26 مه 2023
بسیاری از سازمان‌ها دست به تحولات در مقیاس بزرگ می‌زنند تا با رهبران ناامید و نتایج بلندمدت بدتر از انتظار خاتمه دهند. این تلاش‌ها معمولاً با آرزوهای بالا و انرژی قابل توجه شروع می‌شوند و سپس به طور متوسط 42 درصد از ارزش مورد انتظار خود را در مراحل بعدی برنامه تحول از دست می‌دهند، جایی که تمرکز به اجرا و حفظ تغییرات تغییر می‌کند.
در حالی که بسیاری از برنامه‌ها منجر به ناامیدی می‌شوند، آخرین نظرسنجی جهانی McKinsey ما در مورد موضوع نشان می‌دهد که موفقیت قابل دستیابی است و سازمان‌هایی که در اجرا عالی هستند، تمایل دارند از نظر مالی از همتایان خود بهتر عمل کنند. این تحقیق همچنین نشان می‌دهد که سازمان‌هایی با عملکرد برتر – یعنی سازمان‌هایی که به اهداف تحول خود دست یافته‌اند و دستاوردهای عملکرد پایدار را برای حداقل سه سال حفظ کرده‌اند – چندین ویژگی مشترک دارند. به طور خاص، این سازمان‌ها بیش از سایرین احتمال دارد که یک فهرست جامع و دقیق از شیوه‌های اجرایی را در طول عمر برنامه نصب کنند. آنها همچنین به بسیاری از اهداف تحول مردم‌محور خود دست می‌یابند و منابع کافی را به این تلاش اختصاص می‌دهند.
- با دگرگونی‌ها، تأثیر طولانی‌مدت نادرتر از آن چیزی است که تصور می‌شود. در حالی که 56 درصد از پاسخ دهندگان می گویند که سازمان آنها به بیشتر یا همه اهداف تحول خود دست یافته است، تنها 12 درصد گزارش می دهند که آنها این اهداف را برای بیش از سه سال حفظ کرده اند.
- ارزش قابل توجهی در طول مراحل اجرا و حفظ از بین می رود. پاسخ دهندگان می گویند که به طور متوسط، 42 درصد از منافع مالی بالقوه حاصل از تحولات سازمان آنها در طی چهار مرحله آخر تلاش برای تغییر در مقیاس بزرگ از بین می رود.
- برای کسانی که با اجرا موفق می شوند، بازده بزرگی وجود دارد. پاسخ دهندگانی که می گویند شرکت های آنها به اهداف عملکرد اجرایی خود دست یافته اند و همچنین دستاوردهای تحول را برای بیش از سه سال حفظ کرده اند، دو برابر نرخ رشد مالی را نسبت به همتایان خود گزارش می دهند.
- تعهد به اجرا و حفظ تغییرات در طول زمان برای مشاهده تأثیر بسیار مهم است. سازمان‌های با عملکرد برتر بیشتر از سایرین خود را متعهد به سه شیوه اجرایی می‌دانند: حفظ دقت اجرا در مراحل بعدی برنامه. تمرکز بر اهداف «افراد»، از جمله تجربه کارکنان و مدیریت استعداد؛ و اختصاص منابع مناسب به هر مرحله از تلاش. در واقع، سازمان هایی که به هر سه حوزه متعهد هستند، 3.4 برابر بیشتر از سایرین احتمال دستیابی و حفظ دستاوردهای عملکرد خود را برای بیش از سه سال دارند.
(تفسیر مک کینزی) استیو آرمبراستر، شریک، آستین، تگزاس
«در زمان سرعت فزاینده تغییرات در تجارت و جهان گسترده‌تر، هرگز به اندازه اکنون مهم نبوده است که در برنامه‌های تحول بزرگ اجرا و ایجاد قابلیت‌ها شود. و حدس بزنید: ما متوجه می شویم که انجام این کار حتی سخت تر از آن چیزی است که فکر می کردیم. تنها یک نفر از هر هشت پاسخ‌دهندگان به این نظرسنجی می‌گویند که شرکت‌هایشان واقعاً تحولات با عملکرد برتر را مدیریت می‌کنند و آنها را دنبال می‌کنند.
ارزش اجرای درست
در میان آن دسته از پاسخ دهندگانی که طی پنج سال گذشته تحولی را رهبری کرده یا در آن مشارکت داشته اند، تنها کمی بیش از نیمی (56 درصد) می گویند که برنامه های تحول شرکت هایشان قادر به انجام بیشتر یا تمام اهداف عملکردشان – حداقل در ابتدا – بوده است. وقتی می‌پرسیم آنها چقدر این پیشرفت‌های عملکردی را حفظ کرده‌اند، تصویر حتی بدتر به نظر می‌رسد: تنها 12 درصد می‌گویند که سازمان‌هایشان قادر به حفظ آنها برای بیش از سه سال بوده است (شکل 1).
پاسخ دهندگان می گویند اجرای تحولاتی که به اهداف دست می یابند همچنان چالش برانگیز است – و حفظ این دستاوردها در دراز مدت حتی سخت تر است.
بیش از نیمی از پاسخ دهندگان می گویند که تحولات شرکت آنها بیشتر یا تمام اهداف عملکرد آنها را به انجام رسانده است و تنها 12 درصد می گویند که آنها این اهداف را برای بیش از سه سال حفظ کرده اند.
برای کسانی که در دستیابی به اهداف خود موفق می شوند، به نظر می رسد یک بازده بزرگ وجود دارد. بر اساس نظرسنجی ما، پاسخ دهندگانی که به اهداف عملکرد پیاده سازی خود دست یافته بودند و موفق به انجام این کار شدند
دست‌کم سه سال دستاوردهای تحول را حفظ کنید (کسانی که ما آنها را «با عملکرد برتر» می‌نامیم) به احتمال زیاد رشد مالی بالاتر از متوسط را گزارش می‌کنند: میانگین 11 درصد رشد مرکب EBIT سالانه طی پنج سال گذشته، در مقایسه با میانگین 5.3 درصد در میان سایر پاسخ دهندگان (شکل 2).
سازمان هایی که تحولات موفقی داشته اند، دو برابر رشد EBIT در مقایسه با همتایان خود گزارش می دهند.
تاکانوری ساکاموتو
(تفسیر مک کینزی) تاکانوری ساکاموتو، شریک، توکیو، ژاپن
«در حالی که مراحل اولیه یک برنامه قطعا مهم است، مراحل بعدی برنامه – از جمله اجرا – بیشترین خطر را برای نتیجه یک تحول ایجاد می کند. سختگیری، مهارت و اشتیاق در طول اجرا و در کل سفر تغییر شکل، که می تواند طولانی باشد و فراز و نشیب های زیادی را شامل شود، حیاتی هستند. به همین دلیل است که مدیر عامل و مدیریت ارشد باید از ابتدا تا انتها متعهد باقی بمانند و اطمینان حاصل کنند که افراد خود نیز همان تمرکز و تعهد را دارند.”
بازیگران برتر راه طولانی پیش رو را می شناسند.
بنابراین چه چیزی این بازیگران برتر را از گروه متمایز می کند؟ این سوالی است که تعداد بی‌شماری از مدیران اجرایی همچنان می‌پرسند، زیرا تلاش می‌کنند تا ابتکارات تحول و تأثیر آن بر سازمان را در طول زمان حفظ کنند.
وقتی به آن دسته از پاسخ‌دهندگانی که تغییرات با عملکرد برتر را گزارش می‌کنند نگاه می‌کنیم، الگویی ظاهر می‌شود. بر اساس این نظرسنجی، این برنامه‌ها بسیار بیشتر از برنامه‌های دیگر برای نشان دادن سه شیوه اجرایی حیاتی طولانی‌مدت که به نظر می‌رسد شانس موفقیت آنها را به طرز چشمگیری بهبود می‌بخشند، نشان می‌دهند (شکل 3).
سازمان‌های پاسخ‌دهنده‌ای که از سه رویه کلیدی پیروی می‌کردند، احتمال بیشتری نسبت به همتایان خود برای دستیابی به اهداف اجرایی و حفظ آنها در طول زمان داشتند.علاوه بر این، افرادی که هر سه را دنبال می‌کنند، 3.4 برابر بیشتر از همتایان خود احتمال دارد که بگویند تأثیر تحولات آنها برای بیش از سه سال پایدار بوده است:
- دقت اجرا را در مراحل بعدی برنامه حفظ کنید. از ابتدا تا انتها، پاسخ دهندگان در تحولات با عملکرد برتر، احتمالاً می گویند که رهبران ارشد آنها اهمیت برنامه را از طریق مشارکت فعال و حضور مستمر خود الگوبرداری می کنند. تغییرات با عملکرد برتر نیز احتمالاً روحیه بهبود مستمر را برای انطباق با شرایط متغیر بازار تقویت می کند. آنها با تعبیه کردن دفتر مدیریت پروژه یا تحول در ساختار سازمان، یک ضربان ثابت پیشرفت را حفظ می‌کنند و با همسو کردن انگیزه‌های عملکرد با اهداف برنامه، سازمان را پرانرژی نگه می‌دارند.
- از این برنامه برای ارتقای استعداد خود استفاده کنید. آنها بیشتر به دنبال بهترین استعدادهای خود برای نقش های حیاتی هستند – و از این تحول به عنوان فرصتی برای شناسایی و ترویج استعدادهای جدید در سراسر سازمان استفاده می کنند. آنها تمایل دارند در ایجاد قابلیت در سراسر سازمان سرمایه گذاری کنند و از مراحل بعدی برای قفل کردن مهارت های رهبری، فنی و عملکردی جدید استفاده کنند. بر اساس این نظرسنجی، سازمان هایی که به اکثر اهداف “مردم” خود در یک تحول دست یافتند، دو برابر بیشتر از سایر پاسخ دهندگان احتمال داشت که این اهداف را برای بیش از سه سال حفظ کنند.
- منابع مناسب را در هر مرحله سرمایه گذاری کنید. افراد برتر نسبت به دیگران احتمال بیشتری دارند که تغییر و تحول خود را در اولویت دیگر سرمایه گذاری های احتمالی قرار دهند. آنها بهترین افراد خود را در نقش‌های مهم برنامه به کار می‌گیرند و سطح مناسبی از حمایت مالی را برای ایجاد تأثیر پایدار ارائه می‌کنند. آنها همچنین تمرکز سازمان را بر به حداقل رساندن از دست دادن ارزش در طول یک سفر طولانی تحول نگه می دارند و از منابع استراتژیک برای حفظ سرعت و حرکت استفاده می کنند.
نانسی بوسلاتو
(تفسیر مک کینزی) نانسی بوسلاتو، شریک، رم، ایتالیا
برای موفقیت در یک تحول، شرکت‌ها باید راهی برای ایجاد و سپس تقویت قابلیت‌هایی بیابند که دستاوردهای آنها را در بلندمدت حفظ کند. برای انجام این کار، آنها باید بین اثربخشی و کارایی تعادل ایجاد کنند و در عین حال تمرکز بر افراد خود و همچنین عملکرد را حفظ کنند. این کار کارکنان را برای هدایت و حفظ تغییرات توانمند می کند مهم نیست که شرایط تحول چگونه باشد.»
درباره نویسنده (نویسندگان)
محتوای نظرسنجی و تجزیه و تحلیل توسط استیو آرمبراستر، شریک در دفتر مک کینزی در آستین ایجاد شد. نانسی بوسلاتو، شریک وابسته در دفتر رم؛ نیک رابسون، مشاور در دفتر آتلانتا؛ و تاکانوری ساکاموتو، شریک در دفتر توکیو.
