28 فوریه 2024
کار هیبریدی و کمبود استعدادها ، سیاست قطبی کردن فرهنگ سازی سخت تر از همیشه است. تحقیقات اخیر نشان می‌دهد که همدلی چه تفاوتی ایجاد می‌کند – و همچنین نحوه توسعه آن در محل کار.
همدلی: همه ما آرزوی آن را داریم، اما آیا واقعاً تفاوتی در عملکرد در محل کار ایجاد می کند؟ قطعاً به گفته جمیل زکی، روانشناس پژوهشی در دانشگاه استنفورد و نویسنده کتاب جنگ برای مهربانی: ایجاد همدلی در جهان شکسته (تاج، ژوئن 2019). در این قسمت از مک‌کینزی Talks Talent، جمیل به برایان هنکاک و بروک ودل، رهبران استعدادهای مک‌کینزی و لوسیا راهیلی مدیر تحریریه جهانی می‌پیوندد تا سرمایه‌گذاری روی رفتار همدلانه را به دلایلی از جمله بهره‌وری بالاتر، فرهنگ قوی‌تر در محل کار، و سازمانی بهتر همچنین بحث در مورد چگونگی پرورش مهربانی در محل کار. مطرح کند. این گفتگو برای وضوح و طولانی بودن ویرایش شده است.
لوسیا راهیلی: بیایید با زمینه ای شروع کنیم. جمیل، شما یک روانشناس پژوهشی هستید. وقتی از کلمه “همدلی” استفاده می کنید، منظورتان چیست؟
جمیل زکی: همدلی در واقع یک چیز نیست. این یک اصطلاح چتری است که حداقل سه راه ارتباط ما با احساسات دیگران را توصیف می کند. اگر آخرین باری را تصور کنید که با دوستی که ناراحت بود گذرانده اید، ممکن است چند اتفاقی بیفتد.
اول، ممکن است خودتان ناراحت شوید، و به طور نایب احساسات آنها را درک کنید، که ما آن را همدلی عاطفی یا سرایت عاطفی می نامیم. همچنین ممکن است سعی کنید بفهمید دوستتان چه احساسی دارد و چرا، که ما آن را همدلی شناختی می نامیم.
و اگر دوست خوبی هستید، احتمالاً به آنچه آنها می گذرانند اهمیت می دهید و ممکن است آرزو کنید که احساس بهتری داشته باشند، که ما آن را نگرانی یا شفقت همدلانه می نامیم. این سه تکه همدلی ممکن است گاهی اوقات از هم جدا شوند و کاربردهای متفاوتی در زندگی و محل کار ما دارند. اما با هم، طیف کامل همدلی انسانی را تشکیل می دهند.
لوسیا راهیلی: و کتاب شما جنگ برای مهربانی نام دارد. همدلی چگونه با مهربانی ارتباط دارد؟
جمیل زکی: همدلی یک تجربه است. مهربانی یک رفتار است. مهربانی کارهایی است که ما برای دیگران انجام می دهیم. دلایل زیادی وجود دارد که می توانید مهربانانه رفتار کنید. شما ممکن است به دوستتان کمک کنید که جابجا شود زیرا به آنها مدیون هستید. یا ممکن است به آنها کمک کنید زیرا به آنها اهمیت می دهید.
در مورد دوم، این همدلی است که به مهربانی می انجامد. و انواع و اقسام شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد وقتی به ما الهام می‌شود که احساس همدلی کنیم، حتی برای لحظه‌ای، با داوطلب شدن یا کمک به خیریه به مردم کمک می‌کنیم – افراد در زندگی‌مان یا حتی غریبه‌ها.
لوسیا راهیلی: صحبت از رهبری همدلانه مد است. اما وقتی به اطراف نگاه می‌کنیم، نمونه‌های زیادی از رهبران موفق را می‌بینیم که بعید به نظر می‌رسد که مراقبه محبت‌آمیز را در هر آهنگ منظمی انجام دهند. و کلمات پر سر و صداتر در دنیای کسب و کار بیشتر در مورد مفاهیمی مانند نوآوری هستند. چرا همدلی در محل کار واقعا اهمیت دارد؟
جمیل زکی: وقتی رهبرانی را در زمینه همدلی آموزش می‌دهم، یکی از اولین موانعی که باید بر آن غلبه کنم این کلیشه است که همدلی برای محیط کار بسیار نرم و سخت است. رد کردن آن آسان است. ده ها سال شواهدی وجود دارد که نشان می دهد همدلی یک ابرقدرت محل کار است.
کارمندانی که معتقدند سازمان‌ها و به‌ویژه مدیرانشان همدل هستند، کمتر به بیماری‌های مرتبط با استرس مراجعه می‌کنند. آنها فرسودگی کمتری را گزارش می کنند. آنها سلامت روان و روحیه بهتر و قصد بیشتری برای ماندن در سازمان خود را گزارش می دهند. افرادی که احساس همدلی می کنند نیز تمایل به نوآوری بیشتری دارند و ریسک های خلاقانه را می پذیرند.
در سال 2023، رهبران درباره یک سال کارآمدی صحبت می کردند. این اشتباه است که فرض کنیم کارآمد بودن به معنای هماهنگی احساسی و تلاش برای قطع ارتباط با مردم است تا بتوانید سخت‌تر با آنها کار کنید. اما وقتی افراد احساس می کنند با همکاران و رهبران خود ارتباط دارند، سخت تر، سریع تر و خلاقانه تر کار می کنند.
برایان هنکاک: آنچه شما به اشتراک گذاشته اید با تحقیقات ما در مورد مدیران مطابقت دارد. اگر مدیران از جمله افرادی هستند که می‌خواهیم همدل باشیم، چگونه می‌توانیم به افزایش ظرفیت آنها برای همدلی فکر کنیم؟
جمیل زکی: اولین رویکرد این است که مدیران زمان بیشتری را صرف ارتباط با مردم می کنند. این بسیار حیاتی است و اغلب نادیده گرفته می شود. در تلاش برای کارآمدی، ما اغلب آنچه را که به ما امکان می دهد در سطح عمیق تر کارآمد باشیم نادیده می گیریم.
ما فکر می کنیم، “من وقت ندارم با کارمندم بنشینم و از آنها بپرسم که زندگی آنها چگونه پیش می رود. من نمی خواهم کار را به جلسه درمانی تبدیل کنم.» و این خوب است. اما ممکن است یک هدیه باشد.از زمان خود استفاده موثری کنید زیرا اگر افراد احساس کنند با هم ارتباط دارند، کارآمدتر کار می کنند.
هنگامی که ثابت می کنیم که همدلی مفید است، سؤال این است: “خب، چگونه آن را بدست آوریم؟” بسیاری از مردم فکر می کنند که همدلی یک ویژگی ثابت است. در واقع، دانشمندان دریافته‌اند که همدلی بیشتر شبیه مهارتی است که می‌توانیم آن را بسازیم و روی آن کار کنیم، درست مثل هر مهارت دیگری.
لوسیا راهیلی: جمیل، چرا حالا؟ همه ما بیش از هر زمان دیگری برای یکدیگر قابل مشاهده هستیم. ما از طریق رسانه های اجتماعی و پلتفرم های دیجیتال به داستان های یکدیگر دسترسی داریم. تحقیقات شما در مورد سطوح همدلی در حال حاضر در مقایسه با دوره های قبلی چه چیزی را نشان می دهد؟
جمیل زکی: خبر چند سال پیش خوب نبود. تعدادی از روندها وجود داشتند که قرار بود ما را بیشتر به هم متصل کنند و ممکن است تأثیر معکوس داشته باشند. شواهدی وجود دارد که نشان می دهد در طول مدتی که رسانه های اجتماعی بخش زیادی از زندگی ما را در اختیار گرفته اند، همدلی مردم نیز کاهش یافته است. به عنوان مثال، متوسط دانشجوی آمریکایی در سال 2009، کمتر از 75 درصد دانشجویان کالج در 30 سال قبل از همدلی کمتری داشت.این کاهش بزرگی است در میزانی که می گوییم به یکدیگر اهمیت می دهیم. نمی توان گفت که آیا رسانه های اجتماعی مقصر هستند یا نه، زیرا تاریخ یک آزمایش نیست. اما روندهایی وجود دارد که به نظر می رسد به جای اینکه ما را به هم نزدیک کنند، ما را از هم جدا می کنند.
برایان هنکاک، بروک ودل و دیگر متخصصان استعداد به شما کمک می‌کنند تا با تبدیل استعدادها به یک مزیت رقابتی، چشم‌اندازی را که به سرعت در حال تغییر است پیمایش کنید و برای آینده کاری آماده شوید.
بروک ودل: در مورد اندازه گیری همدلی چگونه فکر می کنید؟ برخی از معیارهایی که به آنها نگاه می کنید کدامند و چگونه تغییر کرده اند؟
جمیل زکی: کاهش همدلی خود گزارش شده است. به عنوان روانشناس، وقتی می‌خواهیم در مورد شخصی اطلاعاتی کسب کنیم، رایج‌ترین کاری که انجام می‌دهیم این است که از او بپرسیم. اما ممکن است آنچه را که به ما می گویند باور نکنیم. همچنین می توانید از افرادی که در زندگی یا محل کارشان هستند بخواهید دید 360 درجه داشته باشند.
در آزمایشگاه خود از معیارهای دیگری نیز استفاده می‌کنیم، مانند آزمایش‌های رفتاری یا اندازه‌گیری‌های بیولوژیکی: به عنوان مثال، اسکن مغز افراد در حالی که دیگران دردناک را تماشا می‌کنند و می‌بینیم که آیا بخش‌هایی از مغزشان که با درد مرتبط است «روشن می‌شود». اگرچه هیچ یک از این معیارها کامل نیستند، اما تمایل به همگرایی دارند.
لوسیا راهیلی: بسته به زمینه، افراد رفتار متفاوتی دارند یا سطوح مختلفی از شفقت را از خود نشان می دهند. فرهنگ گسترده تر، که در حال حاضر به شدت قطبی شده است، چگونه بر نحوه قرار گرفتن همدلی به عنوان یک هنجار تأثیر می گذارد؟
جمیل زکی: هرجا که می رویم از فرهنگی به فرهنگ دیگر می رویم. و آن فرهنگ ها به ما شکل می دهند، به خصوص رفتار و ذهن ما. زمانی که افراد محیطی مشاجره‌آمیز یا قطبی یا بدبینانه را تجربه می‌کنند، همدلی شروع به احساس ناامن، نامحبوب و شاید معکوس می‌کند. و شما این را نه فقط از محل کار به خانه، بلکه از محل کار به محل کار یا تیمی به تیم دیگر می بینید. موارد زیادی وجود دارد که در آن مردم محبوبیت همدلی در جوامع خود را دست کم می گیرند.
من اغلب از مردم می پرسم: «چقدر همدل هستید؟ و فکر می‌کنید افراد متوسط این گروه چقدر همدل هستند؟» خواه یک تیم، سازمان، مدرسه یا گروه دیگری باشد. و این دو پاسخ تولید می کند. یکی میانگین چیزی است که مردم در مورد خودشان می گویند. این میانگین واقعی همدلی در گروه است. دیگری میانگین تصوری است – آن چیزی که فکر می کنند همکار یا همکلاسی معمولی شان احساس می کند. و معلوم است که این اعداد کاملاً متفاوت هستند. تقریباً در هر سازمانی که من بررسی کرده ام، مردم بیشتر از آن چیزی که فکر می کنند همدل هستند.
برایان هنکاک: یکی از چیزهایی که من در مورد کار شما فکر می کنم، ارتباط بین امنیت روانی و همدلی است. شاید اگر مدیران همدل تری داشته باشید، تیمی داشته باشید که از نظر روانی ایمن تر است، تیمی که در آن افراد می توانند ایده هایی را مطرح کنند. اما آنچه می شنوم شما می گویید این است که برعکس نیز کار می کند. امنیت روانی می تواند به همدلی واقعی در درون افراد کمک کند تا بیشتر نمایان شود.
جمیل زکی: یک چرخه معیوب وجود دارد که در آن وقتی افراد از نظر روانی احساس ناامنی می کنند، کمتر احتمال دارد همدلی خود را ابراز کنند و کمتر همدلی یکدیگر را ببینند. و بنابراین، از نظر روانی حتی کمتر احساس امنیت می کنند. اما رهبران آگاه می توانند آن را معکوس کنند و آن را به یک چرخه با فضیلت تبدیل کنند که در آن وقتی افراد احساس امنیت می کنند، تمایل بیشتری به خلاقیت و ابراز مراقبت از یکدیگر دارند. که امنیت روانی را افزایش می دهد.
یکی از چیزهایی که اغلب به مدیران می گویم این است که ابتدا آسیب پذیر باشند. هر فضایی که در آن هستیم فرهنگ خاص خود را دارد. مدیران فرهنگ تیم خود را تعیین می کنند. و بنابراین مردم به آنها نگاه می کنند تا ببینند: “خب، اینجا چه چیزی عادی است؟” اغلب اوقات، زمانی که مردم مایل به ایجاد فضاهایی برای بیان خود هستند، باید اولین کسانی باشند که این کار را انجام می دهند.
لوسیا راهیلی: این نکته جالبی در مورد عملی بودن این است که رهبران چگونه می توانند رفتار همدلانه را در محل کار عادی سازی کنند. چند قدم اول چیست؟
جمیل زکی: مهم است بدانیم که همدلی است .چیزی که می توانید روی آن کار کنید اگر احساس می‌کنید نمی‌توانید تغییر کنید، تلاش کردن واقعاً فایده‌ای ندارد. پس از ایجاد آن، چندین چیز مهم وجود دارد.
اولین مورد این است که بسیاری از رهبران فکر می کنند ایجاد یک فرهنگ همدلانه تر به یک نوسان عظیم نیاز دارد. رویدادهای بزرگ و مجرد مانند روزهای داوطلبانه عالی هستند. اما همدلی، مانند هر مهارت دیگری، به تمرین عادتی نیاز دارد. من به رهبران و سازمان‌ها تذکر می‌دهم که در مکالمات منظم همدلی بیشتری ایجاد کنند – به عنوان مثال، با پرسیدن سوالات بیشتر یا بهتر.
نکته دیگر این است که در مورد نحوه پاداش دادن به افراد و آنچه در مکالمات خود روی آن تمرکز می کنیم، تجدید نظر کنیم. بسیاری از هنجارهای اجتماعی ما به افراد بر اساس عملکرد فردی آنها پاداش می دهند. اما وقتی می‌بینیم کسی دلسوزانه یا همدلانه رفتار می‌کند، مهم است که آن را به شیوه‌ای مثبت نگاه کنیم، بر رفتار همدلانه تأکید کرده و به آن کمک کنیم تا رفتار عادی شود.
برایان هنکاک: مدیران برای زمان تحت فشار هستند. آنها بیش از نیمی از وقت خود را صرف انجام کارهایی غیر از رهبری مردم می کنند. تحقیقات شما نشان می دهد که فشار زمان همدلی را کاهش می دهد. آیا می‌توانید برخی از داستان‌های پشت تحقیق خود را به اشتراک بگذارید و سپس بیان کنید که چگونه می‌توانیم نقش‌های مدیران را دوباره تصور کنیم تا فضای بیشتری برای همدلی به آنها بدهیم؟
جمیل زکی: یک مطالعه بسیار معروف به نام مطالعه سامری خوب وجود دارد. به دانش‌آموزان گفته شد که یک سخنرانی در مورد سامری نیکو آماده کنند .ما می‌توانیم مدیریت را تجدیدنظر کنیم تا به مدیران افراد کمتری برای کار با آنها بدهیم تا بتوانند از نزدیک با آنها کار کنند. یا می‌توانیم برخی از مسئولیت‌های غیرانسانی محور را خودکار کنیم تا مدیران بتوانند بر مربیگری تمرکز کنند.
برایان هنکوک: آیا می توانید کمی بر این ایده خستگی از شفقت و اینکه رهبران چه کاری می توانند برای کاهش آن در میان کارکنان خط مقدم خود انجام دهند، روشن کنید؟
جمیل زکی: اغلب، وقتی همدلی را مهارتی توصیف می‌کنم که می‌توانیم آن را بسازیم، مفهوم آن این است که همه ما باید تا حد امکان همیشه همدلی کنیم. این چیزی نیست که من می گویم. همدلی عاقلانه به این معنا نیست که همیشه همدلی خود را به 11 برسانید و به حداکثر برسانید. دلایل زیادی برای آن وجود دارد، از جمله خستگی از شفقت.
من خودم شاهد خستگی شفقت زیادی بوده ام. دختر بزرگتر من هنگام تولد بسیار بیمار بود و زمان زیادی را در بخش مراقبت های ویژه نوزادان، NICU گذراند. و ما واقعاً با پزشکان، پرستاران و مددکاران اجتماعی آشنا شدیم. همه آنها برای ما قهرمان بودند.
پس از آن، من رفتم و کارکنان آن NICU را تحت الشعاع قرار دادم. من دیدم که آنها چقدر قهرمان بودند، اما چقدر در رنج بودند. این ذهنیت تقریباً شهید شدن وجود داشت، که در آن میزانی که آنها از رفاه خود قربانی می‌کردند، تقریباً نشانه‌ای از میزان اهمیت آنها برای شغل و بیمارانشان بود. این یک هنجار اجتماعی بسیار سمی است.
حالا چه کار می‌توانیم بکنیم، چه کارکنان مراقبت‌های بهداشتی باشیم و چه مدیرانی که از همدلی با افراد تیم‌مان در حال سوختن هستیم؟ یک چیزی که باید به خاطر بسپاریم این است که برای اینکه در کنار دیگران باشیم، باید برای خودمان باشیم. شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد وقتی افراد شفقت به خود را تجربه می‌کنند و آن را تمرین می‌کنند – با همان مراقبتی که با یکی از عزیزانشان رفتار می‌کنند – در کنار دیگران بودن به روشی پایدار مؤثرتر می‌شوند.
مورد دوم به تعریف همدلی مربوط می شود. همانطور که گفتم، همدلی عاطفی احساسات دیگران را در بر می گیرد. شفقت یعنی مراقبت از مردم بدون اینکه احساس کنی چه کار می کنند. همدلی عاطفی یک عامل خطر برای فرسودگی شغلی در بین کارکنان مراقبت های بهداشتی است. اما دلسوزی یا نگرانی همدلانه، یک عامل محافظتی در برابر فرسودگی شغلی است. وقتی می‌توانیم بدون تحمل درد در کنار مردم باشیم، حتی زمانی که مراقبت واقعی را ابراز می‌کنیم، یک مرز روانی را حفظ کنیم، این می‌تواند بسیار پایدارتر باشد.
بروک ودل: جمیل، طرف دیگر طیف چطور؟ افراد عمیقاً غیر همدل هستند. چگونه آن افراد را مسئول می دانید؟
جمیل زکی: می‌خواهم دوباره تأکید کنم که مردم توسط فرهنگ‌هایشان شکل می‌گیرند. مردم نمی خواهند از ان بیرون بیایند و بنابراین، هر چه یک مدیر بیشتر بر محبت و همدلی در تیم خود تأکید کند و به آنها پاداش دهد، عمل کردن در یک تیم ناخوشایندتر می شود.
یک چیز دیگر این است که وقتی کسی در حال رفتار کردن است، کنجکاو شدن به جای تلافی واقعاً قدرتمند است. اغلب، رفتار یک فرد با آنچه درون اوست مطابقت ندارد. ممکن است شخصی وقتی مضطرب است یا وقتی غمگین است، خسته به نظر برسد. وقتی مردم به روشی رفتار می کنند که ما دوست نداریم، معمولاً به این دلیل است که درد دارند. بنابراین نشان دادن مقداری کنجکاوی می تواند واقعاً قدرتمند باشد اگر پهنای باند آن را داشته باشیم.
وقتی رفتار بد را توصیف می کنیم و در مورد وحشتناک بودن یک شخص صحبت می کنیم ، این واقعاً بیگانه‌کننده است و می‌تواند باعث سخت شدن و دو برابر شدن سختی رابطه افراد شود. تماس گرفتن به معنای صدا زدن با عشق است که با آن می گویید: «هی، من فکر می کنم با توجه به سال هایی که با هم گذراندیم، تو واقعاً آدم خوبی هستی. شما به گونه ای رفتار می کنید که با آن ناسازگار است. چگونه می توانم کاری را که در حال حاضر انجام می دهید با فضایلی که می دانم دارید، تطبیق دهم؟»
لوسیا راهیلی: آیا خطرات یا نرده های محافظ دیگری وجود دارد؟ من تمایل دارم به همدلی به عنوان یک آرزوی مثبت جهانی فکر کنم. اما چگونه چیزی مانند سوگیری در پاسخ‌های همدلانه تأثیر می‌گذارد؟ آیا تمایل داریم با افرادی که بیشتر شبیه ما هستند، به خصوص در موقعیت های پیچیده یا مبهم اخلاقی، راحت تر همدلی کنیم؟
جمیل زکی: واقعاً مهم است که به نحوه هدایت همدلی‌مان و اینکه آیا با ارزش‌های ما همخوانی دارد، توجه داشته باشیم. بیشتر اوقات، این کار را می کند. اما در این لحظات که می بینیم ما را به مسیرهای دیگر هدایت می کند، دو کار وجود دارد که می توانیم انجام دهیم.
یکی این است که سعی کنیم از جای منطقی تصمیم بگیریم، به ویژه تصمیمات اخلاقی. برای اینکه سعی کنید استدلال کنید، “کار درست در اینجا چیست؟” و اگر کار درست با احساسات ما مطابقت ندارد، به هر حال انجام آن را در نظر بگیرید.
دوم این است که سعی کنیم همدلی خود را گسترش دهیم. اگر متوجه شدید که به یکی از همکارانتان بیشتر از دیگری اهمیت می دهید، سعی کنید زمان بیشتری را با دیگری بگذرانید. اگر متوجه شدید که برقراری ارتباط با افرادی که هم نسل شما هستند آسان تر است، سعی کنید از خود بپرسید: “تجارب افراد از گروه های سنی مختلف چیست؟” به این ترتیب، می‌توانید به جای اینکه فقط به افراد یا گروه‌های خاصی اشاره کنید، همدلی خود را افزایش دهید.
لوسیا راهیلی: یکی از زمینه هایی که در این پادکست زیاد در مورد آن صحبت می کنیم، مدیریت عملکرد است. این همچنین منطقه ای است که به وضوح تعصب وارد عمل می شود و باید نظارت شود. برخی از تلنگرها را می توان در فرآیند مدیریت عملکرد استفاده کرد. ممکن است در مورد آن بیشتر بگویید؟
جمیل زکی: اتفاقاً من یک طرفدار بزرگ NBA هستم و یکی از بازیکنان مورد علاقه من کریس پل است. چیزی به نام افکت کریس پل وجود دارد که طی دو سال پس از پیوستن کریس پل به تیم شما – و این چهار بار اتفاق افتاد – تیم شما بهترین رکوردی را که تا به حال داشته است به دست می آورد. این به این دلیل است که او باعث می شود اطرافیانش بهتر شوند. واقعاً قدرتمند و مفید خواهد بود اگر بتوانیم تأثیر یک فرد را بر روی افراد اطراف خود هنگام پیوستن به یک تیم یا سازمان مشاهده کنیم و به عنوان بخشی از مدیریت عملکرد به آن پاداش دهیم.
چیز دیگری که اغلب می شنوم که مردم می گویند این است که همدلی با کارمندانشان به معنای عدم پاسخگویی آنها به استانداردهای بالا است. من می خواهم واقعاً واضح بگویم که در مدیریت عملکرد، همدلی با “نرم” بودن یکسان نیست. در واقع، مهربان‌ترین و همدلانه‌ترین کاری که می‌توانید برای کسی انجام دهید این است که به او بگویید چه چیزی برای رشد نیاز دارد.
بروک ودل: وقتی به شرکت‌هایی فکر می‌کنید که مجموعه‌ای از شیوه‌های متفاوت را برای رشد این شاخص همدلی به کار گرفته‌اند، آیا نمونه‌هایی وجود دارد که تغییر همدلی را پشت سر گذاشته باشند؟ آخر تا آخرش چه شکلی بود؟
جمیل زکی: یکی از سازمان‌های بزرگ که من مشخصات آن را معرفی کردم، در اوایل دهه 2010 تغییر رهبری کرد. این مکان در همه جا به عنوان یک محل کار وحشیانه شناخته شده بود. به عنوان مثال، از به اصطلاح رتبه و یانک استفاده می‌کرد، که به موجب آن مهم نیست که تیم شما چقدر خوب بود، 20 درصد پایینی افراد یا در معرض اخطار قرار می‌گرفتند یا اخراج می‌شدند. ساختارهای تشویقی همگی به شدت فردی بودند.
رهبری جدید این رویکرد را دوست نداشت و بسیاری از شیوه های خود را اصلاح کرد. اما بیشتر از آن، آنها همچنین به دنبال اهداف مشارکتی بیشتری برای جوایز و تبلیغات بودند.
آنها همچنین شروع به گوش دادن سیستماتیک تر کردند. همدلی نه از چیزهایی که می‌گوییم، بلکه از سؤالاتی که می‌پرسیم و روشی که توجه می‌کنیم ناشی می‌شود. بنابراین این سازمان یک نظرسنجی با طیف کاملتر و مکرر نبض مردم خود را اجرا کرد، و ارزیابی کرد که مردم چه احساسی دارند، به چه چیزی نیاز دارند و با چه چیزی دست و پنجه نرم می کنند. و آنها حمایت و پاسخگویی مشخصی از خود نشان دادند.
مثال دیگر یک شرکت فناوری بزرگ است که در حال سرمایه گذاری در آموزش مهارت های نرم است. برای ایجاد همدلی، واقعاً باید شیوه های روزمره خود را تغییر دهید. و چیزی که من در مورد این شرکت دوست دارم این است که برنامه درسی را برای یک آکادمی مدیریت طراحی کرد که بر ایجاد اعتماد و همدلی متمرکز بود. ما دریافتیم که نمرات رضایت مشتری مدیران دو برابر سریع‌تر از گروه دارونما بهبود یافته است.
اینها دو راه سرمایه گذاری در این نوع آموزش و گوش دادن موثر به افراد سازمان شما هستند که از طریق آن سازمان ها را دیده ام که به سمت خود می چرخند و واقعاً همدلی را در ساختار خود ایجاد می کنند.
برایان هنکاک: دوست دارم نظر شما را در مورد ظرفیت LLM [مدل های زبان بزرگ] برای نشان دادن همدلی دریافت کنم. چند ماه پیش، SHRM [انجمن مدیریت منابع انسانی] ده ارتباط مختلف را که یک LLM برای یک مدیر منابع انسانی ایجاد کرد تا به یک کارمند ارائه کند، بررسی کرد. و سپس مدیران منابع انسانی واقعی آنها را رتبه بندی کردند. و بهترین رتبه این بود: «شما تحت بررسی هستید»، زیرا نیازی به همدلی نداشت. این فقط واقعیت ها بود. اما هر چیزی که نیاز به همدلی با موقعیت داشت، کاملاً درست نبود.
جمیل زکی: LLM ها به طرز وحشتناکی در تقلید همدلی خوب هستند. یک پلتفرم آنلاین وجود دارد که افراد می توانند برای به اشتراک گذاشتن تجربیاتی که می کنند مراجعه کنند و سپس از دیگران ناشناس پشتیبانی دریافت کنند. خالق این پلتفرم سعی کرد با استفاده از پاسخ‌های LLM از مردم حمایت کند، که مردم آن را پاسخگوتر و متفکرانه‌تر از پاسخ‌هایی که از سوی مردم می‌آمد ارزیابی می‌کردند – تا زمانی که متوجه شدند که پاسخ‌ها از سوی LLMها می‌آمد، در آن زمان آنها شورش کردند.
آنها واقعاً دوست نداشتند توسط رایانه پشتیبانی شوند. این چیزی است که واقعاً پیچیده است: LLM ها می توانند همدلی مصنوعی ایجاد کنند. از نظر احساسی تقریباً دره‌ای وجود دارد که امیدوارم ظاهر همدلی جایگزین تجربه واقعی آن نشود. تقریباً کالری های اجتماعی خالی به نظر می رسد.
LLM ها می توانند همدلی مصنوعی را به خوبی ایجاد کنند بدون اینکه چیزی در مورد ما به عنوان افراد بدانند. آنها بر روی داده های عمومی از اینترنت آموزش دیده اند. اما به زودی مردم داده‌های خود را در اختیار یک LLM شخصی قرار می‌دهند که به یک دوست مصنوعی تبدیل می‌شود و همه ایمیل‌ها و پست‌های رسانه‌های اجتماعی را که تاکنون نوشته‌اید می‌خواند.
و سطح همدلی مصنوعی که آن مدل‌ها صادقانه می‌توانند ایجاد کنند، من را کمی می‌ترساند، زیرا نمی‌دانم که آیا آنقدر واقعی احساس می‌شود که مردم بیشتر از یکدیگر دور شوند. سپس، نسخه بسیار کمتر ترسناک این است که LLM ها به ما فضایی می دهند تا با برداشتن برخی از وظایف از روی بشقاب خود، بیشتر از یکدیگر قدردانی کنیم. بنابراین دو آینده بسیار متفاوت ممکن است پیش روی ما باشد.
برایان هنکاک: من یک سوال دارم که اگر مطرح نکنم از آن صرفنظر می کنم. یکی از مربیان من در مک کینزی، شریک ارشد بازنشسته فلیکس بروک است. همسر او، آن کوال اسمیت، مدیر عامل سازمانی است که Books@Work نام داشت و اکنون Reflection Point نامیده می شود. کارگران خط مقدم و آثار بزرگ ادبی را می گیرند و با هم گفتگو می کنند. و هدف از آن در محل کار ایجاد همدلی بیشتر در بین کارکنان خط مقدم است.
اینها کسانی نیستند که به استنفورد می رفتند و یک کلاس عالی انگلیسی یا مهندسی را انتخاب می کردند. اما آنها نتایج باورنکردنی از نظر افزایش همدلی، از نظر تیم سازی پیدا می کنند. نظر شما در مورد شرکت هایی که زمان و منابع گرانبهایی را صرف داشتن کارمندان خط مقدم می کنند، برای بهبود همدلی و خواندن آثار ادبی چیست؟
جمیل زکی: عالی است. و این یک راه بسیار کارآمد برای فرهنگ سازی است. احتمالاً باعث می شود مردم بیشتر به یکدیگر اعتماد کنند، یکدیگر را بهتر بشناسند و به طور مؤثرتری با هم کار کنند.
درباره نویسنده (نویسندگان)
جمیل زکی دانشیار روانشناسی در دانشگاه استنفورد است. برایان هنکاک و بروک ودل شرکای دفتر مک کینزی در واشنگتن دی سی هستند. و لوسیا راهیلی مدیر تحریریه جهانی و معاون ناشر انتشارات جهانی مک کینزی است و در دفتر نیویورک مستقر است.
