چارچوبی برای نوآوری خودپایدار

17 دسامبر 2015- فیلیپ هوروات

رهبران نوآوری امروز کار آسانی ندارند. آنها که وظیفه دارند نوآوری را به سازمان خود بیاورند، اغلب با تفاسیر مختلفی از نوآوری در سراسر سازمان مواجه می شوند، عدم درک جامع از آنچه که نوآوری واقعاً مستلزم آن است، و آنچه لازم است برای جاسازی واقعی نوآوری به گونه ای که خود را حفظ کند، مواجه می شوند.

برای تجهیز رهبران نوآوری به ابزارهایی برای برقراری ارتباط در مورد نوآوری، نیاز به یک چارچوب منسجم و جامع است که به آنها اجازه می دهد تا در مورد نوآوری با ذینفعان مختلف در سازمان گفتگو کنند.

چارچوب زیر با هدف ارائه درک روشنی از محتوا و زمینه برای نوآوری خودپایدار است. این سه سطح از نوآوری را تشریح می کند:

• نوآوری پروژه
• نوآوری مستمر
• نوآوری خودپایدار

آنها منحصر به فرد نیستند، بلکه بر روی یکدیگر ساخته می شوند. پروژه و نوآوری مستمر بیشتر با محتوا مرتبط هستند، در حالی که زمینه عنصر کلیدی برای نوآوری خودپایدار است. برای ایجاد نوآوری خودپایدار در سازمان، درک این سطوح و اجزای تشکیل دهنده هر یک از آنها ضروری است.

نوآوری پروژه

بیشتر ابتکارات نوآوری در پروژه نوآوری قرار می گیرند: آنها شروع، میانه و، متأسفانه، پایان مشخصی دارند: از ایده اولیه تا استقرار در اکوسیستم. موفقیت یا شکست ابتکار اغلب تعیین کننده ادامه برنامه کلی نوآوری است. اغلب اوقات، این نتیجه یک تعریف محدود از نوآوری به عنوان یکی از اجزای فرعی نوآوری است.

نوآوری به عنوان ایده

وقتی افرادی که در زمینه نوآوری کار نمی کنند به نوآوری فکر می کنند، اغلب به ایده پردازی فکر می کنند. لحظه یورکا، جایی که یک فرد بینش ناگهانی را تجربه می کند. اما می دانیم که افراد نه در خلأ ایده تولید می کنند و نه ایده پردازی برای نوآوری کافی است. بیشتر ایده پردازی در تیم ها اتفاق می افتد و برای تبدیل این ایده جدید به یک محصول سودآور، فرآیندی لازم است.

نوآوری به عنوان فرآیند

خوشبختانه، تعداد فزاینده ای از ابزارها و روش های موجود برای حمایت از فرآیند نوآوری وجود دارد. LEAN و Business Model Canvas هر دو نمونه هایی از همراهان عالی در تبدیل ایده ها به واقعیت هستند. نکته کلیدی در اینجا این است که در واقع یک فرآیند روشن برای نوآوری خود در داخل شرکت داشته باشید (به طور ایده آل توسط نرم افزارهای نوآوری و سیستم هایی که نظم و همکاری را تشویق می کنند و در تجزیه و تحلیل پشتیبانی می کنند، پشتیبانی می شود). هدف یک فرآیند جامع برانگیختن خلاقیت است و بر بهره وری از ایده اولیه تا نمونه سازی سریع، و در اسرع وقت، مشارکت شرکای اکوسیستم شما متمرکز است.

نوآوری به عنوان بازی اکوسیستمی

حوزه ای از نوآوری که به طور فزاینده ای در واقعیت شبکه ای مناسب شده است، حوزه اکوسیستم است. در یک مدل خطی، این روش دریافت کننده نوآوری شما و افرادی است که از شما در به کارگیری آن حمایت می کنند. اکوسیستم از مجموع همه ذینفعان نوآوری، از اجزای سنتی مانند مشتریان و فروشندگان، تا شرکا، رقبا، صنایع مجاور و جامعه در کل تشکیل شده است.

ایده، فرآیند و اکوسیستم: با این سه مؤلفه، ما پایه و اساس نوآوری پروژه را داریم، که البته، تصویر کامل نیست. توقف در اینجا کوته بینانه است، اما متأسفانه، این کاری است که بسیاری از شرکت ها انجام می دهند. آنها نوآوری را به عنوان توسعه محصول یکباره در نظر می گیرند. بسیاری از تلاش‌های نوآوری صرفاً بر محصول یا خدمات بعدی متمرکز است. به راحتی می توان یک دوره نوآوری را اجرا و احساس نمود که تلاش پایان یافته، سرمایه گذاری در نوآوری را حذف کنید، به کسب و کار اصلی بازگردید .

نوآوری مستمر

در نوآوری مستمر، شما به بازبینی فرآیند نوآوری پروژه ادامه می دهید. همه چیز در حالت بتا مستمر باقی می‌ماند زیرا تیم راه‌های جدیدی را برای افزودن ارزش به اکوسیستم بررسی می‌کند. سپس شکست تبدیل به اطلاعات می شود. وقتی می فهمیم که همه چیز بازخورد است، شروع به درک ارزش نهفته در شکست هایمان می کنیم. شکست ها بینش های عظیمی را در اختیار ما قرار می دهد که به نوبه خود می تواند دور جدیدی از نوآوری را ایجاد کند. هنگامی که ما به طور مداوم از بینش استفاده می کنیم، نوآوری مستمر می شود. بازخورد به عنوان ورودی برای فرآیند ایده پردازی بعدی عمل می کند. رویکردهایی مانند توسعه Agile از این فرآیند پشتیبانی می کنند.

با این حال، باید زمینه‌ای وجود داشته باشد که دلیلی برای بازنگری چرخه عمر نوآوری فراهم کند و در ادامه بازدید مجدد از فرآیند ایده‌پردازی، پایه و اساس را حفظ کند. این جایی است که بسیاری از شرکت ها در حال حاضر کوتاهی می کنند. آنها با نوآوری به عنوان یک چیز رفتار می کنند، نه یک پدیده نوظهور، که شما شرایط را برای وقوع آن ایجاد می کنید.

به سوی نوآوری خودپایدار

زمینه با هدف و فرهنگ شکل می گیرد. این پاسخ به این که چرا نوآوری می کنید و چگونه کار می کنید، ارائه می دهد. متأسفانه، هم هدف و هم فرهنگ به طور قابل توجهی در اکثر سازمان ها وجود ندارد.

هدف به عنوان پایه ای برای استراتژی نوآوری

هدف به عنوان پایه و اساس استراتژی نوآوری شما عمل می کند. هدف، همراه با چشم انداز، سبد نوآوری و برخی اقدامات در مورد اینکه ابتکارات فردی در مجموعه شما چقدر به چشم انداز شما می رسد و چشم انداز شما چقدر به هدف شما می رسد، استراتژی نوآوری شما را تشکیل می دهد.

هدف همچنان ستاره شمالی شماست، در حالی که چشم انداز، نمونه کارها و معیارهای شما با به دست آوردن بازخورد از چرخه عمر نوآوری خود و با تکامل جامعه تنظیم می شوند.

• هدف کهن الگویی است، به عنوان مثال. “تحرک را به جهان بیاورید”، بدون محدودیت است.
• دید از نظر زمانی محدود است: دورترین جایی که می توانید در افق ببینید، به عنوان مثال. “ناوگان خودروهای بدون راننده تا سال 2030”.
• چشم انداز شما الهام بخش است، به مجموعه نوآوری شما روح می بخشد، ابتکارات خلق ارزشی که در سراسر سازمان به آنها متعهد هستید.
• اقدامات شما، هم از نظر کیفی و هم کمی، به شما اطلاع می دهد که آیا در مسیر درستی قرار دارید.

بدون هدف، رهبران از یک چیز درخشان به چیز دیگر می‌روند و فاقد پایه‌ای برای شجاعت عمل، خارج شدن از منطقه آسایش خود و استقامت در مواجهه با موانع هستند. این فقدان هدف همچنین در حمایت مدیریتی سطح بالا از ابتکارات نوآوری منعکس می شود. در سازمان‌هایی که فاقد هدف هستند، تمرکز مدیریت از تعهد به محصولات و خدمات با کیفیت به نتایج نهایی، از تمرکز بر رشد پایدار بلندمدت به نتایج مالی کوتاه‌مدت تغییر می‌کند. از این رو ضروری است که نه تنها برنامه نوآوری خود، بلکه به طور کلی کسب و کار خود را به هدف لنگر بیاندازید – فراتر از اینکه مدل اصلی کسب و کار فعلی شما چگونه آن را برآورده می کند – به حمل و نقل فکر کنید نه ماشین، محل اقامت نه اتاق هتل، مراقبت های بهداشتی نه بیمارستان ها. هدف هسته اصلی استراتژی نوآوری شما است، اما متأسفانه در تحقیقات اخیر کمتر از 20٪ از رهبران در ایالات متحده هدف واضحی داشتند.

بسیار مهم است که هدف شما آینده نگر باشد، از زبان معنی دار استفاده کند و بر نقاط قوت و آرزوهای شما متمرکز باشد – و این که شخصی باشد. در حالی که ما به شرکت ها وضعیت شخصیتی داده ایم، به نظر می رسد نادیده می گیریم که همه سازمان ها از افراد تشکیل شده اند. برای اینکه آنها نوآور باشند، هدف شخصی آنها باید روشن و مرتبط با هدف کلی سازمان باشد.

بسیاری از شرکت ها فاقد فرهنگی هستند که نوآوری را حفظ کند

فرهنگ را می توان به عنوان سیستم زیربنایی میم ها تعریف کرد که نحوه عملکرد شما را شکل می دهد. هر فردی یک سیستم عامل فرهنگی دارد. همانطور که گروه‌ها و تیم‌ها را تشکیل می‌دهیم، و تیم‌هایی از تیم‌ها – مانند سازمان‌ها – به طور مشترک فرهنگ ایجاد می‌کنیم. در حالی که عمیقاً تحت تأثیر ارزش ها و رفتارهای رهبری است، هر یک از اعضای سازمان در نهایت بر نحوه عملکرد شما به عنوان یک سازمان تأثیر می گذارد.

     بدون یک پایه فرهنگی قوی، حفظ نوآوری چالش برانگیز خواهد بود. بیشتر فرهنگ ها از نوآوری بیزارند. سیستم‌ها و ساختارها، سیاست‌ها و رویه‌ها برای حفظ وضعیت موجود وضع شده‌اند. آنها آنجا هستند تا کسب و کار اصلی را تثبیت کنند – «چگونه کارها را در اینجا انجام می دهیم». این با ایجاد راه‌حل‌های جدید مخالف است – به‌ویژه راه‌حل‌هایی که روش فعلی انجام کارها را منسوخ می‌کنند. اما مسئله این است که اگر شما آن را انجام ندهید، شخص دیگری انجام خواهد داد و قبل از اینکه متوجه شوید، کسب و کار اصلی شما به کلی منسوخ شده است.

چارچوبی منسجم برای تکامل خودپایدار

خلاقیت و بهره وری از نشانه های فرهنگ نوآوری هستند. این از هر فردی شروع می شود. برای اینکه افراد خلاق باشند، باید خود را در محیطی امن تجربه کنند. ایمن برای مشارکت، ایمن برای شکست. ایجاد چنین محیطی مستلزم راه‌های جدیدی برای بودن و همکاری است که به هر دیدگاه احترام می‌گذارد، درک این موضوع که ایده‌ها به صورت جمعی متولد می‌شوند، و انگیزه‌ای برای هر فردی که دائماً به سمت یک هدف توافق شده حرکت کند که در راستای هدف شخصی آنها باشد.

فرهنگ، الگوی مداخله‌ای است که افراد در سازمان، از رهبری ارشد گرفته تا کارمند کم‌بالا، ایجاد می‌کنند. همه مشارکت می کنند و همه در حمایت متقابل از ارزش ها و رفتارهای فرهنگی مطلوب نقش کلیدی دارند.

این غیر منطقی است که فرض کنیم یک فرد از روزی به روز دیگر نوآور می شود. پس از گذراندن چندین دهه در ساختارهای فرماندهی و کنترل، نیاز به تغییر و آموزش شخصی برای ایجاد راه های جدید برای بودن و همکاری دارد. راه های جدید، که در آن هر فردی خود را به عنوان منبع راه حل و کاتالیزور تغییر تکاملی می داند.    

تبدیل به سمت نوآوری خودپایدار

دستیابی به این تحول فردی جمعی کلید ایجاد نوآوری خودپایدار در سازمان شما است. در پایان، این افراد شما هستند که مهم‌ترین دارایی شما هستند – اینگونه با آنها رفتار کنید، به آنها آموزش و حمایت لازم را بدهید، هدف روشنی که به آن متصل می‌شوند، و آزادی و تشویق برای ایجاد و تولید، و شما خواهید بود. شگفت زده شدم که چه راه حل هایی را با شما تهیه می کنند.

نتیجه

در حالی که هر یک از این موضوعات می تواند به طور گسترده در مورد آن نوشته شده باشد و نوشته شده است، این به معنای طرح کلی یک چارچوب است. چارچوب ها کمتر در مورد پاسخ ها هستند تا در مورد پرسیدن سؤالات خوب.

این آگاهی و توجه به هر جنبه از نوآوری است که به شما امکان می دهد زمینه را برای نوآوری منسجم و خودپایدار ایجاد کنید، چیزی که به محتوایی که باید ایجاد شود و زمینه ای که در آن فعالیت می کنید ارزش یکسانی می بخشد. یکی که بیشتر از نتایج سه ماهه خواهد ماند و روشی که به طور مداوم راه های جدید و نوآورانه ای برای دستیابی به هدف شما ایجاد می کند.

با پشتیبانی این مدل، مدیران نوآوری می توانند گفتگوهای مختلفی داشته باشند. این به آن‌ها اجازه می‌دهد تا این تصور را روشن و تقویت کنند که نوآوری به تنهایی وظیفه رهبران نوآوری نیست، بلکه چیزی است که هر فرد در سازمان از آن استقبال می‌کند، و این که نمی‌تواند تلاشی جداگانه باشد، بلکه باید در تار و پود سازمان به منظور خودپایداری آن بافته شود..

بنابراین از خود بپرسید که سازمان شما در این چارچوب کجاست؟ آیا درگیر نوآوری خطی هستید – فقط به فکر ایجاد یک محصول یا خدمات جدید هستید؟ نوآوری مستمر با استفاده از بازخورد به عنوان وسیله ای برای ادامه چرخه عمر نوآوری دوباره؟ یا آیا هدف و فرهنگ مشخصی دارید که در آن نوآوری به سادگی روش انجام کارها است؟