هزینه‌های غیرمستقیم به کسب‌وکارها کمک می‌کند تا هزینه‌های ورودی را کاهش دهند و در عین حال کیفیت خروجی و عملکرد زیست‌محیطی را حفظ یا بهبود بخشند. بیشترین تأثیر از تعادل نظم در شیوه‌های بنیادی مدیریت هزینه و خلاقیت در بررسی مسیرهای جدید و نوآورانه به سمت بهره‌وری حاصل می‌شود.
کاهش هزینه‌های مستقیم. اولین اصل اساسی بهینه‌سازی هزینه‌های مستقیم، صرفاً اجتناب از پرداخت بیش از حد است. فعالیت‌ها معمولاً شامل مذاکره در مورد نرخ‌ها و شرایط بهتر با تأمین‌کنندگان موجود، واجد شرایط کردن فروشندگان جدید، بهینه‌سازی استراتژی‌های تأمین و استفاده از صرفه‌جویی‌های ناشی از مقیاس با تأمین‌کنندگان استراتژیک است. در کنار این، شرکت همچنین می‌تواند با اتخاذ اقدامات بهره‌وری انرژی یا آب یا با طراحی مجدد بسته‌بندی، هزینه‌ها (و همچنین ردپای کربن خود) را کاهش دهد. بهینه‌سازی مشخصات می‌تواند با مثلاً مهندسی مجدد محصولات برای نیاز به ورودی‌های کمتر یا ارزان‌تر، صرفه‌جویی‌های قابل توجهی را به همراه داشته باشد.
قابلیت‌های پیشرفته می‌توانند درک یک شرکت از کل شبکه‌های تأمین خود را به طور چشمگیری بهبود بخشند، شفافیت هزینه را افزایش دهند و تاب‌آوری عملیاتی را تقویت کنند. Cleansheet و مدل‌سازی “هزینه‌های ضروری” می‌توانند شفافیت را برای پایگاه‌های هزینه خود تأمین‌کنندگان – و فرصت‌های بهبود بالقوه‌ای که ارزش بیشتری برای هر دو طرف در رابطه تأمین ایجاد می‌کنند – به ارمغان بیاورند. قابلیت‌های تأمین استراتژیک به طور پویا ساختارهای زنجیره تأمین موجود و تصمیمات ساخت در مقابل خرید را بررسی مجدد می‌کنند. برنامه‌ریزی تداوم کسب‌وکار بهبود یافته و شیوه‌های تأمین دوگانه، چابکی لازم را در دوره‌های اختلال فراهم می‌کنند.
افزایش بازده ورودی‌ها. بسیاری از شرکت‌ها این تلاش را با تمرکز بر دو معیار قدرتمند آغاز می‌کنند: افزایش “اولین بار درست”RFT، اشاره به تولید بدون خطا و کاهش “هزینه کیفیت پایین” (COPQ)اما هر چقدر هم که این شاخص‌ها مهم باشند، به تنهایی نمی‌توانند در طول زمان بهبود را حفظ کنند، زیرا عملکرد اغلب ثابت می‌ماند (یا حتی در صورت عدم توجه مدیریت، به عقب برمی‌گردد). شرکت‌های با بالاترین عملکرد، کیفیت محصول و «درست در اولین بار» را به عنوان دو عنصر یک رویکرد منسجم و در سطح کل سازمان برای بهبود مستمر در نظر می‌گیرند.
به عنوان مثال، شیوه‌های سنتی مدیریت ناب، مدت‌هاست که به دنبال کاهش ضایعات و بهبود بهره‌وری برای بهره‌برداری هرچه بیشتر از مواد اولیه بوده‌اند و به عنوان مثال، تشخیص می‌دهند که هرگونه دوباره‌کاری، نقص یا محصولات دور ریخته شده، از ورودی‌های بیشتری برای همان خروجی استفاده می‌کنند. با پرورش فرهنگ حل مسئله و استانداردسازی، شرکت‌های با عملکرد بالا، ضمن گنجاندن کیفیت در هر جنبه‌ای از عملیات خود، بازده را بهینه می‌کنند. این طرز فکر به نحوه استفاده سازمان‌های برتر از فناوری نیز گسترش می‌یابد: نه به عنوان یک اقدام برای حفظ پیشرفت، بلکه به عنوان ابزاری نوآورانه که با استقرار دقیق، راه‌های بیشتری برای تولید قابل اعتماد مطابق با مشخصات ارائه می‌دهد.
کاهش هزینه‌های غیرمستقیم. شرکت‌های با عملکرد بالا، تمام هزینه‌های غیرمستقیمی را که از عملیات پشتیبانی می‌کنند، بهینه می‌کنند و همه چیز را از آب و برق گرفته تا عملکردهای پشتیبانی دفتر مرکزی پوشش می‌دهند. همانند هزینه‌های مستقیم، رویکردهای بنیادی برای کاهش هزینه‌های غیرمستقیم، ابتدا بر کاهش قیمت یا نرخ، مانند توسعه روابط ترجیحی با فروشندگان، متمرکز می‌شوند. کاهش استفاده، در زمینه هزینه‌های غیرمستقیم، در درجه اول توسط مدیریت تقاضا، مانند بودجه‌بندی مبتنی بر صفر و اجرای سیاست‌های هزینه، هدایت می‌شود. بهینه‌سازی مشخصات در مورد هزینه‌های غیرمستقیم نیز صدق می‌کند: بررسی مجدد فرضیات در مورد الزامات فضای اداری یا شیوه‌های بازاریابی می‌تواند منجر به استانداردهای کاملاً جدیدی شود که نیازهای واقعی را بهتر منعکس می‌کنند.
بهره‌وری نیروی کار: افزایش خروجی در هر ساعت کار
منبع دوم بهره‌وری از نیروی کار ناشی می‌شود. شرکت‌ها با ادغام بهبود بهره‌وری در یک استراتژی عملیاتی گسترده‌تر، می‌توانند با سرمایه‌گذاری معقول در توسعه کارکنان و بهینه‌سازی محل کار، اطمینان حاصل کنند که از قابلیت‌های انسانی نهایت استفاده را می‌برند.
بهره‌وری نیروی کار مستقیم و غیرمستقیم را افزایش دهند. شرکت‌ها می‌توانند با تعریف دقیق‌تر کار استاندارد، متعادل‌سازی مجدد و ساده‌سازی گردش‌های کاری، بهبود مدیریت عملکرد، تقویت قابلیت‌های حل مسئله کارکنان و بهینه‌سازی عملکردهای پشتیبانی برای افزایش خروجی کلی نیروی کار مستقیم، کارایی کارگران تولید را افزایش دهند. در نقش‌های پشتیبانی، شرکت‌ها می‌توانند وظایف بدون ارزش افزوده را به حداقل برسانند و زمان کارکنان را برای حل مشکلات پیچیده – با کمک افزایش ظرفیت – به کار گیرند.
ثبات استعداد را افزایش دهید. روی ابزارها و شیوه‌های پیشرفتهای سرمایه‌گذاری کنید که به مدیر ارشد عملیات و سایر رهبران ارشد اجازه می‌دهد تا معیارهای استعداد شرکت را با همان وسعت و عمق معیارهای عملیاتی، کیفیت و ایمنی درک کنند. با توجه به نیازهای فزاینده فوری برای برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار، «ثبات استعداد» – توانایی یک شرکت در جذب، حفظ و به ویژه مشارکت دادن کارگران خود – اهمیت استراتژیک پیدا کرده است. شرکت‌هایی که در فرصت‌های توسعه جامع، مانند آموزش آنلاین، آموزش کلاسی و توسعه مهارت‌های زندگی سرمایه‌گذاری می‌کنند، شاهد پیشرفتهای قابل توجهی در مشارکت و حفظ کارکنان هستند.یونیلیور نشان می‌دهد که چگونه یک رویکرد متفکرانه‌تر و یکپارچه‌تر به بهره‌وری نیروی کار می‌تواند نتایج چشمگیری داشته باشد. در کارخانه‌ای که با کمبودهای جدی تولید مواجه بود، این شرکت یک برنامه پاداش جدید را اجرا کرد که مشوق‌های مالی کوچکی را برای دستیابی به اهداف جدید تولید و روحیه ارائه می‌داد و در عین حال حل مسئله را تشویق می‌کرد. غیبت حدود نصف کاهش یافت، بهره‌وری بیش از 10 درصد بهبود یافت، ضایعات تولید بیش از یک چهارم کاهش یافت و درآمد بیش از 20 درصد افزایش یافت.
تحقیقات اخیر مک‌کینزی نشان می‌دهد که اولویت دادن به سرمایه‌گذاری استعدادها بر کاهش هزینه‌های نیروی کار، احتمال دستیابی به دستاوردهای چشمگیر در بهره‌وری و بازده کل سهامداران را بیش از دو برابر می‌کند (شکل ۳). با سرمایه‌گذاری در مهارت‌های نیروی کار، استفاده از فناوری و بهینه‌سازی گردش کار، کسب‌وکارها می‌توانند ضمن حفظ کیفیت و تقویت مشارکت کارکنان، به خروجی بالاتری به ازای هر کارمند دست یابند.
شکل ۳ -رهبران بهره‌وری نیروی کار در هر دو زمینه TSR و رشد بهره‌وری، از بخش‌های خود پیشی می‌گیرند.
بهره‌وری دارایی: افزایش خروجی در هر ساعت از زمان کار ماشین
مدیران ارشد عملیات مدت‌هاست که به دنبال افزایش خروجی از ماشین‌آلات و سایر دارایی‌ها هستند که از طریق معیارهایی مانند اثربخشی کلی تجهیزات (OEE) ارزیابی می‌شوند. در حالی که ممکن است هرگز نتوان ظرفیت دارایی‌ها را دقیقاً با تقاضای تولید مطابقت داد، شرکت‌های با بالاترین عملکرد در هدف خود برای بهبود OEE از طریق تلاش‌های هدفمند و بهبود مستمر، بی‌وقفه تلاش می‌کنند.
سه متغیری که OEE روی هر دستگاهی اندازه‌گیری می‌کند – در دسترس بودن (درصد زمان تولیدی که دستگاه در حال کار است)، عملکرد (سرعت تولید آن در مقایسه با حداکثر نظری آن) و کیفیت (میزان خروجی آن مطابق با استانداردهای کیفیت) – سه فرصت را توصیف می‌کنند. در هر یک، هدف افزایش ارزشی است که یک دستگاه بدون قربانی کردن کیفیت محصول یا عملکرد دستگاه ایجاد می‌کند. برعکس، از آنجایی که ماشین‌ها معمولاً برای تولید کیفیتی خاص با نرخی خاص طراحی شده‌اند، کاهش عملکرد در هر یک از این سه متغیر تأثیر مالی واقعی دارد، زیرا سرمایه را بدون ایجاد نتایج مورد انتظار جذب می‌کند.
بهینه‌سازی در دسترس بودن. در دسترس بودن یک دارایی معمولاً با زمان‌های تولید برنامه‌ریزی‌شده و میزان استفاده مؤثر از این زمان‌ها تعیین می‌شود. “در دسترس بودن کل مورد نیاز” عرضه را با تقاضا در سطح کل همسو می‌کند و همچنین تحت تأثیر توانایی اجرای مداوم دارایی‌ها در طول شیفت‌ها، از جمله در طول ناهار، استراحت و تغییر شیفت قرار می‌گیرد. زمان از کارافتادگی برنامه‌ریزی‌شده معمولاً به دلیل تغییر، مانند از یک محصول به محصول دیگر، با زمان از کارافتادگی برنامه‌ریزی‌نشده به دلیل خرابی‌ها است. این تلفات معمولاً از طریق ابتکارات سفارشی برای فشرده‌سازی تغییرات، که می‌تواند از تمرین‌های استاندارد مانند تعویض قالب‌ها در یک دقیقه (SMED) تا تعریف مجدد کار استاندارد و بهبود مدیریت عملکرد باشد، مورد توجه قرار می‌گیرند. رهبران عملیات همچنین می‌توانند رویکردهای جدیدی برای افزایش قابلیت اطمینان دارایی، از جمله از طریق برنامه‌های تعمیر و نگهداری پیشگیرانه و پیش‌بینی‌کننده اصلاح‌شده و قابلیت‌های بهبود یافته حل ریشه‌ای مشکلات، پیدا کنند.
افزایش عملکرد. در طول زمان اجرا، بهره‌وری دارایی در برابر تلفات سرعت و توقف‌های جزئی آسیب‌پذیر است. مورد اول معمولاً با تنظیم سرعت دارایی‌ها مطابق با حداکثر استانداردهای معتبر مورد توجه قرار می‌گیرد. با این حال، توقف‌های جزئی می‌توانند دشوارتر حل شوند، زیرا به صورت ده‌ها یا صدها توقف کوچک که به صورت جداگانه کوچک اما در مجموع بزرگ هستند، ظاهر می‌شوند. این نوع تلفات فرصت‌های امیدوارکننده‌ای برای رسیدگی با استفاده از حسگرهای فناوری جدیدتر، تجزیه و تحلیل داده‌ها و هوش مصنوعی هستند تا هم دلایل تلفات را مشخص کنند و هم حل ریشه‌ای مشکلات را تقویت کنند.
بهبود کیفیت. از دیدگاه دارایی، نرخ ضایعات نهایی 10 درصد معادل 10 درصد ظرفیت از دست رفته از دیدگاه بهره‌وری است. وقتی فرسودگی و نگهداری ماشین‌آلات را در نظر می‌گیریم، تأثیر ضایعات حتی از زمان از کارافتادگی هم بدتر است، زیرا دارایی بدون تحویل محصول قابل حمل، فرسودگی را تجربه کرده است. اطمینان از اینکه تمام تولیدات مطابق با مشخصات هستند تا دوباره‌کاری و ضایعات حذف شود، نه تنها بهره‌وری مواد و نیروی کار را بهبود می‌بخشد، بلکه بهره‌وری کل سیستم را نیز افزایش می‌دهد.
علاوه بر این، اگر محصولی که تضمین کیفیت ندارد از کارخانه خارج شود، به یک مشکل خدماتی یا تولیدی برای مشتری تبدیل می‌شود و به طور بالقوه به درآمد و در نهایت، بازگشت سرمایه (ROIC) آسیب می‌رساند.
فناوری به عنوان کاتالیزوری برای افزایش بهره‌وری
ابزارها و فناوری‌هایی که امروزه بهره‌وری را هدایت می‌کنند، سال‌های نوری از آنچه که تنها چند سال پیش در دسترس بود، جلوتر هستند. ما کاملاً در میانه انقلاب صنعتی چهارم هستیم، که مسلماً دگرگون‌کننده‌ترین دوران در تاریخ تولید است. هر انقلاب صنعتی پیشرفتهای پیشگامانه‌ای را معرفی کرده است که صنایع و جوامع را تغییر شکل داده است: تولید با نیروی بخار و مکانیزه؛ تولید انبوه با قابلیت برق‌رسانی؛ و فرآیندهای خودکار و ساده. اکنون، انقلاب صنعتی چهارم در حال آشکار کردن قدرت داده‌ها، اینترنت اشیا (IoT)، رباتیک پیشرفته و هوش مصنوعی است. رهبران صنعت که به طور مؤثر از این فناوری‌ها استفاده و آنها را گسترش می‌دهند، سطوح بی‌سابقه‌ای از کارایی، چابکی و نوآوری را به پیش می‌برند – نه تنها صنایع خود، بلکه اقتصادها را در مقیاس جهانی تغییر شکل می‌دهند.
این انقلاب در مورد پیشرفتهای تدریجی نیست؛ بلکه نشان دهنده یک تغییر لرزه‌ای در نحوه عملکرد و ایجاد ارزش توسط مشاغل است. برای مثال، نگهداری و تعمیرات پیش‌بینی‌شده که توسط حسگرهای اینترنت اشیا و یادگیری ماشینی پشتیبانی می‌شود، مدیریت دارایی‌ها را متحول کرده است. شرکت‌هایی مانند GE و Siemens از دوقلوهای دیجیتال – کپی‌های مجازی از دارایی‌های فیزیکی – برای نظارت بر عملکرد در زمان واقعی، پیش‌بینی خرابی‌ها و بهینه‌سازی برنامه‌های نگهداری استفاده می‌کنند. این نوآوری‌ها به طور قابل توجهی زمان‌های از کارافتادگی برنامه‌ریزی نشده و هزینه‌های نگهداری را کاهش داده و در عین حال طول عمر تجهیزات حیاتی را افزایش داده‌اند.
به طور مشابه، تجزیه و تحلیل کلان داده، تولیدکنندگان را قادر می‌سازد تا فرآیندهای تولید را با دقت بی‌نظیری بهینه‌سازی کنند. به عنوان مثال، Procter & Gamble از تجزیه و تحلیل پیشرفته برای افزایش کارایی زنجیره تأمین و کاهش ضایعات استفاده کرده است. با تجزیه و تحلیل داده‌ها از خطوط تولید، گلوگاه‌ها را شناسایی کرده، توان عملیاتی را بهبود بخشیده و کیفیت ثابت محصول را تضمین کرده است.
یکی دیگر از ویژگی‌های بارز این انقلاب، استفاده متحول‌کننده از رباتیک و اتوماسیون است. شرکت‌هایی مانند آمازون ناوگانی از ربات‌های خودکار را در انبارهای خود مستقر کرده‌اند که سرعت و دقت انجام سفارش را به طرز چشمگیری افزایش می‌دهد. این ربات‌ها در کنار کارمندان انسانی کار می‌کنند، قابلیت‌های خود را افزایش می‌دهند و به نیروی کار اجازه می‌دهند تا روی وظایف با ارزش بالاتر تمرکز کنند.
انقلاب صنعتی چهارم فقط یک تغییر تکنولوژیکی نیست – بلکه یک انقلاب بهره‌وری است. با مهار این ابزارهای پیشرفته، کسب‌وکارها می‌توانند مرزهای جدیدی از رشد را بگشایند، نحوه خلق ارزش را بازتعریف کنند و خود را در موقعیت رشد در یک اقتصاد جهانی رقابتی و پویا قرار دهند. برای تحقق کامل این پتانسیل، بهترین سازمان‌ها از روز اول برای اجرای در مقیاس بزرگ طراحی می‌کنند، و مدیران ارشد عملیات نقش مهمی در شناسایی فناوری‌های مناسب برای حل تنگناها، افزایش بهره‌وری و تضمین انتقال یکپارچه از مراحل آزمایشی به استقرار گسترده‌تر بدون از دست دادن شتاب دارند.
شکل‌دهی به دستور کار مدیر ارشد عملیات: ارائه استراتژی
اجرا جایی است که استراتژی به واقعیت تبدیل می‌شود، به‌ویژه در قالب بازگشت سرمایه (ROIC). برای موفقیت، مدیران ارشد عملیات باید برتری عملیاتی را در سراسر سازمان، از تدارکات و زنجیره تأمین گرفته تا توزیع و قابلیت‌های دیجیتال و تحلیلی، نهادینه کنند. این تأثیر نه به یک ابزار یا فناوری خاص، بلکه به ثبات و تعهد بستگی دارد: ایجاد سازوکارهای پاسخگویی شفاف، انجام بررسی‌های منظم عملکرد و پرورش فرهنگ بهبود مستمر.
به عنوان مثال، یک شرکت معدنی که با چالش‌های عملکردی ریشه‌دار در فرهنگ بالا به پایین مواجه بود، با توانمندسازی تیم‌های خط مقدم برای پیشبرد نوآوری از پایین به بالا، دستاوردهای قابل توجهی کسب کرد. بهبودهای کوچک متعدد در فرآیندها، در مجموع، تولید را برای سه سال متوالی بیش از 10 درصد سالانه افزایش داد و در عین حال مصرف آب را 7 درصد کاهش داد – دستاوردی حیاتی در منطقه‌ای مستعد خشکسالی. به طور مشابه، یک کسب‌وکار پرداخت، با حذف اصطکاک عملیاتی و ایجاد قابلیت‌های نوآورانه، دفتر مرکزی و میانی خود را متحول کرد. این تلاش نه تنها تجربه مشتری را بهبود بخشید، بلکه باعث افزایش 300 میلیون دلاری درآمد و افزایش 30 تا 35 درصدی بهره‌وری نیز شد.
مثال‌هایی مانند این، قدرت دگرگون‌کننده اجرای منظم را برجسته می‌کند. با همسو کردن ابتکارات بهره‌وری با اولویت‌های استراتژیک و گنجاندن تعالی عملیاتی در هسته سازمان، مدیران ارشد عملیات می‌توانند تأثیر ملموس و پایداری داشته باشند. تمرکز بی‌وقفه بر اجرا – که توسط داده‌ها، پاسخگویی و فرهنگ بهبود پشتیبانی می‌شود – می‌تواند سازمان‌ها را قادر سازد تا به پتانسیل کامل خود برسند و به رشد پایدار دست یابند.
برای دستیابی مداوم به چنین نتایجی، موفق‌ترین مدیران ارشد عملیات این چالش را با تمرکز روشن بر شش اقدام می‌پذیرند:
به طور مداوم بر اجرای استراتژی کسب‌وکار متمرکز بمانید. مؤثرترین مدیران ارشد عملیات می‌دانند که بهره‌وری یک هدف مجزا نیست – بلکه وسیله‌ای برای اجرای استراتژی سازمان است. آنها از معیارهای ساده و واضح استفاده می‌کنند
موفقیت را اندازه‌گیری می‌کنند و عملکرد سازمان‌ها را در مقایسه با عملکرد همتایان خود ارزیابی می‌کنند تا از رقابتی ماندن آنها اطمینان حاصل شود. و بینش‌هایی که آنها توسعه می‌دهند، آنها را قادر می‌سازد تا با تغییر شرایط، به سرعت و قاطعانه واکنش نشان دهند، به طوری که کسب و کار بتواند استراتژی خود را حتی در شرایط نامساعد حفظ کند.
دیدگاهی جامع و ظریف نسبت به بهره‌وری داشته باشند. مدیران ارشد عملیاتی با عملکرد بالا می‌دانند که بهره‌وری چندوجهی است. آنها تمام عناصر آن – نیروی کار، سرمایه و بهره‌وری منابع – را درک می‌کنند و می‌دانند کدام نوع بهره‌وری برای اجرای استراتژی کسب و کارشان حیاتی‌تر است. به همان اندازه مهم، آنها از تعصب اجتناب می‌کنند و بهبود بهره‌وری را در تمام عملکردها، نه فقط در مواردی که تجربه یا موفقیت قبلی دارند، تشویق می‌کنند. و آنها می‌دانند که پیشبرد بهبود بهره‌وری اغلب مستلزم تصمیم‌گیری‌های دشوار است: دستیابی به پیشرفتهای بزرگ در یک حوزه ممکن است مستلزم پذیرش ضررهای کوتاه‌مدت در حوزه دیگر باشد.
بی‌وقفه باشید اما بی‌پروا نباشید. در حالی که مدیران ارشد عملیاتی برای رسیدن به نتایج سخت تلاش می‌کنند، باید اصول ایمنی، کیفیت و مسئولیت اجتماعی را نیز رعایت کنند. دستاوردهای بهره‌وری که این اصول را به خطر می‌اندازند، ناپایدار هستند و می‌توانند اعتماد کارمندان، مشتریان و سایر ذینفعان را از بین ببرند. بهترین مدیران ارشد عملیات (COO) تعادل برقرار می‌کنند و بدون عبور از مرزهای بحرانی، اجرای بی‌وقفه را هدایت می‌کنند.
مدیران ارشد عملیات ناگزیر تنش بین ارائه نتایج فوری و ایجاد تاب‌آوری بلندمدت را مدیریت می‌کنند. این امر مستلزم یک رویکرد منظم برای اولویت‌بندی است و تضمین می‌کند که تلاش‌ها بر حوزه‌هایی متمرکز می‌شوند که بیشترین ارزش را ارائه می‌دهند. به عنوان مثال، یک مدیر ارشد عملیات در یک کسب‌وکار مبتنی بر کالا ممکن است بهره‌وری هزینه را در اولویت قرار دهد، در حالی که یک مدیر ارشد عملیات در یک سازمان مشتری‌محور ممکن است بر تعالی خدمات تمرکز کند. برنامه‌ریزی جامع در سراسر زنجیره ارزش – از تدارکات تا خدمات مشتری – تضمین می‌کند که بهبود بهره‌وری یکپارچه و پایدار است.
به طور مداوم به دنبال ابزارها و توانمندسازهای جدیدی باشید که منجر به تغییر گام به گام در بهره‌وری می‌شوند. بهترین مدیران ارشد عملیات در جستجوی نوآوری بی‌وقفه هستند. آنها از ابزارهای پیشرفتهای مانند دیجیتال و تجزیه و تحلیل، هوش مصنوعی نسل جدید و اتوماسیون برای باز کردن پیشرفتهای گام به گام استفاده می‌کنند.
به عنوان پایه‌ای برای موفقیت، همکاری بین بخش‌های مختلف را در نظر بگیرید. دستیابی به موفقیت در بهره‌وری مستلزم آن است که مدیران ارشد عملیات همکاری عمیقی با ذینفعان در سراسر سازمان داشته باشند. بهره‌وری به صورت جداگانه به دست نمی‌آید – بلکه نیازمند هماهنگی بین عملکردها است تا اطمینان حاصل شود که برنامه‌های عملیاتی از اهداف استراتژیک شرکت پشتیبانی می‌کنند. با هماهنگی تلاش‌ها در بین عملکردها، مدیران ارشد عملیات می‌توانند بهبود مستمر و پاسخگویی را که رشد پایدار بهره‌وری به آن نیاز دارد، تقویت کنند – و این امر استراتژی را به بازده واقعی تبدیل می‌کند.
به عنوان مثال، همکاری با رهبران بازاریابی و تجربه مشتری تضمین می‌کند که عملیات با نیازهای مشتری همسو هستند و پیشنهادات سفارشی را با تولید ساده برای ارائه ارزش در حین مدیریت پیچیدگی متعادل می‌کنند. همکاری با رهبران فناوری، استقرار استراتژیک ابزارهای دیجیتال، اتوماسیون و تجزیه و تحلیل را برای افزایش کارایی و توان عملیاتی امکان‌پذیر می‌کند. تعامل با منابع انسانی و مالی، توسعه قابلیت‌های سازمانی، مدیریت مؤثر استعدادها و سرمایه‌گذاری‌های مالی سالم را که از اهداف بهره‌وری پشتیبانی می‌کنند، تضمین می‌کند.
افق بعدی بهره‌وری نیازمند رهبری جسورانه، تمرکز بی‌وقفه و تمایل به چالش کشیدن وضع موجود است. مدیران ارشد عملیات اغلب می‌شنوند که “زمان عمل اکنون است”. برای دستور بهره‌وری، زمان عمل همیشه است. کسانی که به طور مداوم به تغییرات مرحله‌ای در بهره‌وری دست می‌یابند، سازمان‌های خود را در موقعیتی قرار می‌دهند که نه تنها در مواجهه با عدم قطعیت زنده بمانند، بلکه رشد کنند. سوال این نیست که آیا بهره‌وری می‌تواند بهبود یابد، بلکه این است که آیا مدیران ارشد عملیاتی آماده رهبری این مسئولیت هستند یا خیر.
