دن مارکوویتز -6 دسامبر 2017 -مردی که برای رسیدن به قله کوه تلاش میکند
گزارش جدید Proqis BTOES Insights در مورد تعالی عملیاتی منتشر شده است و با اختلاف زیاد (55٪ به 37٪)، مهمترین چالش برای پاسخدهندگان “بهبود فرهنگ شرکت” است.
هر زمان که میخوانم فرهنگ مانعی برای شرکتهایی است که به دنبال بهبود مستمر هستند، به تأملات جان شوک در مورد NUMMI (pdf) برمیگردم. با همان افرادی که در کارخانه GM Fremont کار میکردند، کیفیت محصول در سرمایهگذاری مشترک NUMMI با تویوتا در یک سال از بدترین به بهترین سطح GM رسید. غیبت از 20٪ به 2٪ کاهش یافت. اعتصابات کاملاً متوقف شد. هیچ کس عمداً در خودروها خرابکاری نمیکرد. همانطور که شوک اشاره میکند، اتحادیه و کارگران نه تنها سیستم تویوتا را پذیرفتند؛ بلکه با شور و اشتیاق آن را پذیرفتند.
اگر جنرال موتورز/تویوتا میتوانند این نوع بهبود ساختاری را در فرهنگ شرکت در عرض یک سال ایجاد کنند، چرا شرکتهایی که از چنین گودال عمیقی شروع نمیکنند، اینقدر با مشکل مواجه هستند؟ چرا ۵۵٪ از پاسخدهندگان BTOES میگویند که بهبود فرهنگی چنین چالشی است؟ من فکر میکنم دلایل مختلفی وجود دارد که شرکتها با تغییر فرهنگی دست و پنجه نرم میکنند.
۱. پیشرو با مصنوعات.
شاید سازمانها بالاخره وسواس خود را نسبت به ابزارهای ناب کنار گذاشته باشند، اما من شاهد جایگزینی آن با وسواس نسبت به مصنوعات هستم: کارتهای ارسال کایزن، فرمهای A3، تابلوهای مدیریت بصری، چکلیستهای 5S و موارد مشابه. بدون ارزشها و نگرشهای مدیریتی مناسب، این مصنوعات تنها نمونههای بیشتری از زبالههای بیمعنی و بیارزش شرکتی هستند که بر فضای کاری کارکنان سختکوش فرود میآیند. وقتی مدیریت واقعاً از افراد در حل مسئله A3 حمایت نمیکند – نه تنها با آموزش کارمندان، بلکه با دادن زمان به آنها برای کار بر روی آن مشکلات – A3 فقط یک الگوی دیگر است که در سرور فایل دفن شده است. وقتی رهبری حداقل چند بار در هفته به تابلوهای مدیریت بصری نمیآید تا سؤال بپرسد، بفهمد افراد روی چه چیزی کار میکنند و کمک لازم را ارائه دهد، تابلوها به سرعت به کاغذ دیواری متحرک تبدیل میشوند. شما نمیتوانید با مصنوعات رهبری کنید. مصنوعات فقط زمانی ارزشمند هستند که از تغییر در رفتار رهبری پیروی کنند.
2. عدم سرمایهگذاری.
شوک گزارش میدهد که در سال اول سرمایهگذاری مشترک NUMMI، ۶۰۰ کارمند NUMMI – هر کسی که بر شخص دیگری نظارت داشت – حداقل برای دو هفته آموزش فشرده از ژاپن بازدید کردند. علاوه بر این، تویوتا حدود ۴۰۰ مربی را از ژاپن به ایالات متحده فرستاد تا در کنار همتایان NUMMI خود برای دورههای سه ماهه کار کنند. این یک سرمایهگذاری فوقالعاده از نظر زمان، پول و نیرو است. حالا به «سرمایهگذاری» اکثر شرکتها نگاه کنید: آنها یک دفتر OpEx با چند نفر راهاندازی میکنند؛ کارگاههایی در مورد ابزارها برگزار میکنند؛ و رویدادهای کایزن را رهبری میکنند. گاهی اوقات آنها شهریه کارمندان را برای دریافت کمربند زرد یا مشکی از یک شرکت آموزشی شش سیگما خارجی پرداخت میکنند. مطمئناً، تویوتا و جنرال موتورز شرکتهای خودروسازی بزرگی هستند – شرکتهای زیادی نمیتوانند هزینه لازم برای اعزام ۱۰۰۰ نفر به سراسر جهان را بپردازند. اما شما به ندرت حتی تعهدی برای سرمایهگذاری روزانه زمان برای تمرین ناب و حل مشکلات میبینید. اخیراً یکی از کارمندان یک تولیدکننده HVAC به من گفت که فکر میکند ناب فقط یک طعم مدیریتی دیگر در ماه است. اما وقتی رئیس جمهور به او گفت که با کمال میل اضافه کاری را پرداخت میکند تا بتواند 30 دقیقه کایزن روزانه خود را انجام دهد، فهمید که رهبری متعهد است. و اکنون او یکی از بزرگترین حامیان لاغر در شرکت است.
3. چارچوببندی ضعیف.
بسیاری از شرکتها لاغر را صرفاً به عنوان روشی متفاوت برای انجام کار کارمندان ترویج میکنند. اما این چیزی بیش از این است: این یک تغییر اساسی در نحوه تفکر کارگران و رهبران در مورد کارشان است. نصب طناب اندون در NUMMI یکی از شناختهشدهترین تغییراتی است که تویوتا هنگام شروع سرمایهگذاری مشترک ایجاد کرد. شوک میگوید که همکاران جنرال موتورز در مورد حکمت نصب این سیستم در NUMMI تردید داشتند:
آنها پرسیدند: “شما قصد دارید به این کارگران حق توقف خط تولید را بدهید؟”
پاسخ تویوتا: “نه، ما قصد داریم به آنها این تعهد را بدهیم که هر زمان مشکلی پیدا کردند، آن را متوقف کنند.”
در اینجا دو تغییر اساسی در طرز فکر وجود دارد. اول این باور است که رفع مشکلات یک تعهد کارگری است، نه فقط یک حق. اکثر شرکتها در مورد این تعهد صحبت نمیکنند. آنها درباره ابزارها و مصنوعات، حل مسئله و احترام به افراد، شمال واقعی و تمرکز بر مشتری صحبت میکنند. اما بر مسئولیت مطلق و غیرقابل مذاکره هر کارگر برای متوقف کردن فرآیند در صورت مشاهده تخلف تأکید نمیکنند.
مشکل. تغییر دوم، تغییر در نگرش مدیریت نسبت به مشکلات است. رهبری چگونه واکنش نشان میدهد وقتی کارمندان آنها را پیدا میکنند و به توجه رهبری میآورند؟ در حال حاضر این یک کلیشه است، اما وظیفه مدیریت در قبال مشکلات، گرامی داشتن آنها و دیدن آنها به عنوان گنجینه است تا کارمندان مایل به پذیرش بار توقف خط باشند. این تغییر در تفکر از هر دو طرف، رکن اساسی برای تغییر موفقیتآمیز فرهنگ سازمانی است.
تغییر فرهنگ یک سازمان کار کوچکی نیست. به زمان و پشتکار نیاز دارد. اما یک سازمان ناب، سازمانی است که اساساً انسان محور است، سازمانی که افراد را قادر به پیشرفت و رشد میکند. اگر بیشتر بر طرز فکر و رفتار رهبری و کمتر بر جنبههای مکانیکی تعالی عملیاتی تمرکز کنیم، ایجاد فرهنگی که میخواهیم باید آسانتر باشد.
دن مارکوویتز رئیس شرکت مشاوره مارکوویتز است، شرکتی که به سازمانها کمک میکند تا از طریق بهکارگیری اصول ناب در کار دانش، سریعتر، قویتر و چابکتر شوند. او عضو هیئت علمی موسسه Lean Enterprise است و در برنامه مطالعات مداوم دانشگاه استنفورد تدریس میکند. کتاب او با عنوان «ساختن سازمان متناسب» به تازگی جایزه تحقیقاتی شینگو را دریافت کرده است.
