۵ نوامبر ۲۰۲۵ – ونکاتا راوی کومار جونالاگادا
- کیفیت باید از ابتدای توسعه محصول یکپارچه شود تا از طراحی مجدد جلوگیری شود و زمان عرضه به بازار کاهش یابد.
- از سیگنالهای بلادرنگ و سیستمهای بازرسی لایهای برای تشخیص علائم اولیه بیثباتی فرآیند و جلوگیری از نقص استفاده کنید.
- شاخصهای کلیدی عملکرد کیفیت را در بین عملکردها تعبیه کنید تا همکاری، مالکیت مشترک و بهبود مستمر را تقویت کنید.
- معیارهای کیفیت را مستقیماً به نتایج مالی مانند COPQ و حاشیه قرارداد متصل کنید تا تصمیمات استراتژیک را آگاه کنید.
کیفیت یک عملکرد حیاتی است که اغلب از تحول دیجیتال و کارایی عقب میماند. اغلب اوقات، کیفیت به عنوان یک عملکرد پشتیبانی، ضروری، اما فرعی تلقی میشود. این طرز فکر یک نقطه ضعف است.
در بیش از ۱۵ سال سابقه رهبری کیفیت و مهندسی برای تولیدکنندگان جهانی در حوزههای خودرو، صنعت و انرژیهای تجدیدپذیر، شاهد تکامل کیفیت از یک مرکز هزینه غیرفعال به یک محرک عملکرد فعال بودهام. با این حال، این تحول تنها زمانی رخ میدهد که رهبری، کیفیت را به عنوان یک اهرم استراتژیک، نه فقط یک الزام انطباق، بشناسد.
تصور غلط استراتژیک
تیمهای تولیدی در محیطهای پیچیده و پرسرعت فعالیت میکنند. چرخه عمر محصول کوتاهتر، زنجیرههای تأمین شکنندهتر و انتظارات مشتری بالاتر است. با این حال، سیستمهای بازرسی و پروتکلهای کیفیت اغلب به روشهای قدیمی متکی هستند: ممیزیهای دستی، شاخصهای تأخیری و معیارهای کیفیتی که از نتایج کسبوکار جدا هستند.
در یک کارخانه تولید قطعات آلومینیومی برای خودروهای خودران، من یک فرآیند بازرسی را به ارث بردم که نتایج متناقضی ایجاد میکرد. نقصها اغلب دیر شناسایی میشدند و تحقیقات اغلب بر تعیین مسئولیت به جای پرداختن به علت اصلی متمرکز بودند.ما این رویکرد منسوخ را با روالهای بازرسی ساختاریافته، بازخورد یکپارچه بین طراحی و تولید و نظارت پیشگیرانه بر سایش ابزار جایگزین کردیم. نرخ نقصها کاهش یافت، اما مهمتر از آن، هماهنگی تیم بهبود یافت.این فقط یک ارتقاء تجهیزات نبود؛ بلکه یک تغییر در طرز فکر بود.
نقشی جدید برای رهبران کیفیت
کیفیت باید از عملکردی که صرفاً مشکلات را شناسایی میکند، به عملکردی که نقش حیاتی در حل سیستماتیک مسائل ایفا میکند، تکامل یابد. این به معنای حرکت از تشخیص به پشتیبانی تصمیمگیری است.
در یک تولیدکننده محصولات با عملکرد بالا، ما یک سیستم کیفیت ایجاد کردیم که انحرافات را علامتگذاری کرده و آنها را به ریسک تجاری، مانند تأخیر در تحویل، جریمههای قرارداد و افشای ضمانت، مرتبط میکرد. این دادهها به تصمیمات سطح ارشد در مورد استراتژی فروشنده، برنامهریزی ظرفیت و سرمایهگذاری کمک میکرد.
وقتی دادههای کیفیت به بخشی از داشبوردهای رهبری تبدیل میشوند و نه فقط گزارشهای حسابرسی، جهت را تغییر میدهند و عملکرد کیفیت را به تأثیر مالی گره میزنند.
یک چارچوب عملی برای رهبری کیفیت
برای تغییر جایگاه کیفیت به عنوان یک عملکرد رهبری، مدیران باید چهار رکن استراتژیک را اتخاذ کنند:
1. ادغام. کیفیت باید از روز اول در پروژهها دخیل باشد، از توسعه محصول و انتخاب تأمینکننده شروع میشود. تعامل زودهنگام با مهندسان کیفیت میتواند از طراحی مجدد جلوگیری کند، ضایعات را کاهش دهد و اعتبارسنجی مشتری را تسریع کند، به طور قابل توجهی جدول زمانی را کاهش دهد و راه را برای رشد و موفقیت هموار کند.
2. هوش. اکثر سیستمهای کیفیت نقصها را ردیابی میکنند، اما تعداد کمی از آنها را تفسیر میکنند. در کارخانه ریختهگری تحت فشار، ما یک سیستم بازرسی لایهای مرتبط با سیگنالهای بلادرنگ، از جمله رانش فرآیند، روند سایش ابزار و تغییرات سطح تلرانس، ایجاد کردیم. این به ما اجازه داد تا علائم اولیه بیثباتی را تشخیص داده و قبل از وقوع شکستها، آنها را تنظیم کنیم. هوش به معنای دادههای بیشتر نیست؛ بلکه به معنای دادههای مفیدتر است.
۳. مشارکت. کیفیت نمیتواند به صورت جداگانه عمل کند. در طول دوران تصدی من در یک تولیدکننده ردیاب خورشیدی، ما شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) کیفیت را در سراسر تولید، نگهداری، مهندسی و لجستیک تعبیه کردیم و اطمینان حاصل کردیم که هر بخش مسئولیت نتایج خود را بر عهده دارد. با این مسئولیت، مشکلات به صورت مشارکتی و نه تدافعی مورد بررسی قرار گرفتند و تیمها تعهد مشترکی به ثبات و عملکرد ایجاد کردند.
۴. تأثیر. معیارهای کیفیت باید به نتایج مالی مرتبط باشند. در تولیدکننده با عملکرد بالا، ما دوبارهکاری، زمان بازرسی و نرخ ضایعات را به هزینه کیفیت پایین (COPQ) و فرسایش حاشیه قرارداد مرتبط کردیم. این امر به رهبری ارشد اجازه داد تا اقدامات اصلاحی را در اولویت قرار دهند و هزینههای سرمایه را با بازگشت واقعی سرمایهگذاری توجیه کنند.
چرا مدیران باید اهمیت دهند
شرکتهایی که در بازارهای بیثبات برنده میشوند، آنهایی نخواهند بود که با سریعترین ماشینها، اما ماشینهایی که کمترین اشتباه و سریعترین بازیابی را انجام میدهند. این امر مستلزم سیستمهای کیفیتی است که:
- پیشبینیکننده: پیشبینی مشکلات، نه فقط پاسخ به آنها
- قابل مشاهده: به اشتراک گذاشته شده در بین عملکردها، نه در گزارشهای بازرسی مجزا
- قابل اقدام: مرتبط با تصمیمگیری، نه فقط انطباق. وقتی از دادههای باکیفیت برای تصمیمگیریهای استراتژیک استفاده میشود، رهبران و تیمها را توانمند میسازد و به آنها حس کنترل بر جهتگیری کسبوکار را میدهد.
- رهبری نقش محوری در ایجاد یک محیط مبتنی بر کیفیت ایفا میکند. وقتی رهبران خواستار بینش، قابلیت ردیابی و تفکر سیستمی هستند، باعث میشوند تیمهایشان احساس کنند که ارزشمند هستند و در موفقیت کسبوکار نقش اساسی دارند.
شروع کار با کیفیت به عنوان یک استراتژی
برای رهبرانی که به دنبال ارتقاء کیفیت در سازمانهای خود هستند، در اینجا سه اقدام برای شروع وجود دارد:
1. تأخیر در تصمیمگیری حسابرسی. چقدر طول میکشد تا تیمهای شما یک نقص را تشخیص دهند، علت اصلی آن را درک کنند و پاسخ دهند؟ کوتاه کردن این حلقه از طریق طبقهبندی یکپارچه نقصها و توانمندسازی اپراتور با اختیار واکنش اولیه برای مهار فوری مشکلات و پیشبرد بهبود کیفیت پایدار.
۲. پیوند کیفیت با استراتژی. بررسی کنید که معیارهای کیفیت چند وقت یکبار در تصمیمگیریهای مربوط به تأمین، استخدام، سرمایهگذاری یا حفظ مشتری نقش دارند. اگر پاسخ «به ندرت» است، فرصتی برای ارتقای کیفیت در تصمیمگیریهای استراتژیک وجود دارد. به عنوان مثال، به جای اضافه کردن بازرسان بیشتر هنگام افزایش نقصها:
- یک مهندس یا مشاور را برای کمک به حذف علل ریشهای تعیین کنید.
- به جای اینکه صرفاً کمترین قیمت را برای کاهش ریسک گارانتی و هزینه کل مالکیت در نظر بگیرید، حجم کار را به تأمینکنندگانی با قابلیت فرآیند قویتر تغییر دهید.
- یک کارت امتیازی کیفیت به استراتژی را در بررسیهای فصلی کسبوکار بگنجانید تا نشان دهید که چگونه بهبود کیفیت، تأثیر مالی و ارزش مشتری را افزایش میدهد.
این رویکرد، بهبود سالانه را نشان میدهد و اعتماد بلندمدت مشتری را تقویت میکند.
۳. روی توانایی سرمایهگذاری کنید، نه فقط انطباق. تیمها را برای تفسیر تغییرات، مدیریت عدم قطعیت و همکاری در بین عملکردها آموزش دهید، نه فقط پیروی از چک لیستها.اینها تصمیمات مدیریتی هستند، نه تصمیمات فنی. از انطباق تا مزیت رقابتی.
کیفیت دیگر فقط به معنای اجتناب از نقص نیست. بلکه به معنای ساخت سیستمهایی است که انعطافپذیری را افزایش میدهند، اعتماد را جلب میکنند و نوآوری را تسریع میکنند. این تحول از بالای سازمان شروع میشود.
من دیدهام که چه اتفاقی میافتد وقتی مدیران این تغییر را انجام میدهند و چه زمانی این کار را نمیکنند. سازمانهایی که کیفیت را به عنوان یک دارایی استراتژیک میبینند، از سازمانهایی که آن را روتین میدانند، عملکرد بهتری دارند. آنها سریعتر حرکت میکنند، هوشمندانهتر خرج میکنند و سازگارتر هستند.
موج بعدی مزیت رقابتی در تولید، تنها از سختافزار یا نرمافزار حاصل نمیشود. این از سازمانهایی ناشی خواهد شد که با کیفیت در طراحی پیشرو هستند.
