ریک بوهان -۳ ژوئیه ۲۰۱۸
اوایل امسال، مقالهای در همین IndustryWeek با عنوان «فرهنگ چیزی بیش از تنقلات و پینگ پنگ رایگان است» منتشر شد. نویسنده نوشت: «من گمان میکردم [فرهنگ سازمانی] چیزی بیش از تنقلات و میزهای پینگ پنگ رایگان در فضاهای عمومی است.»من چندین مقاله دیگر در نشریات دیگر با عناوین مشابه پیدا کردهام: «فرهنگ چیزی بیش از یک میز پینگ پنگ است»، «فکر میکنید فرهنگ در مورد میزهای پینگ پنگ است؟ اشتباه میکنید!» «فرهنگ چیزی بیش از یک میز پینگ پنگ در اتاق استراحت است.»
من فرهنگ سازمانی را در دانشکده بازرگانی یک کالج ایالتی در اوهایو تدریس میکنم. همواره، دانشجویان من در ابتدا فرهنگ سازمانی را از دریچه «میز پینگ پنگ و خوراکی» میبینند. ترم تحصیلی معمولاً حدود نیمی از آن گذشته است تا زمانی که بتوانم آنها را وادار کنم این تصور را کنار بگذارند.
لازم است پرسیده شود: «چرا فرهنگ سازمانی به طور گسترده (و به اشتباه) مترادف با روحیه کارکنان – یعنی میز پینگ پنگ و خوراکی – تلقی میشود؟»
به نظر من دلایل مختلفی وجود دارد. اول، تعریف یا حتی توصیف «فرهنگ سازمانی» دشوار است. از سوی دیگر، توصیف رضایت کارکنان آسانتر است. برشمردن آنچه که هنگام پایین بودن روحیه میبینیم و مقایسه آن با آنچه که هنگام بالا بودن روحیه میبینیم، کار دشواری نیست. بنابراین، وقتی مدیران (و دیگران) در مورد تغییر فرهنگ صحبت میکنند، مستقیماً به مفهومی میپردازند که فکر میکنند آن را بهتر درک میکنند: روحیه کارکنان. (مدیران اغلب ایدههای محدود و سادهای در مورد آنچه که واقعاً روحیه را بهبود میبخشد، دارند و اینجاست که میزهای پینگپنگ وارد میشوند. اما این بحث را برای مقاله دیگری نگه میداریم.)
مرتبط با این، این تصور است که بهبود روحیه کارکنان، حداقل در مقایسه با تغییر فرهنگ (که به یاد داشته باشید، مدیران به هر حال در تعریف آن مشکل دارند) نسبتاً آسان تلقی میشود.
“روحیه پایین است… چه کاری میتوانیم انجام دهیم؟”
“میزهای پینگپنگ چطور؟”
“فرهنگ ما باید تغییر کند، بهبود یابد… چه کاری میتوانیم انجام دهیم؟”
“اممم… میزهای پینگپنگ چطور؟”
مسئلهی دیگر (و مهمتر) این است که فرهنگ به درستی به عنوان چیزی مرتبط با نحوهی همکاری افراد و تیمها در یک سازمان دیده میشود، اما این فعالیتهای ارتباطی به اشتباه از منافع اصلی کسبوکار جدا در نظر گرفته میشوند. هنگام بحث و برنامهریزی، مثلاً در مورد پیادهسازی یک سیستم ERP جدید، چقدر احتمال دارد که هر مدیری در اتاق، تأثیر سیستم جدید بر فرهنگ شرکت را مطرح کند؟ یا تأثیر فرهنگ فعلی شرکت بر توانایی آن در پیادهسازی موفقیتآمیز سیستم؟ تقریباً صفر، درست است؟ آیا تا به حال بحثی شنیدهاید که به رابطهی بین فرهنگ شرکت شما و رویکرد آن به توسعهی بودجه بپردازد؟ حدس من خیر است. در مورد رابطهی فرهنگ با توسعهی محصول جدید چطور؟ یا برنامهریزی استراتژیک چطور؟ باز هم، من حدس میزنم که تعداد کمی از خوانندگان تا به حال بخشی از چنین بحثهایی بودهاند.
بنابراین، اگر فرهنگ به هیچ چیز در مورد «کسب و کار» مرتبط نباشد، به چه چیزی مرتبط است؟ مدیران فکر میکنند: «خب، روحیهی کارکنان چطور؟» (البته، این همچنین میگوید که مدیران نیز روحیه کارکنان را تا زمانی که آنقدر بد نشود که به آن منافع آسیب برساند، به عنوان محور «منافع تجاری» خود نمیبینند.)
آنچه من اینجا میگویم این است که فرهنگ سازمانی با روحیه کارکنان یکسان، مشابه یا مترادف نیست. روحیه کارکنان یک نتیجه، محصول فرهنگ سازمانی است. فرهنگ سازمانی و روحیه کارکنان به همان روشی که بیسبال با فروش هات داگ مرتبط است، مرتبط هستند. یک تیم بیسبال بهتر، طرفداران بیشتری را جذب میکند که هات داگ بیشتری میخرند. اما هیچ یک از ما تبلیغ فروش هات داگ را به عنوان راهی برای بهبود رکورد برد-باخت تیم توصیه نمیکنیم. شما میتوانید با بهبود فرهنگ، روحیه را بهبود بخشید، اما نمیتوانید فرهنگ را با نصب میزهای پینگ پنگ بهبود بخشید. یا با مهربانتر بودن با کارکنان. یا پرداخت حقوق بیشتر به آنها.
بنابراین، بسیار خب… فرهنگ سازمانی روحیه کارکنان نیست. پس چیست؟ مانند هنر، عشق، حقیقت و زیبایی، میتوانیم آن را با یک مثال مناسب توصیف کنیم. بیایید دو شرکت، Acme Manufacturing و Zebulon Industries را تصور کنیم. همچنین تصور کنید که فرهنگ شرکت Acme Manufacturing «حل مشکل» است، در حالی که فرهنگ شرکت Zebulon Industries «رفع تقصیر» است. بدون اطلاعات بیشتری از آنچه که من به شما دادم، احتمالاً میتوانید با دقت معقولی، این دو فرهنگ و تفاوتهای آنها را توصیف کنید. شما قادر خواهید بود حدسهای محکم و آگاهانهای برای سؤالاتی مانند: «ارتباطات در Acme Manufacturing چگونه است؟ در Zebulon چگونه است؟» ارائه دهید.
«برنامهریزی و تصمیمگیری در Acme و Zebulon چگونه است» یا «رویکرد ایجاد انگیزه در عملکرد در Acme در مقایسه با Zebulon چیست؟» حتی ممکن است از شما چیزی شبیه به این بپرسم: «کدام شرکت فرآیند بودجهبندی بهتری دارد و چرا؟» و شما بتوانید پاسخی ارائه دهید. نکته من این است که ما میدانیم فرهنگ مثبت چگونه است، حتی اگر دقیقاً ندانیم چگونه آن را تعریف کنیم.
در این مرحله ممکن است بپرسید: «اما آیا این احتمال وجود ندارد که Acme روحیه کارکنان بهتری نسبت به Zebulon داشته باشد؟» و البته پاسخ مثبت است. اما به یاد داشته باشید، روحیه محصول جانبی یک فرهنگ خوب است، نه منبع آن. Acme احتمالاً روحیه بهتری دارد زیرا رویکرد بهتری به ارتباطات، تصمیمگیری و ایجاد انگیزه برای عملکرد (و موارد دیگر) دارد. همانطور که تیم بیسبال به دلیل فروش خوب هات داگ، سابقه خوبی ندارد، شرکت تولیدی Acme به دلیل داشتن روحیه خوب، ارتباطات، تصمیمگیری و انگیزه خوبی ندارد. در واقع، این دقیقاً برعکس است.
در نهایت، همه اینها چه تفاوتی ایجاد میکند؟ حتی اگر مدیران به دنبال بهبود فرهنگ از طریق بهبود روحیه باشند، چه ضرری دارد؟ خب، من تمام ترم را با دانشجویان رشته بازرگانیام صرف پاسخ به این سوال میکنم، اما پاسخ کوتاه این است: فرهنگ یک شرکت به طور مستقیم و قابل توجهی با موفقیت استراتژیک آن مرتبط است. اگر در تلاش برای بهبود این دارایی استراتژیک، شرکت به سادگی، مثلاً، میزهای پینگپنگ نصب کند، فرصتی را برای بهبود قابلیت استراتژیک خود از دست میدهد. با انجام این کار، به طور قابل توجهی منافع مشتریان، ذینفعان و بله، کارمندان را به خطر میاندازد.
در این مرحله، شما حق دارید فکر کنید که اشاره من به فرهنگ به عنوان “ارتباط قابل توجهی با موفقیت استراتژیک” کمی اغراقآمیز است. بیایید برای توضیح به Acme و Zebulon برگردیم. حدس من این است که شما موافق باشید که فرهنگ «حل مشکل» در Acme، به آن نسبت به Zebulon در تواناییاش در حل مشکلات، تصمیمگیری، توسعه برنامهها، تولید و اجرای ایدههای جدید، واکنش سریع به تغییرات محیطی و واکنش سریع و مؤثر به فرصتهای جدید، برتری میدهد، درست است؟ تصور میکنم شما با فرضیه من مبنی بر اینکه Acme در جذب، استخدام، استخدام و آموزش مؤثرتر استعدادهای بهتر از Zebulon بهتر است، مخالفت زیادی نخواهید داشت. احتمالاً با این استدلال که در درازمدت، احتمالاً سیستمها، فرآیندها و منابع Acme به دلیل تفاوت در شایستگیهای شرکتها در رابطه با ارتباطات، تصمیمگیری و غیره، برتر از Zebulon بودهاند، مخالفت زیادی نخواهید کرد. آیا اینها عناصر اساسی مزیت رقابتی پایدار نیستند؟ و اگر به عنوان یک محصول جانبی مطلوب، Acme روحیه کارکنان بهتری داشته باشد، چه بهتر.
پس، یکسان دانستن فرهنگ سازمانی و روحیه کارکنان از نظر اهمیت، فقط یک مسئله معنایی بد نیست. این اشتباهی است که مدیران را در معرض خطر استفاده از منابع شرکت به روشهایی قرار میدهد که بازگشت سرمایه خوبی را به همراه نخواهد داشت. این اشتباهی است که مدیران را در معرض خطر نادیده گرفتن تلاشهای بهبودبخشی قرار میدهد که میتوانند موقعیت استراتژیک شرکت را بهبود بخشند. فرهنگ سازمانی صرفاً چیزی بیش از میزهای پینگپنگ نیست… بلکه ایدهای کاملاً متفاوت است.
ریک بوهان، مدیر شرکت مشاوره چاگرین ریور، بیش از 25 سال تجربه در طراحی و اجرای طرحهای بهبود عملکرد در بخشهای مختلف صنعتی و خدماتی دارد. او نویسنده مشترک کتابهای «مردم تفاوت را ایجاد میکنند»، «دستورالعملها» و «نمایههایی برای عملکرد بالا» است.
