17 سپتامبر 2024
رولزرویس در میانه تحولی است که برای ساده کردن تجارت و افزایش کارایی در دنیایی پیچیده طراحی شده است. اما لاکستون، شریک مک کینزی، با نیکی گریدی اسمیت، مدیر ارشد تحول در رولز رویس، در نمایشگاه هوایی بین‌المللی فارنبرو مصاحبه کرد تا در مورد تحول شرکت، اهداف میان‌مدت و اهداف بلندمدت صحبت کند. آنچه در زیر می آید نسخه ویرایش شده آن گفتگو است.
اما لاکستون: نقش رئیس – افسر تحول – می تواند بسیار متنوع باشد. نظر شما در مورد آن در رولزرویس چیست؟
نیکی گریدی اسمیت: نمونه کارها من آشکارا تحول را پوشش می دهد. همچنین استراتژی و پایداری را پوشش می دهد. من همچنین روابط دولتی، تیم های منطقه ای و تیم ارتباطات خود را دارم، زیرا تعامل و ارتباط از طریق تحول بسیار حیاتی است، با همه سهامدارانی که ما نیاز به تعامل داریم. من تدارکات نیز دارم زیرا می خواهیم از منظر تحول در آنجا یک تغییر ایجاد کنیم.
اما لاکستون: در مورد متعادل کردن چنین سبد متنوعی چگونه فکر می کنید؟
نیکی گریدی اسمیت: این همیشه یک چالش است، اما بدیهی است که داشتن تیم مناسب است. شما هرگز نمی توانید بدون تیم مناسب و استراتژی درست کاری انجام دهید. بنابراین، برای من، اولویت بندی است: «در کجا قرار است بهترین تأثیر شخصی را داشته باشم؟ و آن اولویت برای سازمانی که باید در هر لحظه از زمان روی آن تمرکز کنم کجاست؟»
از آنجا که ما نیاز به ایجاد یک تغییر در تدارکات داریم، من می‌خواهم کمی بیشتر از زمان شخصی‌ام را در آنجا بگذارم و مطمئن شوم که در حال پیشبرد آن هستیم. استراتژی، ما قبلا توسعه داده ایم؛ در حال حاضر این در مورد این است که اطمینان حاصل کنیم که در حال حرکت به جلو، آن استراتژی را مدیریت می کنیم. بنابراین در مورد این است که آن انتخاب‌ها را در مورد محل شیرجه رفتن عمیق، جایی که عقب می‌کشید و مطمئن شوید که تیم مناسب را در مکان مناسب دارید، انتخاب کنید.
اما لاکستون: در هر تغییری کارهای زیادی برای انجام دادن وجود دارد. چگونه می‌توانید همه را در یک شرکت به بزرگی رولزرویس با بیش از 40000 کارمند در مکان مناسب قرار دهید؟
نیکی گریدی اسمیت: من فکر می کنم اولین چیزی که باید گفت این است که دگرگونی است. گاهی اوقات مردم از این کلمه به معنای بازسازی استفاده می کنند، و این همان کاری نیست که ما در رولزرویس انجام می دهیم. ما در تلاش هستیم تا یک شرکت با عملکرد بالا، رقابتی، انعطاف پذیر و در حال رشد تولید کنیم.
ما با همسو کردن همه در پشت یک استراتژی شروع کردیم. برای انجام این کار، ابتدا از معیارهای خارجی برای کالیبره کردن جایی که در آن بودیم استفاده کردیم و یک آینه را برای خود نگه داشتیم. سپس سؤالات کلیدی در مورد بازارهایی که در آن فعالیت می کردیم پرسیدیم. آیا آنها در حال رشد بودند؟ آیا آنها قابل توجه بودند؟ آیا ما متمایز بودیم و آیا می‌توانستیم بازدهی جذابی داشته باشیم؟ آیا می‌توانیم با اجرای برخی فرآیندها مزیت رقابتی مالی به دست آوریم؟
ما تیم های متقابل را با هم جمع کردیم و صدها نفر درگیر شدند. ما چهار ستون استراتژیک خود را در پایان سال 2023 اعلام کردیم. اولین مورد در مورد پورتفولیو و مشارکت است. مورد دوم در مورد کسب و کارهای دارای مزیت و ابتکارات استراتژیک است، و ما واقعاً در مورد آن ابتکارات استراتژیک شفاف هستیم. ما افرادی را بصورت مجرد داریم که برای هر یک از آنها پاسخگو هستند. مورد سوم در مورد کارایی و ساده سازی است. و چهارمی در مورد دیجیتال و کم کربن است. سازمان در پشت این چهار ستون قرار گرفته است و ما در مقابل آنها عملکرد را مدیریت می کنیم.با گذراندن این تمرین و همسو کردن کل سازمان در پشت استراتژی، می‌خواهیم تغییر ایجاد کنیم و برخی از نشانه‌های اولیه در حال حاضر آشکار شده‌اند.
اما لاکستون: پایداری یکی از ارکان استراتژی شماست. در مورد پایداری و انتقال انرژی در رولزرویس چگونه فکر می کنید؟
نیکی گریدی اسمیت: من از صنعت انرژی آمده ام، بنابراین شخصاً زمان زیادی را صرف فکر کردن در مورد انتقال انرژی کرده ام. آنچه واقعاً واضح است این است که مسیرهای پایداری برای صنایع بزرگ آسان نیست. آنها بسیار چالش برانگیز هستند و آنها به دلایل مختلف چالش برانگیز هستند، در درجه اول به این دلیل که ما در حال تلاش برای ادغام فناوری های موجود و جدید هستیم. ما به سیاست های توانمندسازی نیاز داریم تا بتوانیم در واقع سرمایه گذاری بلندمدتی را که برای انتقال پایدار به آن نیاز داریم داشته باشیم. برای انجام این کار باید با دولت ها و تنظیم کننده ها همکاری کنیم.
از آنجا که ما در نمایشگاه هوایی فارنبرو هستیم، من واقعاً روی هوافضا و دفاع تمرکز خواهم کرد. در رولزرویس، ما هسته‌ای داریم، سیستم‌های قدرت داریم، و می‌توانم در مورد دیگر بخش‌های مجموعه‌مان صحبت کنم. اما از دیدگاه هوافضا، ما واقعاً معتقدیم که سوخت‌های پایدار هوانوردی [SAF]، همراه با بهره‌وری سوخت بهبود یافته – هم از موتورها و هم از خود هواپیماها – واقعاً سریع‌ترین و ساده‌ترین راه برای ما برای رسیدن به این اهداف پایداری است.
من خوشحالم که بگویم همه موتورهای در حال تولید ما در واقع آزمایش شده اند تا 100 درصد با سوخت پایدار هوانوردی سازگار باشند. ما سال گذشته یک پرواز موفقیت آمیز با ویرجین آتلانتیک ایرویز در سراسر اقیانوس اطلس از هیترو لندن به JFK با بوئینگ 787 دریم لاینر با موتور ترنت 1000 رولز رویس داشتیم که با 100 درصد SAF کار می کرد. و در دفاع، قبل از سال گذشته، ما چندین آزمایش مختلف را با نیروی هوایی سلطنتی انجام دادیم، از جمله یک پرواز 100 درصدی SAF توسط یک هواپیمای وویجر و برخی آزمایش‌های ترکیبی SAF با تایفون‌ها.
بنابراین ما در سفر هستیم، اما فکر می‌کنم نکته کلیدی این است که هوانوردی صنعت پیچیده‌ای برای کربن‌زدایی است. فقط باید به سال 2019 نگاه کنید. تنها 200000 تن سوخت پایدار هوانوردی تولید شد. تا سال 2050، ما به بیش از 400 میلیون تن نیاز خواهیم داشت. راه مستقیمی برای رسیدن به آنجا وجود ندارد. بنابراین ما متعهد به همکاری با شرکای صنعتی، مشتریان و دولت‌ها هستیم تا بتوانیم به جایی که باید برسیم.
و بدیهی است که ما به سرمایه گذاری در فناوری خودمان ادامه می دهیم، چیزهایی مانند UltraFan که ممکن است برخی از شما فرصتی داشته باشید در اینجا در نمایشگاه هوایی Farnborough یا قبلاً در مورد آنها بیاموزید. و ما به این کار ادامه خواهیم داد.
اما لاکستون: در مورد نقش مشارکت در آینده رولزرویس چگونه فکر می کنید؟
نیکی گریدی اسمیت: من فکر می‌کنم که به وضوح سهامداران مختلف زیادی وجود دارند، و من روی دو حوزه تمرکز خواهم کرد، که از تامین‌کنندگان شروع می‌شود. ما در یک محیط زنجیره تامین بسیار پیچیده و پراکنده در صنعت هوافضا و دفاعی فعالیت می کنیم. من می‌خواهم مطمئن شوم که با هر تامین‌کننده کلیدی همکاری می‌کنیم و تعدادی از حوزه‌ها را رفع می‌کنیم، که می‌توانیم به روش‌های مختلف انجام دهیم. اما من فکر می‌کنم که ابتدا باید شفاف و صادق باشیم که گلوگاه‌ها کجاست. در حال حاضر، آن شفافیت کامل در سراسر زنجیره ارزش وجود ندارد، که بسیار پیچیده است.از دیدگاه مشتری، این در مورد شراکت برد-برد و اطمینان از ایجاد چیزی برای هر دو طرف است تا بتوانیم پیشرفت کنیم. در نهایت، ما می خواهیم سازمانی موفق باشیم که به نفع همه ذینفعان باشد.
تمام گرایش‌های کلان بزرگی که بر زنجیره‌های ارزش پیچیده‌ای که در آن فعالیت می‌کنیم تأثیر می‌گذارند، به نوعی مشارکت نیاز دارند. انتقال به دنیای پایدار همچنین نیازمند سرمایه‌گذاری‌هایی است که قبلاً ندیده‌ایم. مشارکت یا همکاری در نقاط مختلف زنجیره ارزش، خواه با تامین کنندگان مواد خام، سازندگان هواپیما یا مشتریان باشد، حیاتی خواهد بود. ما همچنین باید با دولت‌ها و تنظیم‌کننده‌ها همکاری کنیم تا مطمئن شویم که چارچوب‌های صنعتی، اقتصادی و تجاری مناسبی برای رشد بلندمدت در اختیار داریم.
اما لاکستون: این کسب و کار در سال 2023 یک سال فوق العاده داشت: شرکت بریتانیایی سال و بهترین عملکرد در FTSE 100. به عنوان مدیر ارشد تحول، چگونه فکر می کنید که تغییر جسورانه به واقعیت روزانه تبدیل شود؟
نیکی گریدی اسمیت: اولین چیزی که باید بگویم این است که موفقیت امروز توسط تعداد زیادی از افراد داخل رولز رویس و همچنین خارج از رولز رویس هدایت می شود. بنابراین من از همه آنها برای تمام تلاش و تلاشی که برای رساندن ما به جایی که هستیم انجام داده اند تشکر می کنم.
دومین چیزی که باید بگویم این است که ما تازه شروع کرده ایم و کارهای بیشتری برای انجام دادن وجود دارد. هنگامی که ما برنامه خود را در پایان سال گذشته، در روز بازار سرمایه ارائه کردیم، کاملاً واضح بودیم که اینها اهداف میان مدت هستند، زیرا آنچه ما می خواهیم ایجاد کنیم، رولزرویس با عملکرد بالا، رقابتی، انعطاف پذیر و رو به رشد است. . ما فکر می کنیم رشدی فراتر از میان مدت وجود دارد.
من به عنوان بخشی از یک تیم اجرایی متشکل از گروهی از افراد بسیار توانا کار می کنم. ما واقعاً با کاری که انجام می دهیم هماهنگ هستیم. اما اگر من خیلی محدود تمرکز کنم، فقط روی خود دفتر تحول، نقش یک دفتر تحول این است که سرعت را فعال کند. برای پیش بردن سرعت است. بی امان بودن است مشخص بودن اهداف، رفع موانع، و ایجاد قابلیت‌ها در سازمان به گونه‌ای که ما آن رشد پایدار را داشته باشیم.
کارکنان یک تحول را هدایت می کنند. این یک فعالیت انسانی است دانستن نحوه تأثیرگذاری بر سهامداران و ایجاد شرایط برای تغییر مهم است. من P&L [سود و زیان] را در مشاغل مختلف اجرا کرده ام و کسب و کارهایی را از ابتدا راه اندازی کرده ام. در سطح بسیار ابتدایی، من فقط می‌گویم: «خب، این تجربه بیش از نظریه است.» در واقع، راه اندازی و اداره یک شرکت به شما این امکان را می دهد که در مورد محرک های کلیدی کسب و کار شفافیت پیدا کنید. زمینه ای که در آن فعالیت می کنید چیست؟ ذینفعان چگونه عمل می کنند؟
بنابراین در تحول خود، جریان های کاری روشنی را با صاحبان روشن تعیین کرده ایم و آنها اهداف را تعیین می کنند. ما پروژه های بسیار روشنی داریم که افراد مجرد پاسخگو هستند. و سپس هر هفته، ما یک جلسه تحول داریم-
سه‌شنبه‌های دگرگونی است – جایی که وارد می‌شویم و نحوه پیشرفت خود را مرور می‌کنیم. و ما به این موضوع نگاه می کنیم: «در مرحله بعد چه کاری باید انجام دهیم؟ فرصت‌های بعدی از کجا می‌آیند؟»
ما نیز موفقیت را جشن می گیریم. مهم است که موفقیت در طول سفر را بشناسید، زیرا این باعث ایجاد حرکت، انگیزه می شود. همچنین مردم را قادر می سازد تا «هنر ممکن» را ببینند که ممکن است قبلاً ندیده باشند. چیزی که ما می خواهیم ایجاد کنیم عملکرد فوق العاده ای است. این فقط در مورد تعیین اهداف مالی نیست. این در مورد ساخت رولزرویس است که فردا می تواند کاری را انجام دهد که امروز نمی تواند انجام دهد.
اما لاکستون: شما 18 ماه در رولزرویس بوده اید. با توجه به 18 ماه آینده، در مورد چه چیزی بیشتر هیجان زده می شوید؟
نیکی گریدی اسمیت: برای موفقیت در تحول در دنیایی که به اندازه دنیای ما در حال تغییر است، ما اهداف میان ترم واقعاً روشنی را تعیین کرده ایم و تمرکز ما بر این است. اما ما فراتر از میان‌ترم فکر می‌کنیم، که به عنوان چارچوب زمانی تا سال ۲۰۲۷ تعریف می‌کنیم. من رشد را فراتر از اهداف میان‌مدت خود می‌بینم. ما چند محصول عالی داریم که می دانیم ارزش بلندمدت به سازمان می افزاید.
از منظر دگرگونی، این واقعاً در مورد هدایت رشد پایدار و اطمینان از داشتن قابلیت‌های کل‌نگر مناسب برای ادامه رشد است.
درباره نویسنده (نویسندگان)
نیکی گریدی اسمیت، افسر ارشد تحول در رولز رویس است. اما لاکستون شریک دفتر مک کینزی در لندن است.نظرات و نظرات بیان شده توسط مصاحبه شوندگان متعلق به خودشان است و بیانگر یا منعکس کننده نظرات، خط مشی ها یا مواضع McKinsey & Company نیست و یا دارای تایید آن است.
