August 2025
در سطح جهانی، بخش انرژی یکی از چالش‌برانگیزترین عرصه‌ها برای ورود یک استارتاپ است. این بخش اغلب سرمایه‌بر، بسیار قانونمند و تحت سلطه شرکت‌های موجود است که از مزایای مقیاس عظیم، نفوذ سیاسی و کنترل بر زیرساخت‌ها برخوردارند. ساختار هزینه آنها در طول دهه‌ها به خوبی تنظیم شده است و موقعیت بازار آنها چنان تثبیت شده است که اکثر تازه‌واردان فقط می‌توانند رویای رقابت رو در رو را در سر بپرورانند. برای کارآفرینانی که امیدوارند فناوری جدیدی را به این بخش معرفی کنند، این موانع می‌توانند غیرقابل عبور به نظر برسند.
و با این حال: بازارها تغییر می‌کنند. بارها و بارها، کل صنایع توسط تازه‌واردان متحول شده‌اند – اغلب آنهایی که در ابتدا برای غول‌هایی که در نهایت آنها را کنار زدند، بی‌ضرر به نظر می‌رسیدند.
این مقاله از آن کریستنسن، رئیس و مدیرعامل موسسه کریستنسن، بررسی می‌کند که چگونه این نوع تغییر – آنچه که کلایتون کریستنسن، استاد دانشکده بازرگانی هاروارد، آن را «نوآوری تحول‌آفرین» می‌نامد – ممکن است در بخش انرژی رخ دهد و چگونه کارآفرینان، سرمایه‌گذاران و سیاست‌گذاران می‌توانند به ایده‌های نوآورانه بهترین شانس را برای بقا بدهند.
آن کریستنسن، رئیس موسسه کریستنسن، توضیح می‌دهد که چگونه با درک «نوآوری تحول‌آفرین»، می‌توان به ایده‌های نوآورانه بهترین شانس را برای بقا داد.
نوآوری تحول‌آفرین: مقدمه‌ای بر آن
نظریه کریستنسن در مورد نوآوری تحول‌آفرین، دریچه‌ای قدرتمند برای درک چالش و فرصت فراهم می‌کند. یکی از بینش‌های اصلی کار کریستنسن در مورد نوآوری تحول‌آفرین این است که فناوری عالی به تنهایی موفقیت یا شکست یک شرکت را رقم نخواهد زد. او مشاهده کرد که بسیاری از نوآوران پیشرو در صنایع مربوطه خود توسط شرکت‌های تازه واردی که از گوشه‌های کوچک و به ظاهر بی‌ربط بازار شروع به کار کرده‌اند، سرنگون شده‌اند.
جای تعجب بود که چگونه آن نوآوران درخشانی که شرکت‌های خود را به موفقیت‌های چشمگیر رسانده بودند، موج بزرگ بعدی نوآوری را از دست دادند.
کریستنسن با مشاهده تکرار همین پدیده در صنایع مختلف – از دیسک‌های درایو گرفته تا تولید فولاد و لوازم الکترونیکی مصرفی – متوجه شد که الگوهایی برای اینکه چه کسی موفق شده و چه کسی شکست خورده است – و چرا – وجود دارد.
کریستنسن خیلی زود اصطلاح «نوآوری تحول‌آفرین» را برای توصیف این پدیده ابداع کرد و مرتباً به نوآوران یادآوری می‌کرد که اگرچه داده‌ها فقط برای اطلاع‌رسانی در مورد گذشته در دسترس هستند، نظریه‌های قوی می‌توانند به ما در پیش‌بینی واکنش مشتریان و رقبا در آینده کمک کنند.
همه نوآوری‌های بزرگ تحول‌آفرین نیستند.
نکته مهم این است که اگرچه نوآوری تحول‌آفرین سر و صدای زیادی به پا می‌کند، اما اکثریت قریب به اتفاق نوآوری‌ها ماهیتی پایدار دارند. نوآوری‌های پایدار – چه تدریجی و چه پیشرفته – به سازمان‌های موجود اجازه می‌دهند تا محصولات با عملکرد بهتر را با حاشیه سود بالاتر به سخت‌گیرترین مشتریان خود بفروشند.
از پردازنده‌های سریع‌تر در رایانه‌هایمان گرفته تا توربین‌های کارآمدتر در نیروگاه‌هایمان، ما با نوآوری‌های پایداری احاطه شده‌ایم که عملکرد کالاها و خدماتی را که هر روز استفاده می‌کنیم بهبود می‌بخشند.
در حالی که تازه‌واردان بازار می‌توانند و سعی می‌کنند با سازمان‌های موجود رقابت رو در رو داشته باشند، تقریباً همیشه، شرکت‌های موجود در نبردهای نوآوری پایدار پیروز می‌شوند. آنها منابع، زنجیره تأمین و مزایای نظارتی لازم برای انجام این کار را دارند.
نوآوری تحول‌آفرین
نوآوری‌های پایدار – چه تدریجی و چه پیشرفته – به سازمان‌های موجود اجازه می‌دهند تا محصولات با عملکرد بهتر را با حاشیه سود بالاتر به سخت‌گیرترین مشتریان خود بفروشند.
در مقابل، نوآوری تحول‌آفرین با رقابت رو در رو با شرکت‌های موجود در سودآورترین و مشخص‌ترین بازارهایشان اتفاق نمی‌افتد. این نوآوری از جایی شروع می‌شود که تازه‌واردان در مکان‌هایی جای پایی پیدا می‌کنند که شرکت‌های موجود انگیزه‌ای برای رقابت ندارند – و اغلب از نظر ساختاری قادر به رقابت نیستند. اغلب، این مکان‌ها مناطق غیرمصرفی هستند: بخش‌هایی از یک بازار مشخص که در آن محصولات و خدمات ساده‌تر و گاهی اوقات کمتر قابل اعتماد، توسط مشتریانی که بیش از حد به پیشنهادات موجود پاسخ می‌دهند یا به طور کلی به آنها دسترسی ندارند، مورد استقبال قرار می‌گیرند. در این مرحله اولیه، تازه‌واردها هیچ تهدید ظاهری برای شرکت‌های موجود در این حوزه ایجاد نمی‌کنند – اما همچنان که تازه‌وارد به نوآوری و افزایش سهم بازار ادامه می‌دهد، می‌تواند به زودی بر بازار تسلط یابد.
ایجاد مسیری برای ایجاد اختلال
همانطور که در بالا ذکر شد، مسیر ایجاد اختلال زمانی آغاز می‌شود که تازه‌واردها در حوزه‌های غیرمصرفی جای پایی در بازار پیدا کنند.
رفتار مشتری را درک کنید – تشخیص عدم مصرف نیاز به درک اساسی و تحقیق در مورد چارچوب دیگری برای درک رفتار مصرف‌کننده دارد: کارهایی که باید انجام شوند (JTBD).
به دنبال عدم مصرف باشید – مشتریان بالقوه‌ای که در حال حاضر توسط یک شرکت موجود به آنها خدمات ارائه نمی‌شود.
مدل کسب و کار خود را در نظر بگیرید – مدل کسب و کار می‌تواند از اهمیت یکسانی با فناوری برخوردار باشد.
به مقررات توجه کنید – حوزه‌های غیرمصرفی اغلب موانع کمتری برای ورود دارند.
از یک جایگاه کوچک به سطح بالاتر بازار بروید – خودتان را ثابت کنید.
اختلال یک الگو است.
جایزه بسیار زیاد است.
کارهای مشتریان را که باید انجام شوند درک کنید.
واقعاً درک کنید
یافتن فرصت‌های بازار مستلزم بررسی دقیق «کارهایی که باید انجام شوند» مشتریان است – نیازها یا مشکلات اساسی که مشتریان سعی در حل آنها دارند. در بخش انرژی، این ممکن است نه تنها شامل تأمین انرژی وسایل نقلیه، خانه‌ها و مشاغل باشد، بلکه انجام این کار به صورت مقرون به صرفه، قابل اعتماد و/یا مطابق با اهداف پایداری باشد.
به عنوان مثال، پلتفرم Kraken شرکت Octopus Energy که در بریتانیا آغاز به کار کرد، نارضایتی مشتریان از خدمات قدیمی و قیمت‌گذاری پویا و ادغام با دستگاه‌های خانه هوشمند را هدف قرار می‌دهد و اساساً مدل خود را با «کارهایی که باید انجام شوند» نوظهور همسو می‌کند. با انجام این کار، این پلتفرم به عنوان نمونه‌ای واضح از یک مدل کسب‌وکار بالقوه متحول‌کننده عمل می‌کند – نه تنها سیستم موجود را بهبود می‌بخشد، بلکه نحوه ارائه و کسب درآمد از خدمات انرژی را تغییر می‌دهد. این شرکت از آن زمان به چندین کشور گسترش یافته و مجوز پلتفرم خود را به سایر ارائه‌دهندگان می‌دهد و به تسریع تغییرات گسترده‌تر کمک می‌کند.
نوآوران باید تشخیص دهند که مشتریان فقط محصولات و خدمات را «نمی‌خرند». آنها آنها را «استخدام» می‌کنند تا کاری انجام شود.اگر نوآوری شما کار مشتری را بهتر از آنچه که در حال حاضر دارد انجام ندهد، صرف نظر از اینکه فناوری چقدر پیشرفته باشد، برای جذب مشتری با مشکل مواجه خواهد شد. این موضوع چه مشتریان فعلی را هدف قرار دهید و چه غیرمصرف‌کنندگانی که در حال حاضر هیچ گزینه مناسبی ندارند، صدق می‌کند.
نوآوری تحول‌آفرین، غیرمصرف‌کنندگان را افزایش می‌دهد
از سال ۲۰۱۰ بیش از ۴۲۰ میلیون نفر از طریق محصولات خورشیدی خارج از شبکه به انرژی دسترسی پیدا کرده‌اند و استفاده از آنها در مناطقی که قبلاً از برنامه‌های برق‌رسانی کنار گذاشته شده بودند، سریع‌ترین رشد را داشته است.
به دنبال عدم مصرف باشید
یک سوال کلیدی اولیه برای بسیاری از کارآفرینان این است که “بازار شما چقدر بزرگ است”؟ این برای بازارهای شناخته‌شده‌ای که توسط تأمین‌کنندگان موجود به خوبی خدمات‌رسانی می‌شوند، بسیار قابل قبول‌تر است. ما به طور طبیعی به آنچه می‌توانیم بدانیم و اندازه‌گیری کنیم، اکتفا می‌کنیم. با این حال، در بسیاری از موارد، بزرگترین فرصت‌ها برای ورود به بازار و رشد یک کسب و کار اغلب در بازارهایی وجود دارد که هنوز وجود ندارند.
انرژی خورشیدی خارج از شبکه را در کشورهای جنوب صحرای آفریقا و در بیشتر مناطق آسیا در نظر بگیرید.
برای دهه‌ها، پروژه‌های برق‌رسانی در مقیاس بزرگ نتوانستند به روستاهای دورافتاده برسند. شرکت‌هایی مانند M-KOPA، BBOXX و d.light کیت‌های خورشیدی ماژولار را همراه با طرح‌های پرداخت موبایلی معرفی کردند. این کیت‌ها برای جایگزینی شبکه یا تأمین برق تجهیزات صنعتی طراحی نشده بودند. آنها صرفاً نیازهای ضروری – روشنایی، شارژ تلفن و تأمین برق لوازم خانگی کوچک – را برای خانوارهایی که قبلاً به لامپ‌های نفتی متکی بودند یا اصلاً برق نداشتند، برآورده می‌کردند.
داده‌های Lighting Global نشان می‌دهد که از سال ۲۰۱۰ بیش از ۴۲۰ میلیون نفر از طریق محصولات خورشیدی خارج از شبکه به انرژی دسترسی پیدا کرده‌اند و استفاده از آنها در مناطقی که قبلاً از برنامه‌های برق‌رسانی خارج شده بودند، سریع‌ترین رشد را داشته است.
در همین حال، BloombergNEF گزارش می‌دهد که عملکرد سیستم خانه خورشیدی به طور پیوسته بهبود یافته است – از تأمین برق چراغ‌های LED ساده گرفته تا فعال کردن تلویزیون‌ها، پنکه‌ها و یخچال‌ها – که نشان‌دهنده مسیر کلاسیک اختلال در سطح پایین است که با گذشت زمان بهبود می‌یابد و به سمت بازار سطح بالا حرکت می‌کند.این مشتریان، غیرمصرف‌کنندگان کلاسیک بودند: افرادی که نیازهای انرژی آنها با زیرساخت‌های موجود (یا ناموجود) برآورده نمی‌شد.
استانداردهای موجود، کیت‌های خورشیدی اولیه را از نظر فناوری محدود می‌کردند، اما آنها «به اندازه کافی خوب» بودند تا کاری را که بیشترین اهمیت را داشت انجام دهند: فراهم کردن نور و اتصال گاهی اوقات، حتی اگر نه همیشه.
بدانید که مدل کسب و کار شما به اندازه فناوری اهمیت دارد.
یک نوآوری تحول‌آفرین تنها به اندازه مدل کسب و کار آن خوب است، به این معنی که منابع، فرآیندها و فرمول سود خود را طوری تنظیم کنید که بتوانید JTBD مشتریان را به طور قابل اعتمادی ارائه دهید.
کریستنسن به سرمایه‌گذاران و کارآفرینان توصیه کرد که برای رشد صبور باشند، اما برای سود بی‌صبر باشند – قفل کردن یک مدل درآمد قابل اعتماد در اوایل کار، مقیاس‌پذیری را در زمان آماده بودن بسیار آسان‌تر می‌کند.
در مورد انرژی خورشیدی خارج از شبکه، کیت‌ها از طریق تأمین مالی پرداخت به ازای استفاده ارائه شدند که موانع پذیرش را برای خانوارهای کم‌درآمد به طرز چشمگیری کاهش داد و درآمد قابل پیش‌بینی را برای ارائه‌دهندگان فراهم کرد.
طبق گفته CGAP، این مدل تأمین مالی – که با ظهور پول موبایلی امکان‌پذیر شد – برای پذیرش انرژی خورشیدی بسیار مهم بود، زیرا به کاربران اجازه می‌داد تا در مبالغ کوچکی که با جریان درآمد آنها مطابقت داشت، پرداخت کنند. آکومن به طور مشابه خاطرنشان کرد که مدل‌های PAYGo دسترسی به مصرف‌کنندگان کم‌درآمدی را که شرکت‌های سنتی خدمات رفاهی از بازار خارج کرده بودند، گسترش دادند و به جای رقابت در بازارهای موجود، بازار جدیدی را ایجاد کردند.
عناصر نوآوری تحول‌آفرین یک مدل کسب‌وکار
بسیاری از تازه‌واردان هنگام ورود به بازار با موانع نظارتی دست و پنجه نرم می‌کنند. البته مقررات بسته به بازار و حوزه قضایی متفاوت خواهد بود، اما در بسیاری از موارد، حوزه‌های عدم مصرف نیز تحت نظارت یا کاملاً بدون نظارت هستند.
در حالی که ما هرگز ارائه محصولات یا خدماتی که ناامن هستند را توصیه نمی‌کنیم، تازه‌واردانی که می‌توانند نشان دهند که می‌توانند محصولات و خدمات را با خیال راحت به مشتریان جدید ارائه دهند، اغلب می‌توانند در شکل‌دهی مقررات در آینده نقش داشته باشند.
این امر قطعاً در پروژه‌های خورشیدی خارج از شبکه صادق بود و الگوهایی را که در مقیاس‌بندی اشتراک‌گذاری سواری در سطح جهانی و ارائه‌دهندگان خدمات درمانی خرده‌فروشی در ایالات متحده دیده‌ایم، منعکس می‌کند.
با بهبود قابلیت‌ها، ارزش افزوده ایجاد می‌شود
مشخصه هر نوآوری موفق – چه نوآورانه و چه پایدار – صعود مداوم به سطح بالاتر بازار برای خدمت‌رسانی به مشتریان بیشتر و بیشتر است. این رشد می‌تواند به ویژه هنگام شروع از یک نقطه عدم مصرف چشمگیر باشد. در حالی که موفقیت در یک بازار کوچک، نقطه شروع امیدوارکننده‌ای است، با رشد یک شرکت و توانایی آن در برآوردن نیازهای مشتریان بیشتر، فرصت‌های بیشتری برای تأثیرگذاری به وجود می‌آید.
شرکت خودروسازی چینی BYD در سال ۱۹۹۴ به عنوان تولیدکننده باتری‌های نیکل-کادمیوم و لیتیوم-یون برای تلفن‌های همراه فعالیت خود را آغاز کرد. این شرکت از طریق اکتساب و توسعه تدریجی فناوری‌های خود، به تدریج به سطح بالاتری از بازار رسید و به یک رهبر جهانی در هر دو زمینه باتری برای خودروهای برقی و خود خودروها تبدیل شد.
کارخانه خودروسازی BYD نوآوری نوآورانه در انرژی
در سال ۲۰۲۴، BYD از تسلا به عنوان بزرگترین تولیدکننده خودروهای برقی جهان از نظر حجم تولید پیشی گرفت. در حالی که تسلا سودآورتر است، رشد و گسترش جهانی BYD، که به لطف باتری‌ها و خودروهای ارزان‌قیمت و مقرون‌به‌صرفه‌اش حاصل شده، نشان می‌دهد که یک شرکت تازه‌وارد که زمانی بی‌ربط بود، چقدر سریع می‌تواند به یک رهبر بازار تبدیل شود.
اختلال یک الگو است، نه یک اتفاق
رازی نیست که فرصت‌های فوق‌العاده‌ای برای نوآوری در سراسر بخش انرژی وجود دارد. این استراتژی‌ها راه‌حل‌های جادویی نیستند – اما نوآوری‌های مخرب، کارهایی که باید انجام شوند و سایر چارچوب‌ها می‌توانند به نوآوران کمک کنند تا به جایی که بزرگترین فرصت‌ها و موانع در آن نهفته است، نگاه کنند.
فناوری‌های متحول‌کننده زندگی، تحول آینده انرژی ما را ممکن می‌سازند. اما برای تحقق این تأثیر، باید بپرسیم: مشتری کیست؟ آنها سعی در انجام چه “کاری” دارند؟ چه مدل کسب‌وکاری این امر را ممکن می‌سازد؟ چگونه می‌توانم برای پاسخ بالقوه بازار آماده شوم؟ و آیا این پاسخ برای خدمت بهتر به مصرف‌کنندگان فعلی (نوآوری‌های پایدار) است یا کسانی که مصرف‌کننده نیستند (نوآوری‌های مخرب)؟ کارآفرینان می‌توانند این تحول را از طریق موارد زیر هدایت کنند:
سازماندهی در بازارهای محروم یا بدون خدمات برای ایجاد دسترسی به غیرمصرف‌کنندگان، و همچنین کمک به تنظیم‌کنندگان و تأمین‌کنندگان مالی برای درک نیازهای متمایز این مشتریان.
طراحی مدل‌های کسب‌وکار که ریسک پذیرش را برای مشتریان، کارآفرینان و سرمایه‌گذاران به طور یکسان کاهش می‌دهد.
حل موانع نظارتی، به جای مبارزه با آنها، برای تبدیل شدن به بخشی از راه‌حل.
با تکیه بر موفقیت‌های اولیه، استفاده از نظریه برای پیش‌بینی آنچه در پیش است تا دسترسی گسترده و مقرون‌به‌صرفه.
آینده انرژی صرفاً با فناوری بهتر رقم نخواهد خورد. این آینده توسط نوآورانی ساخته خواهد شد که مشتریان را درک می‌کنند، مدل‌هایی را طراحی می‌کنند که برای آنها کار می‌کنند و سیستم‌هایی را که آنها را احاطه کرده‌اند، هدایت می‌کنند.
همچنین بخش‌های کمی وجود دارند که تأثیر نوآوری در آنها به این اندازه زیاد باشد. دسترسی مداوم به منابع انرژی که به طور فزاینده‌ای مقرون‌به‌صرفه هستند – به همان اندازه منابع پایدارتر – و دسترسی به حمل‌ونقل، پتانسیل فوق‌العاده‌ای برای بهبود سلامت و رفاه میلیاردها نفر در سراسر جهان دارند.
درباره نویسنده
آن کریستنسن، توسعه استراتژیک و عملیاتی کلی موسسه نوآوری تحول‌آفرین کلیتون کریستنسن را هدایت می‌کند و بر برنامه‌های تحقیقاتی رو به رشد آن نظارت دارد.
این موسسه یک سازمان تحقیقاتی غیرانتفاعی و بی‌طرف است که بر اساس نظریه‌های استاد فقید دانشکده بازرگانی هاروارد، کلیتون کریستنسن، تأسیس شده است. مجله اکونومیست، نظریه نوآوری تحول‌آفرین او را تأثیرگذارترین ایده تجاری اوایل قرن بیست و یکم نامیده است. و استیو جابز از اپل، جف بزوس از آمازون و اندی گرو از اینتل، همگی به این نکته اشاره کرده‌اند که چگونه او به طرز انتقادی بر تفکر آنها در مدیریت کسب‌وکار تأثیر گذاشته است.
