9 نوامبر 2022 -توسط مت بانهولزر، جان لوین و سید رامتری
هم شرکت‌های بزرگ و هم استارت‌آپ‌ها سود زیادی از همکاری دارند، اما سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر شرکت‌ها به استراتژی، تمرکز و مدل عملیاتی روشن نیاز دارند.
به طور سنتی، شرکت‌های مستقر تمایل دارند که استارت‌آپ‌ها را بی‌انضباط و ساده‌لوح ببینند، در حالی که استارت‌آپ‌ها ممکن است شرکت‌های مستقر را به‌عنوان متزلزل و عقب مانده تلقی کنند. البته دیگر اینطور نیست، زیرا هر دو طرف به طور فزاینده ای نقاط قوت یکدیگر و ارزش همکاری را می شناسند. در واقع، شرکت‌های بزرگ در حال حاضر در حدود یک سوم از کل معاملات سرمایه‌گذاری درگیر هستند – بالاترین رقم تاریخ. بیش از سه چهارم از 100 شرکت فورچون در فضای سرمایه گذاری خطرپذیر (VC) فعال هستند و نیمی از آنها دارای یک بازوی VC هستند که به عنوان یک شرکت تابعه راه اندازی شده است، بدون اینکه شامل شرکت هایی با واحدهای تجاری داخلی VC باشد.
اما استقبال گسترده صاحبان صنعت فعلی از سرمایه گذاری های شرکتی (CVC) یک واقعیت هشیارکننده را رد می کند: این مشارکتها دشوار است و اکثریت با شکست مواجه می شوند. زمانی که داده‌های خصوصی و عمومی بیش از 2000 شرکت شرکت‌کننده در نظرسنجی مک‌کینزی را تجزیه و تحلیل کردیم، سپس آنها را با داده‌های عمومی و خصوصی و ده‌ها مصاحبه اجرایی ترکیب کردیم، متوجه شدیم که تنها 14 درصد از شرکت‌های فعلی که در شرکت‌های جوان سرمایه‌گذاری می‌کنند، شیوه‌های لازم را اتخاذ کرده‌اند. برای ایجاد ارزش پایدار از چنین روابطی باید دانست موفقیت به قدری دست نیافتنی است که یک چهارم کسانی که در سال 2015 سرمایه گذاری کردند، سه سال بعد از صحنه سرمایه گذاری خارج شدند. ما همچنین دریافتیم که بیش از 70 درصد از فعالیت های CVC پراکنده یا فرصت طلبانه است، رویکردی که با ROI ضعیف مرتبط است.
با این حال، هنگامی که به خوبی اجرا شود، سرمایه گذاری های CVC می تواند برای هر دو طرف یک امتیاز باشد. نوآوران شرکتی درجه یک – که تمایل دارند دو برابر همتایان خود در صنعت در سرمایه‌گذاری‌های راه‌اندازی و ادغام و تملک (M&A) فعال باشند – توانسته‌اند بین دو تا سه برابر رقبای صنعتی خود از این معاملات سود اقتصادی کسب کنند. در مورد استارت‌آپ‌ها، نرخ موفقیت گزارش شده آنها با مشارکت‌های CVC یک در ده و دلسردکننده است، اما آن‌هایی که این موارد سخت را شکست دادند، از نرخ پایین‌تری ورشکستگی، رشد سریع‌تر، و احتمال بیشتری برای ماندگاری و ایجاد «خروج» برخوردار هستند. “
درخواست تجدید نظر CVC
صنعت بعد از صنعت خود را با استارت آپ ها مختل می بیند. با این حال، در میان هیجان شرکت‌های نوظهور با مدل‌های تجاری، محصولات و خدمات نوآورانه، آنچه اغلب کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد، نقاط قوت ذاتی مهم شرکت‌های تثبیت‌شده است – از قدرت مالی گرفته تا دانش عمیق صنعت تا فرآیندهای پیچیده.
CVC برای استارت‌آپ‌ها جذاب است زیرا امکان دسترسی به آن نقاط قوت را برای آنها فراهم می‌کند. برای صاحبان، به نوبه خود، سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز راهی به سوی نوآوری رادیکال با عدم اطمینان (به ظاهر) کاهش می‌دهد. در حالی که فعالیت CVC در سال 2022 کند شده است، شرکت‌ها در سال گذشته بیش از 190 میلیارد دلار در بیش از 5000 معامله با پشتوانه سرمایه‌گذاری سرمایه‌گذاری کردند (شکل 1).
سرمایه گذاری مخاطره آمیز توسط شرکت ها به امری عادی تبدیل شده است.
تحقیقات ما نشان داد که شرکت‌ها عمدتاً به دلیل پتانسیل منافع استراتژیک بلندمدت به سمت CVC جذب می‌شوند: 75 درصد از پاسخ‌دهندگان شرکت‌ها با تمایل به کسب بینش‌های بازار و ایده‌های پیشرفته، 55 درصد با دسترسی به محصولات جدید، 45 انگیزه داشتند. درصد فرصت ایجاد قابلیت‌های مهم و مشارکت در یک اکوسیستم گسترده‌تر، و 25 درصد با فرصتی برای تضمین گزینه‌های استراتژیک. فقط 15 درصد فرصت استفاده از CVC را به عنوان راهی برای کسب درآمد ذکر کردند که می‌توان آن را در سایر منابع رشد سرمایه‌گذاری کرد – حتی اگر طبق تجربه ما، شرکت‌هایی که برنامه‌های CVC موثر دارند از نظر مالی چیزهای زیادی برای به دست آوردن دارند.
در میان استارت‌آپ‌ها، تقریباً همه پاسخ‌دهندگان، یافتن مشتریان جدید بالقوه را به‌عنوان امتیاز کلیدی CVC ذکر کردند، به طوری که 40 درصد به دنبال دسترسی به کانال‌های توزیع و 25 درصد به دنبال کمک برای برندسازی هستند. کسانی که موفق به ایجاد مشارکت های موفق می شوند از مزایای قابل توجهی برخوردار می شوند (شکل 2). استارت‌آپ‌هایی که CVC را در سه دور اول تأمین مالی خود دریافت می‌کنند، شانس بیشتری (بین 21 تا 64 درصد) برای خروج موفقیت‌آمیز نسبت به آن‌هایی که صرفاً به سرمایه‌های سنتی متکی هستند، دارند. علاوه بر این، هرچه زودتر در توسعه خود این حمایت شرکتی را دریافت کنند، شانس آنها برای عمومی شدن یا تضمین ادغام یا خرید بیشتر است. استارت آپ های تحت حمایت CVC نیز نرخ ورشکستگی بسیار کمتری دارند.
استارتآپ هایی که مشارکت شرکتی دارند، احتمال رشد بیشتری دارند و احتمال شکست کمتری دارند.
سه مورد ضروری یک برنامه موثر CVC
پس چگونه دو طرف می توانند روابط ثمربخش و پایدار ایجاد کنند؟ تحقیقات ما نشان می‌دهد که شرکت‌ها باید سه مرحله را برای ایجاد یک برنامه CVC پایدار بردارند. اول، آنها باید یک چشم انداز روشن و هدف استراتژیک برای مشارکت تعیین کنند. دوم، آنها باید با توسعه بر نامه های سرمایه گذاری خاص و شناسایی اهدافی که می توانند به بهترین نحو به تحقق آنها کمک کنند، نوع شرکای راه اندازی را تعیین کنند. و سوم، آنها باید یک مدل عملیاتی را برای برنامه CVC رسمی کنند. بهترین همکاری‌های شرکتی-استارتآپ از یک فرآیند اجرایی حاصل می‌شود که منافعی را برای هر دو طرف تضمین می‌کند.
چشم انداز: چرا باید با استارت آپ ها تعامل داشته باشید و چرا آنها باید با شما درگیر شوند؟
شرکت ها و استارت آپ ها تقریبا همیشه اهداف بسیار متفاوتی در همکاری با یکدیگر دارند. استارت‌آپ‌ها می‌خواهند هرچه سریع‌تر رشد کنند و آماده‌اند تا استراتژی‌های خود را به سرعت تنظیم کنند، که اغلب با یادگیری بیشتر در مورد تناسب محصول با بازار، تغییر می‌کنند. آنها صاحبان صنعت را به عنوان کانالی برای مشتریان می بینند، اما می خواهند از فناوری یا سایر مزیت های رقابتی خود محافظت کنند. از سوی دیگر، شرکت‌های مستقر به دنبال دسترسی به راه‌حل‌های جدید هستند، اما می‌خواهند بتوانند مسیر استراتژیک سرمایه‌گذاری‌های خود را هدایت کنند، از رفتار ناهنجار کسب‌وکارهای قدیمی (اغلب یک تلاش نادرست) جلوگیری کنند و شهرت خود را نزد مشتریان حفظ کنند. بنابراین توافق بر سر یک هدف استراتژیک روشن که جاه‌طلبی‌های هر دو طرف را برآورده می‌کند بسیار مهم است.
و این امر اغلب چالش برانگیز است. به عنوان مثال، رئیس برنامه CVC در یک شرکت هواپیمایی گزارش داد که هدف برنامه آن «لزوماً نقاط تماس موفق با استارت‌آپ‌ها نیست، بلکه آموزش مدیران و واحدهای تجاری در مورد فناوری‌های جدید برای شناسایی مکان و نحوه ایجاد تغییرات در آن واحدهای تجاری است..» درک اینکه چرا این هدف برای یک استارت آپ جذاب نیست، آسان است.
اجتناب از اصطکاک ناشی از اهداف متضاد مستلزم همسویی از همان ابتدا در مورد نحوه ارائه ارزش بلندمدت مشارکت برای سرمایه گذار شرکتی و همچنین شریک راه اندازی آن است. دو طرف باید در مورد معیارهای موفقیت عینی یا شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) که به وضوح با اهداف تجاری مرتبط هستند، توافق کنند. شرکت‌هایی که بیشترین موفقیت را با CVC گزارش کرده‌اند، شاخص‌های کلیدی متعددی داشتند – هم معیارهای سخت مانند بازده سرمایه‌گذاری و درآمد/ تولید EBITDA و هم معیارهای «نرم» (تعداد واحد ارزش تولید شده یا فراوانی تعاملات بین راه‌اندازی و تجارت). برای مثال، یک بیمه‌گر بزرگ که با یک شرکت فناوری کار می‌کرد به ما گفت که در ابتدا بر معیارهای ملایم‌تری مانند تعداد سرنخ‌های تولید شده متمرکز بود، اما با تکامل برنامه، شروع به بررسی اقدامات ملموس بر کسب‌وکار مانند صرفه‌جویی در هزینه و هزینه‌های تبدیل کرد.
در نهایت، پایه گذاری یک رابطه بر اساس سرمایه به ندرت یک فرمول برنده است. در موفق‌ترین همکاری‌ها، شرکت‌ها صرفاً به شرکت‌های نوپا کمک مالی نمی‌کنند، بلکه دانش، دسترسی به مشتری و مشاوره برای توسعه کسب‌وکارشان را نیز ارائه می‌کنند.
تمرکز: به دنبال چه نوع سرمایه گذاری هایی هستید و چه نوع شرکت هایی بهترین شرکا را تشکیل می دهند؟
متخصصان CVC باید در مورد اندازه سرمایه‌گذاری‌هایی که قصد انجام آنها را دارند، تمایلشان به ریسک و هرگونه محدودیتی که در رابطه با فعالیت‌های راه‌اندازی‌شان وجود دارد، مانند شرایط جغرافیایی یا مقرراتی تصمیم بگیرند. آنها همچنین باید بسنجند که انتظار دارند استارتآپ چقدر سریع ارزش ارائه کند، زیرا ممکن است بر اینکه آنها باید با شرکت‌های در مراحل اولیه یا بالغ‌تر تعامل داشته باشند، تأثیر بگذارد.
عدم همسویی بین مرحله، ریسک پذیری، تخصیص سرمایه و زمان خروج یا بازگشت سرمایه می تواند فرآیند انتخاب را پیچیده کند. به عنوان مثال، بسیاری از شرکت‌ها می‌خواهند بازدهی را در مدت زمان نسبتاً کوتاهی مشاهده کنند، اما محدودیت‌های منابع آنها ممکن است به این معنی باشد که باید روی سرمایه‌گذاری‌های اولیه تمرکز کنند که کمتر مورد آزمایش قرار گرفته‌اند. با این حال، آنها معمولاً برای ارائه ارزش بیشتر طول می‌کشند و معمولاً نرخ شکست بالاتری دارند.
قبل از شروع به انتخاب شرکا، ذینفعان کلیدی در برنامه CVC باید در مورد چالش‌هایی که سرمایه‌گذاری‌ها هدف آنها را حل می‌کنند، توافق کنند، چه رشد فراتر از کسب‌وکار اصلی، ایجاد قابلیت‌های جدید، یا محافظت در برابر اختلالات صنعت. به عنوان مثال، یک شرکت بیمه ممکن است بخواهد در یک شرکت کوچکتر سرمایه گذاری کند تا بتواند فناوری را برای بهبود پذیره نویسی، کشف خدمات جدید برای بیمه شدگان خود یا آزمایش توزیع از طریق تجارت الکترونیک به دست آورد. سپس تیم CVC باید راه‌هایی را شناسایی کند که یک استارتآپ می‌تواند به شرکت در این کارها کمک کند. بیان این موارد استفاده دو هدف را دنبال می‌کند: هنگام نزدیک شدن به راه‌اندازی، ارزش پیشنهادی واضحی را ارائه می‌کند و به تیم CVC کمک می‌کند تا برای تیم مدیریتی سرمایه‌گذاری کند.
مدل: چگونه باید برنامه CVC خود را رسمی و مدیریت کنید؟
با توجه به نرخ بالای شکست سرمایه‌گذاری‌های جدید، CVCهای موفق باید برای انجام شرط‌بندی‌های متعدد آماده باشند تا شانس خود را برای رسیدن به جک‌پات سرمایه‌گذاری به حداکثر برسانند. بهره برداری از مجموعه ای از سرمایه گذاری ها به نوبه خود مستلزم ایجاد مکانیسم هایی برای همکاری با استارت آپ ها به شیوه ای سیستماتیک است. با این حال بسیاری از شرکت ها در برداشتن این گام مهم شکست می خورند. حتی در میان شرکت‌هایی که برنامه‌های CVC خود را با تأثیرگذاری بالا تعریف می‌کنند، حدود یک سوم گزارش‌ها برنامه‌ای برای گسترش مشارکت‌های موجود خود به سایر بخش‌های کسب‌وکار خود ندارند.
یک برنامه CVC پایدار همچنین مستلزم ایجاد نقش های اختصاصی برای مدیریت همکاری ها است. این می‌تواند برای شرکت‌ها چالش‌برانگیز باشد، زیرا سرمایه‌گذاری و کار با استارت‌آپ‌ها نیازمند مهارت‌های بسیار متفاوتی نسبت به مهارت‌هایی است که معمولاً توسط بخش‌های استعداد شرکت‌ها دنبال می‌شوند. متخصصان منابع انسانی ممکن است نیاز به توسعه قابلیت های جدید داشته باشند، از استخدام مدیران با تجربه سرمایه گذاری خطرپذیر و کارآفرینی و طرز فکر بنیانگذار، تا ابداع پاداش و انگیزه هایی که بیشتر شبیه مدل سرمایه گذاری خطرپذیر است تا مدل شرکتی.
بخش مهمی از ساختار همکاری، یک مدل واضح برای نحوه تعامل واحدهای تجاری با شرکای تازه کار است. شرکت‌ها می‌توانند بیش از حد دستوری و کنترل‌کننده در تعقیب اهداف خود به قیمت موفقیت بلندمدت شرکای کوچکتر خود عمل کنند. برای مثال، توسعه طرح‌هایی برای توسعه کسب‌وکارهای نوپا مرحله‌ای است که غالباً توسط تیم‌های مشارکت راه‌اندازی شرکت‌ها نادیده گرفته می‌شود، تیم‌هایی که عمدتاً به نوآوری علاقه‌مند هستند و تمایل دارند بیشتر بر آزمایش مفاهیم شرکای خود تمرکز کنند تا حمایت از شرکت‌های جوان‌تر. رشد این اغلب منجر به سبدهای بزرگ‌تری از شرط‌بندی‌های کوچک می‌شود – نه ستون‌های جدید رشد که بسیاری از صاحبان صنعت اساساً به دنبال آن هستند.
یکی دیگر از موانع بزرگ موفقیت CVC، بوروکراسی است: سرمایه گذاری های اولیه اغلب با وسعت و پیچیدگی فرآیندهای یک شرکت مستقر مشکل دارند. یکی از مدیران استارتآپ به ما گفت: «کل اکوسیستم استارتآپ نیاز به حرکت سریع دارد. استارت‌آپ‌ها باید با جدول‌های زمانی VC و چرخه‌های جمع‌آوری سرمایه هماهنگ شوند و بسیاری از شرکت‌ها این را درک نمی‌کنند.» در واقع، حداقل یک سوم از شرکت‌هایی که مورد بررسی قرار گرفتیم، برای ایجاد فرآیند تدارکات سریع و مناسب برای فعالیت‌های راه‌اندازی خود تلاش کردند. یکی از مدیران خرده‌فروشی اذعان کرد: «امنیت استاندارد اطلاعات و الزامات قانونی ما برای یک استارتآپ بسیار کند، دست‌وپاگیر و پرهزینه است. یک شرکت کشاورزی فرصت شراکت با یک شرکت جوان آینده‌دار را از دست داد، زیرا کارکنان آن حتی در کارهای ساده‌ای مانند تکمیل قرارداد عدم افشای اطلاعات بسیار کند حرکت می‌کردند. این استارتآپ تاخیر یک هفته‌ای در امضای قرارداد را به‌عنوان نشان‌دهنده عدم چابکی شرکت دید و کنار رفت.
استارت‌آپ‌ها همچنین مشکلاتی را در رسیدن به تصمیم‌گیرندگان درست گزارش می‌کنند. یکی از مدیران استارتآپ گفت: «تیم‌های نوآوری [در شرکت‌های بزرگ] درها را باز می‌کنند، اما همچنان باید افراد کسب‌وکار یا محصول را متقاعد کنید و ما برای هدایت این سازمان گسترده‌تر به کمک نیاز داریم.» در واقع، بیش از یک سوم استارت‌آپ‌هایی که مورد بررسی قرار گرفتیم، احساس می‌کنند که تیم‌های نوآوری شرکتی فاقد اقتدار یا بودجه برای پیشبرد پروژه‌ها هستند. استارت‌آپ‌ها باید در درخواست از حامیان مالی CVC خود برای معرفی سهامداران اصلی شرکت فعال باشند تا بتوانند «چه کسی» و «چرا» یک همکاری بالقوه را مشخص کنند و امیدواریم مسیر تصمیم‌گیری سریع را هموار کنند.
برای غلبه بر این چالش ها، برای CVC مفید است که از مدیریت ارشد (و اغلب هیئت مدیره) حمایت مالی داشته باشد تا اهمیت مشارکت های راه اندازی را به سازمان منتقل کند. چهل درصد از شرکت‌هایی که تأثیر قابل اندازه‌گیری بالا از تلاش‌های CVC خود را گزارش می‌کنند، در مقایسه با هیچ یک از CVCهای کم‌تأثیر، پیوندهای گزارش‌دهی مستقیمی از CVC به مدیر عامل دارند. در عین حال، CVC نیاز به حفظ فاصله سالم از سازمان اصلی دارد. نیمی از برنامه‌های CVC با تأثیر بالا، بر اساس طراحی، مستقل از واحدهای تجاری خود بودند و به مدیران برنامه‌ها استقلال و توانایی حرکت با چابکی را می‌دادند.
آنچه که بهترین همکاری‌های شرکتی-استارتآپ را از آن‌هایی که در «برزخ پایلوت» گیر می‌کنند جدا می‌کند، یک استراتژی روشن و همسو، انتخاب نامزدهای مناسب، و یک نقشه راه مشترک برای اجرا و مقیاس است. شرکت ها باید موفقیت را به وضوح تعریف کنند، موارد استفاده و محدودیت های عملیاتی را ارزیابی کنند و مدل عملیاتی مناسب را انتخاب کنند. با پیروی از این بهترین شیوه‌ها، شرکت‌های مستقر می‌توانند با موفقیت از قدرت اختلال استفاده کنند. یکی از مدیران CVC خاطرنشان کرد که گزینه جایگزین این است که “توسط شخص دیگری مختل شود.”
درباره نویسنده (نویسندگان)
مت بانهولزر شریک در دفتر مک کینزی در شیکاگو، جان لوین شریک در دفتر نیوجرسی، و سید رامتری شریک وابسته در دفتر سائوپائولو است.نویسندگان مایلند از Simone Gammeri، Derek Schatz و Miao Wang به خاطر مشارکت‌هایشان در این مقاله تشکر کنند.
