30 اکتبر 2024 -توسط تیم کولر
دانیل کانمن، روانشناس که یافته‌هایش به راه‌اندازی اقتصاد رفتاری کمک کرد، کلمات دلگرم کننده ای که او با من در میان گذاشت، خبر خوبی برای سازمان ها دارد.
یک شب، هنگام صرف شام، دانیل کانمن دیدگاه من را نسبت به خلق ارزش تغییر داد. چرا بسیاری از مردم، از جمله رهبران شرکت‌های بزرگ، از اقدام جسورانه‌تر عقب‌نشینی می‌کنند، حتی زمانی که ریسک‌های فزاینده می‌تواند بازدهی بسیار بیشتری ایجاد کند؟ و شاید مهمتر: آیا می توان کاری در مورد آن انجام داد؟
کانمن به من توضیح داد که اگرچه تغییر ماهیت انسان دشوار است، اما برای سازمان‌ها آسان‌تر است که گام‌های عملی برای غلبه بر سوگیری‌های تصمیم‌گیری انسانی بردارند. با درک غیرمنطقی بودن ذاتی نحوه تصمیم گیری افراد – از جمله تمایل شدید به ضرر گریزی – شرکت ها می توانند با موفقیت مدیران را تشویق کنند تا منابع بیشتری را برای پروژه های ارزش آفرین بیشتر تخصیص دهند.
بینش او برای من مکاشفه بود. من بیش از 40 سال مشاور بوده ام، تقریباً تمام این مدت در مک کینزی. در طی آن دهه ها، من این برکت را داشته ام که نه تنها با همکاران برجسته، بلکه با بسیاری از مؤثرترین رهبران تجارت در جهان کار کنم. از همان ابتدا، من به دنبال درک و توضیح این موضوع بودم که چگونه شرکت ها می توانند منابع خود را برای به حداکثر رساندن ارزش در بلندمدت تخصیص دهند. با در نظر گرفتن این مأموریت، من و همکارانم کتابی را نوشتیم که پرفروش‌ترین کتاب در مورد ارزش‌گذاری شرکت‌ها بود، «ارزش‌یابی: اندازه‌گیری و مدیریت ارزش شرکت‌ها». سال آینده هشتمین ویرایش خود را رقم خواهد زد.
با این حال، از زمانی که شروع به تجزیه و تحلیل شرکت‌ها کردم (این، حتی قبل از اینکه مشاور باشم)، و سال‌ها پس از آن، متحیر بودم: چرا شرکت‌ها اقدامات واضح و منطقی برای به حداکثر رساندن ارزش بلندمدت انجام نمی‌دهند؟ این به رهبران ارشد بستگی دارد که منابع را به پروژه هایی اختصاص دهند که در طول زمان بیشترین جریان نقدی را ایجاد می کنند. برخی از پروژه ها بازدهی بزرگ و پایدار ارائه می کنند. واضح است که این ابتکارات باید منابع بیشتری از شرکت دریافت کنند. سایر سرمایه گذاری ها بازدهی کمتر یا حتی منفی دارند. این کسب و کارها باید منابع کمتری دریافت کنند – یا اصلاً هیچ.
با این حال، حتی زمانی که داده‌ها و نتیجه‌گیری‌ها غیرقابل انکار هستند و مدیران اجرایی و مدیران مالی بسیار توانا تشخیص می‌دهند که چه کاری باید انجام شود، شرکت‌های آنها اغلب در تخصیص منابع آنطور که باید شکست می‌خورند. در عوض، مدیران و تیم‌هایشان به همان روش‌های انجام کارها بازمی‌گردند. شرکت‌ها ارزش را به حداکثر نمی‌رسانند. یا بدتر از آن، آنها شروع به کار می کنند و رقبا در کسب و کار آنها اختلال ایجاد می کنند.
به لطف دانیل کانمن، اکنون ماهیت انسان – و تمام غیرعقلانی بودن ظاهری آن – را بسیار واضح تر درک می کنیم. کانمن و شریک تحقیقاتی‌اش، روانشناس آموس تورسکی، دریافتند که مردم به روشی که اقتصاددانان به طور سنتی تصور می‌کردند، تصمیم نمی‌گیرند. استیون پینکر، روانشناس و نویسنده دانشگاه هاروارد درباره کانمن می گوید: «پیام اصلی او نمی تواند مهمتر از این باشد، یعنی اینکه عقل انسانی که به حال خود رها شده است درگیر تعدادی مغالطه و خطاهای سیستماتیک است، بنابراین اگر بخواهیم مرتکب شویم. تصمیمات بهتر در زندگی شخصی و به عنوان یک جامعه، باید از این سوگیری ها آگاه باشیم و به دنبال راه حل باشیم. این یک کشف قدرتمند و مهم است.»
کار منتشر شده کانمن در درجه اول درباره تصمیم گیری فردی بود. من، همراه با همکارم دن لووالو، این فرصت را داشتیم که با کانمن در مورد چگونگی بهبود تصمیم گیری سازمان ها کار کنم. زمانی که مشغول صرف شام بودیم، مستقیم از او پرسیدم: «اگر مردم رفتار منطقی اقتصادی نداشته باشند، آیا امیدی به سازمان‌ها وجود دارد؟»
بله، کانمن به من اطمینان داد. او گفت: «من به سازمان‌ها خیلی خوش‌بین‌تر هستم تا افراد. سازمان ها می توانند سیستم هایی را برای کمک به آنها ایجاد کنند. مدیران می توانند قوانین و فرآیندهایی را ایجاد کنند که به غلبه بر تعصبات ذاتی تصمیم گیری کمک کند.
مدیران می توانند قوانین و فرآیندهایی را ایجاد کنند که به غلبه بر تعصبات ذاتی تصمیم گیری کمک کند.
با تکیه بر بینش کانمن، من و همکارانم چندین تکنیک را برای کمک به سازمان‌ها برای درک و بهبود تصمیم‌گیری در تخصیص منابع پیشنهاد کرده‌ایم (یا از دیگران اتخاذ کرده‌ایم). به طور خاص، تحقیقات ما نشان میدهد که سازمان‌های بزرگ اغلب از چهار سوگیری تصمیم‌گیری رنج می‌برند که کار کانمن به حل آنها کمک می‌کند: تفکر گروهی، بیزاری از دست دادن، سوگیری تایید و لنگر انداختن.
گروه فکری
مفهوم خواهر و برادر “مدیریت آفتابگردان” منجر به عدم بحث در مورد تصمیمات مهم می شود. در تفکر گروهی، افراد تمایلی به مطرح کردن ایده هایی ندارند که ممکن است با آنچه که به عنوان اجماع در حال ظهور تصور می کنند متفاوت باشد. با مدیریت گل آفتابگردان، مدیران به جای بیان دیدگاه های خود، سعی می کنند حدس بزنند که ارشد ترین فرد چه چیزی را می خواهد بشنود و سپس نظرات خود را بر این اساس تغییر میدهد. در حالی که بهترین راه حل، فرهنگ بحث است، پرورش فرهنگ تعهد به بحث می تواند سال ها طول بکشد تا توسعه یابد (و متأسفانه زمان بسیار کمتری برای از بین بردن). تکنیک‌های کوتاه‌مدت برای اطمینان از شنیده شدن بینش‌های ارزشمند می‌تواند شامل انتصاب شخصی به عنوان مدافع شیطان باشد، اصرار بر اینکه افراد ارشد تا زمانی که فرصتی برای نظرات خود نداشته باشند، نظرات خود را بیان نمی‌کنند، و متخصصان موضوع را به کار می‌برند (نه فقط تیم مدیریت ارشد)، و برای تصمیم گیری های واقعا بزرگ، یک رویکرد تیم قرمز و آبی را در نظر بگیرید که در آن دو تیم برای اتخاذ دیدگاه های متضاد تعیین می شوند.
بیزاری از دست دادن این ایده است که انسان ها بیش از آنکه به دست آورند وزن خود را کاهش می دهند و بنابراین فرصت های سرمایه گذاری امیدوارکننده را از دست می دهند. من و دن با کانمن در مقاله هاروارد بیزینس ریویو نوشتیم، «شرکت شما بیش از حد ریسک گریز است.» ما نشان دادیم که مهم ریسک یک پروژه نیست، بلکه این است که چگونه آن پروژه به ریسک کلی سبد سهام شرکت کمک می کند. پروژه ها ما متوجه شدیم که اغلب شرکت‌ها پروژه‌های جذاب را کنار می‌گذارند و روی ریسک هر یک تمرکز می‌کنند. اما وقتی شرکت‌ها پروژه‌ها را تجمیع می‌کنند، به یک اثر تنوع طبیعی دست می‌یابند و می‌توانند نتیجه مالی بهتری را بدون پذیرش ریسک‌های زیاد، در صورت وجود، به دست آورند.
سوگیری تایید، تمایل به جستجوی تنها برای داده ها یا شواهدی است که یک فرضیه را پشتیبانی می کند. به عنوان مثال، یک تیم مدیریتی ممکن است فرضیه ای در مورد یک جهت استراتژیک برای یک کسب و کار ایجاد کند و آگاهانه یا در غیر این صورت، فقط داده های تایید کننده را برجسته کند. در نتیجه، اطلاعاتی را که ممکن است آنها را به جهت دیگری ارسال کند، از دست خواهند داد. غلبه بر سوگیری تأیید نسبتاً ساده است، تا زمانی که سازمان ها از توصیه کانمن برای وضع قوانینی پیروی کنند که باید رعایت شوند. تنها چیزی که لازم است نظم و انضباط و اجرا توسط مدیریت ارشد برای اصرار بر پرسیدن سوالات درست است.
لنگر انداختن تمایل به تصمیم گیری بر اساس اطلاعات گذشته (یا حتی نامربوط) است. سازمان‌های بزرگ تمایل دارند بودجه و تصمیم‌های تخصیص منابع خود را بر اساس آنچه در سال گذشته انجام داده‌اند، با انحرافات جزئی تنظیم کنند. در نتیجه، بودجه آنها با هیچ گونه تغییر استراتژیک بالقوه ای که مدیریت ارشد ممکن است بخواهد انجام دهد، همسو نخواهد بود. بار دیگر، وضع قوانینی که کانمن توصیه کرد می تواند بر تعصب قابل توجهی غلبه کند. به عنوان مثال، یک سازمان ممکن است قانونی ایجاد کند که هر ابتکار استراتژیک در بودجه باید به طور کامل تامین شود.
این قوانین ممکن است غیرطبیعی به نظر برسند، و در واقع اغلب بر خلاف طبیعت انسان هستند. اما در حالی که نمی‌توانید ماهیت انسان را تغییر دهید، به لطف Kahneman، من آموخته‌ام که می‌توانید نحوه رویکرد سازمان‌ها به تخصیص منابع را تغییر دهید. تصمیم‌گیری بی‌طرفانه به شرکت‌ها کمک می‌کند تا به فرصت‌های ارزش‌آفرینی دست یابند که همیشه وجود داشت.
