جسی نیمینن اکتبر 22، 2021
با توجه به اینکه نوآوری عامل تقریبا 85 درصد از رشد اقتصادی است، بدون شک برای موفقیت سازمان های خصوصی و همچنین برای جامعه به طور کلی بسیار مهم است.
با این حال، برای دستیابی به سطح تأثیری که بسیاری از نوآوری به دنبال آن هستند، نمی توانید به سادگی “چیز جدیدی ایجاد کنید” و سپس فقط امیدوار باشید که نتایج به دست آید. شما باید متعهد شوید که به طور سیستماتیک این نتایج را با مقیاس بندی ایده های قابل دوام در محصولات یا کسب و کارهایی که ارزش ایجاد می کنند – در مقیاس – دنبال کنید.
البته گفتن آن آسان تر از انجام آن است. اگر فکر می کنید ارائه نوآوری سخت است، فقط سعی کنید یک مورد را افزایش دهید.
مقیاس بندی یک نوآوری به چه معناست؟
برای توضیح اینکه مقیاس بندی یک نوآوری به چه معناست، بیایید ابتدا یک قدم به عقب برگردیم و به چرخه عمر یک نوآوری نگاه کنیم.
برای شروع، هر نوآوری از یک ایده یا مفهوم شروع می شود. اغلب ممکن است هدف خاصی در ذهن داشته باشید یا مشکلی برای حل داشته باشید، اما گاهی اوقات می تواند ایده جالبی باشد که فکر می کنید واقعا می تواند تأثیر بگذارد. از آنجا، ابتدا باید تأیید کنید که ایده منطقی است و سپس محصول یا خدماتی بسازید که نیاز واقعی بازار را برآورده کند.
با توجه به این مراحل، بخش بعدی مقیاس نوآوری است. در این مرحله، ما همه قطعات را برای ایجاد ارزش در اختیار داریم، اما هنوز این ارزش را برای اکثریت قریب به اتفاق بازار موجود باز نکرده ایم.
بنابراین، مقیاس بندی بخشی است که بیشتر ارزش آفرینی و تأثیر از آن ناشی می شود. با این اوصاف، می توانیم مقیاس بندی یک نوآوری را به عنوان فرآیند گسترش حضور و استفاده از نوآوری تعریف کنیم تا تا حد امکان گسترده باشد تا این تأثیر را به حداکثر برسانیم.
مقیاس بندی نوآوری فرآیند گسترش حضور و استفاده از نوآوری است تا حد امکان گسترده شود تا تأثیر نوآوری را به حداکثر برساند.
در حالی که روی کاغذ به اندازه کافی ساده به نظر می رسد، بسیار مهم است که ابتدا چشم انداز مقیاس بندی موفق را برای نوآوری خود روشن کنید و از چه معیارهایی برای اندازه گیری موفقیت خود در اینجا استفاده خواهید کرد. برای برخی، ممکن است فقط درآمد یا سود باشد، برای برخی دیگر می تواند تعداد مشتریان یا کاربران، تأثیری باشد که ارائه کرده اید و غیره.
البته بیشتر این معیارها به هم مرتبط هستند، اما وقتی با پایان در ذهن شروع می کنید و به تدریج از آنجا به عقب برمی گردید، احتمال موفقیت شما بسیار بیشتر است زیرا همه افراد در سازمان می دانند که در واقع چه چیزی را هدف قرار می دهید.
با در نظر گرفتن این هدف، می توانید روش های مورد نیاز برای رسیدن به آنجا را محدود کنید، چیزی که در ادامه روی آن تمرکز خواهیم کرد.
ابعاد مقیاس بندی یک نوآوری
به طور سنتی، مقیاس بندی نوآوری به عنوان پیشبرد پذیرش یا انتشار نوآوری در نظر گرفته می شود. این به بهترین وجه با نموداری که منحنی پذیرش را نشان می دهد تجسم می شود، که در زیر خواهید یافت. ایده این است که برای مقیاس بندی یک نوآوری، همانطور که جفری مور به خوبی بیان می کند، باید از این شکاف عبور کنید و از چند پذیرنده اولیه به بازار اصلی بروید که حجم آن به طور قابل توجهی بالاتر است.در حالی که این مطمئنا درست است، ما می توانیم کمی عمیق تر کاوش کنیم تا مقیاس بندی را به روشی دقیق تر و کاربردی تر درک کنیم.
در واقع، مقیاس بندی یک نوآوری سه بعد دارد.بیایید به هر یک از آنها کمی دقیق تر نگاه کنیم.
افزایش مقیاس
اول، افزایش مقیاس در مورد ایجاد پیش شرط هایی برای مقیاس بندی موثر است.
قبل از اینکه در مورد افزایش مقیاس صحبت کنیم، فرض می کنیم که پیش نیازهای اساسی برای مقیاس بندی وجود دارد، یعنی یک چشم انداز روشن و یک بازار محصول مناسب برای نوآوری شما وجود دارد، و پتانسیل بازار به اندازه کافی بزرگ است که چیزی برای مقیاس بندی وجود داشته باشد، حتی اگر بازار امروز وجود نداشته باشد.با فرض وجود این پیش نیازها، باید اطمینان حاصل کنید که:
- شما می توانید به اندازه کافی نوآوری را برای مقیاس تولید کنید
- شما می توانید این کار را به اندازه کافی کارآمد انجام دهید تا از نظر مالی و عملیاتی قابل دوام باشید
برای برخی از محصولات، مانند نرم افزار و سایر کالاهای غیرمادی، قسمت اول بسیار ساده است. برای دیگران، مانند پیچیده ترین کالاهای تولیدی، حتی اولین مورد نیز یک چالش واقعی خواهد بود.با این حال، بخش دوم کارآمد بودن به اندازه کافی تقریبا برای هر نوآوری یک چالش خواهد بود. حتی برای یک محصول نرم افزاری، کسب، ارائه خدمات و حفظ مشتریان سودآور در مقیاس اغلب دشوارتر از آن چیزی است که مردم تصور می کنند. برای سایر کالاها و خدمات که اساسا کمتر مقیاس پذیر هستند، این اغلب دردناک است.علاوه بر این دو جنبه عملی دیگر، یک مؤلفه سوم و مبهم تر برای افزایش مقیاس وجود دارد و آن پذیرش اجتماعی و نهادی نوآوری است.
میزان افزایش مقیاس شما بر بزرگی مقیاس شما تأثیر می گذارد که در نهایت می توانید به آن برسید.
به عنوان مثال، با نوآوری پیش پا افتاده مانند چتر مدرن، مردانی که از آن استفاده می کردند در ابتدا مورد تمسخر قرار گرفتند. بنابراین، قبل از اینکه چتر واقعا بتواند به عنوان یک نوآوری بلند شود، هنجارهای اجتماعی باید تغییر کنند. در موارد دیگر، ممکن است موانع نظارتی یا ملاحظات نهادی دیگری وجود داشته باشد که ممکن است قبل از اینکه یک نوآوری در نهایت مقیاس بندی شود، باید به آنها رسیدگی شود.
صرف نظر از جزئیات، افزایش مقیاس برای هر نوآوری که می خواهد به مقیاس قابل توجهی برسد ضروری است.با این حال، چیزی که بسیاری از مردم به اندازه کافی به آن توجه نمی کنند این است که میزان افزایش مقیاس شما بر بزرگی مقیاس شما در نهایت تأثیر می گذارد. اگر نمی توانید کالاها را در حجم کافی و با قیمت مناسب پایین تولید کنید، در حالی که هنوز در سطح اقتصاد واحد سودآور هستید، محدودیت آشکاری برای پتانسیل شما برای مقیاس وجود دارد.
مقیاس بندی
مقیاس بندی چیزی است که اکثر مردم در مورد مقیاس بندی یک نوآوری به آن فکر می کنند. این گسترش جغرافیایی یا جمعیتی نوآوری برای مخاطبان بیشتر است.
در ساده ترین شکل آن، مقیاس بندی به سادگی به معنای به دست آوردن سهم بازار و مخاطبان گسترده تر برای نوآوری در یک بازار موجود است. همانطور که قبلا توضیح دادیم، این معمولا به معنای حرکت از آن بخش های بازار پذیرنده اولیه به سمت جریان اصلی است
مقیاس بندی همان چیزی است که اکثر مردم در مورد مقیاس بندی نوآوری به آن فکر می کنند، زیرا جایی است که نوآوری را به مخاطبان بیشتری گسترش می دهید.
با این حال، لازم نیست فقط به این محدود شود. گاهی اوقات محصولات یا خدمات یکسانی را می توان در مناطق جغرافیایی دیگر یا حتی در صنایع دیگر یا موارد استفاده کاملا متفاوت فروخته و مورد استفاده قرار داد که هر دو بازارهای جدید و تقاضای اضافی را باز می کنند و در نتیجه منجر به تأثیر بیشتری برای نوآوری می شوند. یک مثال شناخته شده از این موضوع استفاده تسلا از تجربه و نوآوری های خود در باتری های خودروهای الکتریکی برای گسترش به ذخیره انرژی ثابت است. صرف نظر از اینکه کدام مسیر را انتخاب می کنید، اغلب این تلاش ها برای گسترش به بخش ها یا صنایع جدید نیاز به کار اضافی دارد تا نوآوری یا موقعیت آن را با ویژگی های مختلف این بخش ها، بازارها و مخاطبان جدید تطبیق دهد.
مقیاس بندی به بخش های جدید بازار می تواند پیچیدگی را بسیار افزایش دهد، بنابراین در اینجا مراقب پیامدهای عملیاتی تصمیمات استراتژیک خود باشید.
این به طور طبیعی پیچیدگی را اضافه می کند، که باعث می شود بخش مقیاس بندی که قبلا به آن پرداختیم چالش برانگیزتر باشد. بنابراین، مراقب باشید که چگونه مقیاس بندی می کنید و پیامدهای عملیاتی تصمیمات استراتژیک شما در اینجا چه خواهد بود.
مقیاس بندی عمیق
سومین و کم شناخته شده ترین روش برای مقیاس بندی نوآوری، مقیاس بندی عمیق است. این اساسا به این معنی است که شما با گسترش و به حداکثر رساندن استفاده از آن، معمولا برای افرادی که قبلا به آن دسترسی دارند، تأثیر بیشتری را برای نوآوری خود باز می کنید.
این امر معمولا مستلزم آن است که یا رفتار افراد را تغییر دهید تا استفاده را افزایش دهید، یا به طور متناوب ابزارهای نوآورانه ای برای بهبود نرخ استفاده با فعال کردن افراد بیشتری برای استفاده از دارایی های مشابه ارائه دهید. مقیاس بندی عمیق تا حدی به فرهنگ و طرز فکر مربوط می شود و تا حدی عملی تر در مورد داشتن اجزای مناسب برای فعال کردن و تشویق استفاده فعال از نوآوری است. یک نمونه کلاسیک، هرچند تا حدودی بحث برانگیز تر از نوع اول، الگوریتم های رسانه های اجتماعی است. آنها به گونه ای طراحی شده اند که محتوای جذابی را در اختیار کاربران قرار دهند تا آنها را سرگرم کنند و در نتیجه برای مدت طولانی تری در سرویس بمانند، که منجر به درآمد بیشتر از همان تعداد کاربر می شود.
نمونه ای از نوع دوم می تواند رایانش ابری باشد. با افزودن لایه های شبکه، مجازی سازی و نرم افزار در بالای سخت افزار محاسباتی، ارائه دهندگان خدمات ابر می توانند از همان سخت افزار استفاده بیشتری کنند، که ارزش را هم برای ارائه دهنده خدمات و هم برای مشتریان باز می کند.
به این ترتیب است که آمازون نه تنها هزینه ها را در یکی از مراکز اصلی هزینه خود، زیرساخت های فناوری اطلاعات، به میزان قابل توجهی کاهش داد، بلکه در واقع آن را به خدمات وب آمازون (AWS) تبدیل کرد، یک کسب و کار در حال رشد اضافی که اکنون اکثر سود کل سازمان را تشکیل می دهد.
مقیاس بندی عمیق در مورد باز کردن تأثیر بیشتر برای نوآوری شما با گسترش و به حداکثر رساندن استفاده از آن است. این می تواند به کاهش نیاز به افزایش یا کاهش مقیاس کمک کند، یا به طور متناوب تأثیر انجام این کار را به حداکثر برساند.
Scaling Deep می تواند نیاز به افزایش یا کاهش مقیاس را کاهش دهد، یا به طور متناوب، تأثیر انجام این کار را به حداکثر برساند. به این ترتیب، این یک تعریف عالی برای اکثر نوآوری ها است. با این حال، فقط همین است: یک تعریف. روش اصلی شما برای مقیاس بندی همیشه باید Scale Up یا Scale Out باشد، بسته به اینکه آیا گلوگاه شما بیشتر در سمت عرضه یا تقاضا است.
حتی در مورد AWS، که بردارهای کاملا جدیدی را برای مقیاس بندی ایجاد کرده است و به طور چشمگیری هزینه های آنها را برای افزایش مقیاس یارانه داده است، بدیهی است که بدون حضور آمازون در مقیاس قابل توجهی امکان پذیر نبود.
اگر بتوانید هر سه این ابعاد را به صورت هماهنگ مقیاس بندی کنید، نه تنها احتمال دستیابی به مقیاس قابل توجهی با نوآوری خود در وهله اول بسیار بیشتر خواهد بود، بلکه پتانسیل مقیاس و تأثیر آن تلاش ها را نیز به حداکثر می رسانید. اگر بر روی یکی از ابعاد تکانه بسازید، مقداری از آن تکانه به ابعاد دیگر منتقل می شود، که دوباره به شما کمک می کند تا تغییرات رو به جلو را تسریع کنید.
به این ترتیب، به هر یک از این ابعاد توجه کنید و سعی کنید همه آنها را در برنامه های خود برای مقیاس بندی نوآوری در نظر بگیرید. برعکس، این بدان معنا نیست که شما باید از همان ابتدا روی هر سه تمرکز کنید، بلکه برنامه ریزی با در نظر گرفتن تصویر بزرگ می تواند به شما امکان دهد تصمیمات بسیار آگاهانه تری بگیرید.
مقیاس بندی نوآوری در عمل
همانطور که در بالا مشخص کردیم، متأسفانه راه حلی برای مقیاس بندی نوآوری وجود ندارد.
دستیابی با یک نوآوری، که هدف مقیاس بندی نوآوری است، همیشه به بسیاری از نوآوری های مرتبط و مجاور (معمولا افزایشی تر) نیاز دارد.
این یک الگوی بسیار رایج است که اگر فقط شروع به توجه به آن کنید، بارها و بارها اتفاق می افتد. جیم مک کلوی، یکی از بنیانگذاران Square، در توصیف آن با جزئیات بیشتر در کتاب اخیر خود به نام نوآوری کار بزرگی انجام داده است.
یک مثال شناخته شده لامپ است. ادیسون طرح معروف خود را در سال 1879 به ثبت رساند، اما اکثر خانوارها هنوز به برق دسترسی نداشتند، بنابراین چیزی نبود که بتوانند از آن بهره مند شوند. نوآوری های بی شماری دیگر و 45 سال دیگر طول کشید تا حتی نیمی از خانه های ایالات متحده یکی از آنها را داشته باشند، حتی اگر مزایای آن آشکار باشد.
در عمل، مقیاس بندی یک نوآوری به سادگی یک فرآیند تکراری و اکتشافی است که در آن شما بر روی از بین بردن هر گلوگاهی که مانع از مقیاس شدن شما می شود، یک به یک تمرکز می کنید. و همانطور که در مثال لامپ دیدیم، گاهی اوقات اینها می توانند بسیار بزرگتر و اساسی تر از آن چیزی باشند که در ابتدا فکر می کنید.
اغلب شما فقط می توانید راه حل هایی را که دیگران قبلا برای همان مشکل یا یک مشکل مشابه استفاده کرده اند کپی کنید (که اگر می توانید همیشه باید به دنبال آن باشید)، اما بسیاری از اوقات باید چیزی کاملا جدید را نوآوری کنید و گاهی اوقات حتی فراتر از محصول اصلی خود بروید.با این اوصاف، برخی از الگوهای رایج وجود دارد که می تواند برای ساختار تفکر شما در مواجهه با برخی از این تنگناها مفید باشد. با این حال، از آنجایی که هر نوآوری در نهایت جدید و در نتیجه منحصر به فرد است، لزوما برای هر موردی مناسب نخواهد بود.
سمت تقاضا
برای اکثر سازمان ها و نوآوری ها، سمت تقاضا احتمالا منبع اکثر تنگناها ها است.از نظر ما، این فقط در مورد افزایش علاقه و تقاضا برای محصول شما نیست، بلکه در مورد اطمینان از تناسب با نیازها و بودجه خریداران در بازار شما است. و البته، شما باید مطمئن شوید که در بازاری هستید، یا حداقل بازاری که پتانسیل تبدیل شدن به آن را دارد، به اندازه کافی بزرگ است که بتواند تلاش های مقیاس بندی شما را در خود جای دهد.برخلاف آنچه مردم اغلب فکر می کنند، تناسب محصول با بازار برای مقیاس پذیری یک کسب و کار کافی نیست. همچنین باید مدل های تجاری و عملیاتی مناسبی داشته باشید و همچنین از کانال های مناسب استفاده کنید.
به عبارت دیگر، مقیاس بندی فقط در مورد تناسب محصول و بازار نیست، همانطور که مردم اغلب به اشتباه فکر می کنند. همچنین باید مدل های تجاری و عملیاتی مناسبی داشته باشید و از کانال های مناسب استفاده کنید. برایان بالفور یک مجموعه پنج قسمتی عالی در این مورد نوشته است که به شدت توصیه می کنم بخوانید.
ایده اصلی بسیار ساده است: کسب و کار شما باید همه این جنبه ها را به شیوه ای منسجم هماهنگ کند تا بتواند مقیاس بندی کند. اگر حتی یکی از آنها اشتباه کند، رشد به قول بالفور “هل دادن یک تخته سنگ به سمت سربالایی احساس می کند”. این کار به سرمایه، تلاش و زمان زیادی نیاز دارد. با این حال، چهار عنصر را به درستی در کنار هم قرار دهید و رشد به طور طبیعی حاصل خواهد شد.
آنچه در اینجا مهم است درک کنید این است که مدل یک تصویر ثابت نیست که فقط یک بار انجام دهید. اگر بازار تغییر کند، یا با چالش هایی مواجه شدید که شما را مجبور به تغییر یکی از این عناصر می کند، باید هر عنصر را بررسی کنید و مطمئن شوید که تصویر بزرگ هنوز کار می کند.
سمت عرضه
برای برخی از محصولات و کسب و کار ها ، به ویژه آنهایی که محصولات فیزیکی دارند، سمت عرضه اغلب به یک نکته کلیدی تبدیل می شود.در اینجا، تنگناها می تواند بسیار متنوع باشد و وابستگی به تامین کنندگان خارجی می تواند منجر به چالش هایی شود که غلبه بر آنها دشوار است.به طور کلی، کاری که نوآوران برتر متفاوت از بقیه شرکت ها انجام می دهند این است که تقریبا همیشه زنجیره ارزش خود را به صورت عمودی ادغام می کنند زیرا در حال تلاش برای افزایش مقیاس هستند.
مزایای زیادی برای این رویکرد وجود دارد، مانند کاهش هزینه های سربار، اما تفاوت های کلیدی در افزایش کیفیت و مهمتر از همه، توانایی شرکت برای کنترل سرنوشت خود و نوآوری آزادانه تر است، زیرا آنها توسط زنجیره تامین خود محدود نمی شوند
نوآوران برتر به صورت عمودی زنجیره ارزش خود را برای رفع تنگناها و تبدیل مراکز هزینه به منابع اضافی رشد و سود ادغام می کنند.
مثال کلاسیک اپل و روشی است که آنها سخت افزار و نرم افزار محصولات خود را کنترل می کنند. در سال های اخیر، آنها این ادغام را در هر دو جهت افزایش داده اند. آنها در حال حرکت به سمت بالادست برای ارائه خدمات بیشتر در بالای سیستم عامل های خود و همچنین پایین دست با طراحی پردازنده های خود هستند که مزیت عملکرد بزرگی را برای آنها فراهم کرده است. با این حال، بسیاری دیگر نیز وجود دارد. آمازون، مایکروسافت، تسلا، گوگل، نتفلیکس، انویدیا و تقریبا هر شرکت نوآورانه ای در تلاش است تا همین کار را در محدوده کسب و کار خود انجام دهد.
ایده اصلی باز هم ساده است: اگر بخشی از زنجیره تامین شما به یک گلوگاه بزرگ تبدیل شود، یا یک مرکز هزینه اصلی باشد، باید سعی کنید کنترل آن بخش ها را در دست بگیرید تا گلوگاه ها را برطرف کنید و مراکز هزینه را به منابع اضافی رشد و سود تبدیل کنید، درست مانند آمازون با AWS و همچنین انبارداری و حمل و نقل.
این بدان معنا نیست که ادغام عمودی چالش برانگیز نخواهد بود یا جنبه های منفی خواهد داشت. مطمئنا هست و هست. به دلیل این محدودیت ها، به طور کلی توصیه می شود که فقط به صورت عمودی در بخش هایی از زنجیره تامین خود ادغام شوید که یا یک گلوگاه واضح هستند یا می توانند به یک مزیت رقابتی کلیدی برای شما تبدیل شوند. با این حال، نوآوران برتر اغلب چاره ای ندارند جز اینکه اگر می خواهند به اندازه کافی سریع حرکت کنند و کنترل کافی داشته باشند تا بتوانند نوآوری خود را به پتانسیل کامل خود برسانند، این اقدامات را انجام دهند.
یکی دیگر از ملاحظات کلیدی در سمت عرضه، معماری محصولات و خدمات شما و فرآیندی است که برای تحویل آنها دارید. بدیهی است که داشتن یک معماری مقیاس پذیر و فرآیندهای خودکار برای کسب و کارهای صرفا نرم افزاری یا محتوا بسیار آسان تر است، اما نحوه ساخت این موارد نقش بزرگی برای محصولات فیزیکی پیچیده نیز ایفا می کند.
این موضوع دوباره به خودی خود یک موضوع بسیار گسترده است، اما هدف باید این باشد که سعی کنید تولید، تحویل و خدمات محصولات خود را تا حد امکان یکپارچه و مقیاس پذیر کنید. مانند هر چیز دیگری که تاکنون در مورد آن صحبت کردیم، این نیز یک فرآیند تکراری است.
با این حال، برای ارائه یک چارچوب کمی عملی تر برای شروع، در اینجا ایلان ماسک توضیح می دهد که چگونه پس از مبارزات اولیه خود برای انجام این کار با محصولات بسیار پیچیده در اسپیس ایکس و تسلا، یاد گرفته است که به این موضوع نزدیک شود.در حالی که ماسک به طور خاص در مورد فرآیند در محدوده مهندسی برای مقیاس صحبت می کند، همین اصول در مورد سازمان و فرآیندهای داخلی شما نیز صدق می کند.و همانطور که ماسک در این ویدیو توضیح داد، به راحتی می توان با وعده های بهینه سازی برای کارایی و اتوماسیون وسوسه شد، اما اگر ابتدا به تصویر بزرگ نپرداخته باشید، اینها اغلب فقط اتلاف وقت و هزینه هستند.
بنابراین، مطمئن شوید که ابتدا با حذف آن نیازها و قطعات یا وظایف غیر ضروری شروع می کنید و سعی کنید قبل از تمرکز بیش از حد بر بهینه سازی کارایی و خودکارسازی، طراحی را ساده کنید.
استفاده
علاوه بر عرضه و تقاضا، ما هنوز بعد سوم استفاده را برای پوشش داریم. ایده این بخش “مقیاس بندی عمیق” این است که راه های خلاقانه ای برای استفاده حداکثری از عرضه موجود پیدا کنید تا تقاضای جدید را باز کنید، استفاده از آن دارایی ها را به حداکثر برسانید، یا به سادگی با یافتن راه هایی برای به دست آوردن ارزش بیشتر برای آنها از محصولات خود، حفظ مشتری خود را افزایش دهید.
همانطور که ممکن است تا به حال حدس زده باشید، جزئیات به صورت موردی بسیار متفاوت است، اما فلوچارت زیر می تواند به عنوان نقطه شروعی برای تلاش های شما در این زمینه عمل کند.
به طور خلاصه، سه مسیر رایج وجود دارد که می توانید در اینجا انتخاب کنید.
اولین مورد یافتن راه هایی برای افزایش استفاده از دارایی هایی است که فقط در کسری از زمان از طریق شیوه هایی مانند اشتراک دارایی و مجازی سازی استفاده می شوند.
دوم این است که از خریدهای یکباره به اشتراک بروید تا اصطکاک را از بین ببرید و استفاده از خدمات را افزایش دهید.
سوم یافتن راه های اضافی برای گسترش استفاده از محصول است. این کار معمولا با یافتن کاربردهای ارزش افزوده جدید برای همان محصول یا به سادگی با فعال کردن استفاده از طریق ابزارهایی مانند بهبود کیفیت، قابلیت استفاده، ارتباط بهتر و غیره انجام می شود.
با این حال، گاهی اوقات حتی ممکن است لازم باشد که در مورد مسائل سخت تر و فراگیرتر، مانند ملاحظات نظارتی یا حتی تغییر هنجارهای اجتماعی، کار کنیم.در حالی که افزایش استفاده اغلب چندان پر زرق و برق یا هیجان انگیز نیست، اما واقعا می تواند در کارآمد کردن کسب و کار و مدل های عملیاتی شما به اندازه کافی تفاوت ایجاد کند تا به شما امکان دهد حجم را سریعتر و پایدارتر افزایش دهید.
نتیجه
مقیاس بندی یک نوآوری آسان نخواهد بود. همیشه سال ها طول می کشد و مقدار بی پایانی از کار سخت با تمرکز شدید بر حل هر گلوگاهی که بر سر راه شما قرار دارد.
امیدواریم برخی از چارچوب ها و کتاب هایی را که در این مقاله معرفی کرده ایم برای شکل دادن به تفکر و ایجاد سازمان و فرآیندهای خود مفید بیابید، اما به ناچار با چالش های زیادی روبرو خواهید شد که فقط باید خودتان راه حل ها را بفهمید. با این حال، اگر می خواهید واقعا با نوآوری موفق شوید، این همان چیزی است که در آن هستید.
بنابراین، برای آن چالش ها آماده باشید و با انتظارات و جدول زمانی خود واقع بین باشید. به عنوان مثال، اگر مدیریت ارشد انتظارات غیرواقعی برای بازده مالی نوآوری داشته باشد، “شکاف رشد” می تواند به راحتی در سازمان شما نفوذ کند.
به طور کلی، سازمان های بزرگ دارای معایبی هستند، اما در مورد مقیاس بندی یک نوآوری نیز مزایای زیادی دارند، بنابراین به دنبال راه هایی برای استفاده از این مزایا به نفع خود باشید.
و در نهایت، مطمئن شوید که خود را با استعدادهای برتر که برای سواری آماده شده اند احاطه کرده اید. نوآوری مقیاس بندی کار گروهی است و برای انجام آن به نوع خاصی از تیم نیاز است. شما به افرادی نیاز دارید که به تغییر مداوم عادت داشته باشند، ذهنیت رشد داشته باشند و مهارت های مورد نیاز برای حل هر مشکلی که دامنه شما ممکن است داشته باشد.
همانطور که گفته شد، مقیاس بندی نوآوری سفری است که با افزایش های کوچک اتفاق می افتد و گاهی اوقات احساس خستگی می کند. اما اگر تیم شما پافشاری کند، به یادگیری و حل مشکلات ادامه دهد، در نهایت می توانید به پتانسیل کامل نوآوری خود نزدیک شوید.
