عکس مربوط به مطلب اصلی نیست
13 مارس 2024-توسط استفانی اوکرمن
چابکی قرار است در مورد توانمند ساختن افراد برای انجام بهترین و خلاقانه ترین کار خود باشد. و ما معتقدیم که این امر از طریق تیم‌های خود مدیریتی مشترک و توانمند اتفاق می‌افتد که بر ارزش مشتری تمرکز می‌کنند و به روش‌های تکراری و تدریجی کار می‌کنند که امکان یادگیری، بازخورد و اعتبار را فراهم می‌کند. و با این حال، ما اغلب شاهد استفاده از روش‌ها و چارچوب‌های به اصطلاح چابک هستیم که بیشتر در مورد تلاش برای کنترل نتایج و افراد است. من معتقدم که یک «فرهنگ بهره‌وری» عمیقاً ریشه‌دار نقش مهمی در این ناهماهنگی بین نیات و تأثیرات دارد.
در مجموعه‌ای از مقالات، من به طور کلی توضیح خواهم داد که چگونه ارزش‌گذاری بیش از حد بهره‌وری و روابط ناسالم با بهره‌وری در واقع بر علیه مزیت‌های چابکی کسب‌وکار عمل می‌کند و ما را رهبرانی کم‌توان می‌سازد. و من دیدگاه های دیگری را برای کمک به تغییر رابطه ما به سمت بهره وری ارائه خواهم کرد.
ابتدا، چند توضیح در مورد نحوه استفاده از اصطلاحات. وقتی از اصطلاح «فرهنگ بهره‌وری» استفاده می‌کنم، به فشاری برای حفظ سطح تولید بالا (یا شاید همیشه در حال افزایش) اشاره می‌کنم. و من فکر می‌کنم که ارتباط نزدیکی با «فرهنگ شلوغی» دارد (یعنی همیشه باید برای رسیدن به موفقیت سخت تلاش کرد) و اینکه ما چگونه با «مشغله بودن به‌عنوان نشان افتخار رفتار می‌کنیم». فرهنگ لغت آکسفورد واژه بهره وری را اینگونه تعریف می کند: «اثربخشی تلاش مولد، به ویژه در صنعت، که بر حسب نرخ خروجی در واحد ورودی اندازه گیری می شود».
به خاطر داشته باشید که چابکی کسب و کار فقط در مورد استفاده از شیوه ها و چارچوب های “چابک” نیست. این در مورد اتخاذ یک رویکرد تجربی و ارزش محور است که به دنبال به دست آوردن زودتر بازده سرمایه گذاری، مدیریت بهتر ریسک و پاسخ موثرتر به تغییرات در مسیر پیچیدگی و غیرقابل پیش بینی بودن است. این در مورد سازگار، خلاق و انعطاف پذیر است.
بیایید ببینیم چگونه فرهنگ بهره‌وری منجر به رفتارهای غیر مفیدی می‌شود که (اغلب ناخواسته) این مزایای تجاری را محدود می‌کنند.
1- فرهنگ بهره وری منجر به اندازه گیری فعالیت ها و خروجی ها می شود.
اگر به‌طور سنتی بهره‌وری به‌عنوان اندازه‌گیری خروجی در واحد ورودی تلقی می‌شود، پس کار منطقی اندازه‌گیری فعالیت‌ها و خروجی‌ها است. با این حال، این نوع اقدامات به راحتی قابل بازی هستند. و سپس تأکید کمتری بر نتایج مشتری و سایر شاخص‌های معنادار ارزش خواهیم داشت. زیرا اندازه گیری نتایج مشتری سخت تر است و ما کنترل بسیار کمتری روی آنها داریم.و سپس این به راحتی به موقعیتی تبدیل می‌شود که «خوب جلوه دادن اعداد» به هدف تبدیل می‌شود.
2- فرهنگ بهره وری به جای تمرکز بر ارائه ارزش منجر به کار روی بسیاری از چیزها در یک زمان می شود.
وقتی بهره‌وری را بر اساس فعالیت‌ها و خروجی‌ها اندازه‌گیری می‌کنیم، اجتناب از گفت‌وگوهای دشوار و تصمیم‌گیری سخت در مورد محل تمرکز آسان می‌شود. ما تیم هایی داریم که همزمان روی هفت پروژه کار می کنند. ما افرادی را در سه یا چند تیم داریم. حتی با وجود اینکه همه ما از هزینه تغییرات آگاه هستیم، از تفکر جادویی استفاده می کنیم تا به خود بگوییم که می توانیم با ابزارهای ردیابی و ارتباط، این مشکل را بهینه کنیم.
ممکن است چیزهایی از این قبیل بشنوید، “ما باید به پیشرفت در این ابتکارات ادامه دهیم.” گزارش‌های ما حتی ممکن است «خوب به نظر برسند» علی‌رغم اینکه ارزش تحویل را به حداکثر نمی‌رسانند یا ضایعات را در نظر نمی‌گیریم، اگر نیاز به تغییر جهت را پیدا کنیم.
واقعیت باقی می ماند: هرچه به طور همزمان روی چیزهای بیشتری کار کنیم، همه چیز کندتر انجام می شود. چرا ما این کار را انجام می‌دهیم، حتی اگر همه می‌دانیم که در واقع باعث می‌شود در فعال کردن مزایای چابکی کسب‌وکار مؤثر نباشیم؟ این باور عمیقا ریشه‌دار که ما باید بهره‌ورتر باشیم. و احساس اینکه بهره وری ما معیار اصلی موفقیت ماست.
3- فرهنگ بهره وری تمایل ما به کنترل را تغذیه می کند.
فرهنگ بهره وری باعث می شود احساس کنیم که کنترل داریم. در سطح فردی، می‌توانم فهرستی از کارها ایجاد کنم. من می توانم موارد را از لیست کارهایم بررسی کنم. من می توانم «تقویم خود را بهینه کنم و زمان خود را به حداکثر برسانم». و این حس خوبی داره من یک فرد سازنده هستم. من می توانم برنامه ریزی کامل روز، هفته، ماه خود را شروع کنم. اما صبر کنید… من آنقدر که فکر می کردم انجام ندادم. چیزی که برنامه ریزی نشده بود، یا چیزی بیشتر از چیزی که فکر می کردم طول کشید. خیلی خب مشکلی نیست. من فقط به بیرون راندن چیزها ادامه می‌دهم، چیزها را در بلوک‌های کوچک‌تر زمان جا می‌دهم. (آیا من واقعاً تقویمم را مدیریت می کنم یا تقویم من مرا مدیریت می کند؟)
این در سطح سازمانی نیز زمانی اتفاق می‌افتد که ما از معیارهای بهره‌وری برای برنامه‌ریزی کار در آینده در سطوحی از جزئیات استفاده می‌کنیم که در محیط‌های پیچیده و غیرقابل پیش‌بینی که نیاز به پاسخگویی به تغییرات و ترکیب یادگیری دارند، مطلقاً معنی ندارد. این شبیه چیزی است که من آن را بازی “tetris-jenga mashup” می نامم. ما به طور مداوم کار (و افراد) را در یک جدول زمانی بزرگ جابجا می کنیم و سعی می کنیم با “انجام حساب” چیزها را در بلوک های زمانی فشرده کنیم.و سپس می گوییم که چابک هستیم و برای تغییر آماده هستیم، پس همه چیز خوب است. و ما را از تمرکز توجه به سمت اعتبار سنجی که روی چیزهای درست کار می کنیم و احتمالات و تغییرات جدید در افق می بینیم باز می دارد.
4- فضایی برای تفکر استراتژیک، نوآوری، ایجاد همسویی و رشد افراد وجود ندارد.
اگر بهره وری را بیش از حد ارزش گذاری کنیم، زمان کافی را برای عوامل کلیدی موفقیت برای توانمندسازی چابکی کسب و کار و ایجاد تیم هایی با عملکرد بالا صرف نمی کنیم.
صاحبان محصول زمانی برای ایجاد و توسعه استراتژی محصول و ایجاد همسویی بین تیم ها و سهامداران ندارند. در عوض، آنها خود را در علف های هرز مدیریت بک الگ محصول دفن می کنند و با بک الگ محصول مانند یک لیست کار رفتار می کنند. اسکرام مسترها روزهای خود را با وظایف «پشتیبانی از تیم» پر می کنند، اما احتمالاً زمان لازم را برای ایجاد روابط، بهبود پویایی تیم و رویکرد خلاقانه به چالش های سازمانی اختصاص نمی دهند.
زمانی شنیدم که یکی از مدیران یک شرکت مالی چندملیتی می‌گوید: “اگر هدف شما استفاده 100 درصدی است، فضایی برای نوآوری وجود ندارد.” من این را بسط می‌دهم که هیچ فضایی برای تأمل، ایجاد بینش، ادغام یادگیری، ایجاد روابط برای ایجاد اعتماد و درک مشترک وجود ندارد. هیچ فضایی برای طوفان فکری، اندیشیدن به ایده های بزرگ، اندیشیدن در مورد آنچه ممکن است وجود ندارد.
اگر شما یک اسکرام مستر، مربی چابک یا هر نوع رهبر چابکی هستید، یکی از جنبه های کلیدی نقش شما این است که یک عامل تغییر باشید. و شما تنها با برهم زدن وضعیت موجود و جستجوی راه های بهتر می توانید عامل تغییر باشید. و این مستلزم مشارکت دادن دیگران در خلق آینده است.
5- فرهنگ بهره وری به جای همکاری منجر به رقابت می شود.
در حالی که سازمان ها می خواهند همکاری را فعال کنند، تأثیرات فرهنگ بهره وری در واقع محیطی را ایجاد می کند که ما را به سمت رقابت سوق می دهد. ما باید ارزش خود را به عنوان یک فرد با بهره وری بیشتر نشان دهیم. شما این را در فرآیندها و سیاست‌هایی که سازمان‌ها در مورد استخدام، ارزیابی کارکنان و پاداش دارند، می‌بینید.
این موضوع در سطح تیم نیز خود را نشان می دهد. وقتی تیم‌ها با وابستگی‌ها و چالش‌های سازمانی بزرگ‌تری مواجه می‌شوند، می‌توانند به راحتی وارد حالت محافظت از خود شوند. هنگامی که احساس می کنند درک بهره وری آنها تأثیر منفی می گذارد، ممکن است به دنبال سرزنش دیگران باشند.
زمانی که بهبود مستمر بر اساس بهره وری باشد نامتعادل است. آیا بهینه سازی فرآیندها مفید است؟ آیا زمان هایی وجود دارد که اندازه گیری بهره وری منطقی است؟ بله، و نحوه انجام آن و استفاده از آن اطلاعات مهم است.
چگونه دیدگاه را تغییر دهیم
بهره وری مشکل نیست و مشکل این است که چگونه با مفهوم بهره وری ارتباط برقرار کرده و آن را به کار می بریم. آیا بهینه سازی فرآیندها مفید است؟ آیا زمان هایی وجود دارد که اندازه گیری بهره وری منطقی است؟ بله، و نحوه انجام آن و استفاده از آن اطلاعات مهم است. زمانی که بهبود مستمر بر اساس بهره وری باشد نامتعادل است.
ما با ساختارشکنی الگوها و باورهای ریشه‌ای که توسط سیستم‌ها و فرهنگ‌هایی که در تمام زندگی‌مان غوطه‌ور شده‌ایم، به ما تحویل داده‌ایم. با بررسی رابطه خود با بهره وری هر یک از ما شروع می شود. و سپس می‌توانیم از دیدگاه انسانی گسترده‌تر از بهره‌وری استفاده کنیم.
و ما می توانیم از یک ابزار ساده برای کشف رابطه خود با بهره وری استفاده کنیم – لنز رهبری خلاق در مقابل رهبری واکنشی. آنچه در این مقاله توضیح داده‌ام، دیدگاهی محدود، مبتنی بر قضاوت و مبتنی بر ترس از بهره‌وری است. من معتقدم دیدگاه گسترده تری نسبت به بهره وری وجود دارد.
