19 مه 2022 -نوشته جیسون ایناسیو، دیوید کینکسم، گیلهرم ریدرر و دنیل رونا
در طول چند ماه گذشته، مک‌کینزی مجموعه‌ای از گفتگوها را با مدیران اجرایی از سراسر اروپا و آسیا و اقیانوسیه برگزار کرده است تا شیوه‌های کاری چابک نوظهور سازمان‌های خود را در زمینه همه‌گیری کووید-19 بررسی کنند. در گفتگوهای قبلی، ما با مدیران ارشد منابع انسانی (CHRO) و مدیران ارشد اطلاعات (CIO) صحبت کردیم. در این مقاله، یافته‌های خود را از گفتگو با مدیران ارشد مالی که مانند همتایان منابع انسانی و اطلاعاتی خود، نماینده شرکت‌هایی از طیف وسیعی از بخش‌ها – از جمله مخابرات، بانکداری، خرده‌فروشی و بیمه – هستند و در مراحل مختلف تحولات چابک خود قرار دارند، مورد بحث قرار می‌دهیم. با این حال، به طرز شگفت‌انگیزی، همه این شرکت‌ها در طول همه‌گیری، چالش‌های مالی مشابهی را به اشتراک گذاشتند.
مکالمات گسترده ما، درجه بالایی از اجماع را در مورد مزایا و چالش‌های تحول چابک نشان داد. مزایا شامل افزایش شفافیت، کار تیمی بهتر بین رهبران و نقش تکامل‌یافته مدیر ارشد مالی است. مسائل مهم برای حل شامل اولویت‌بندی، مدیریت عملکرد و گزارش‌دهی است.
بر اساس تجربیات آنها – و مطابق با آنچه که طی سال‌ها کار بر روی چابکی در صنایع و مناطق جغرافیایی مختلف شاهد بوده‌ایم – مدیران ارشد مالی شرکت‌کننده توصیه کردند که شرکت‌هایی که در مورد تحولات چابک خود جدی هستند، برای توسعه دقیق اولویت‌های بلندمدت، ایجاد یک فرآیند مستحکم و تفکر در مورد فرهنگ شرکت، وقت بگذارند.
مزایای چابکی
وقتی از مدیران ارشد مالی در مورد مزایای حرکت به سمت چابکی سوال شد، آنها بارها به سه موضوع اشاره کردند:
افزایش شفافیت
شرکت‌کنندگان موافق بودند که شیوه‌های کاری چابک مبتنی بر تدوین یک استراتژی و اولویت‌های روشن و سپس توانمندسازی همه افراد در سازمان برای ارائه خدمات است. این رویکرد مستلزم و تقویت‌کننده درجه بالایی از شفافیت و وضوح در مورد کاری است که سازمان روی آن کار می‌کند، که همچنین باعث افزایش هماهنگی، کارایی، پاسخگویی و رضایت کارکنان می‌شود.
مدیران ارشد مالی خاطرنشان کردند که دستیابی به این شفافیت مستلزم یک فرآیند بررسی روشن، مانند بررسی فصلی کسب و کار (QBR)، و همچنین ابزارهای مناسب و فرهنگی مناسب برای بررسی‌ها است. نقش خاص مدیران ارشد مالی و مدیر ارشد مالی در شرکت‌های مختلف متفاوت است و با گذشت زمان تکامل می‌یابد. در بسیاری از شرکت‌ها، QBR به عنوان فرآیندی تکامل یافته است که در آن هر رهبر «امور» نیازهای متناقض برای منابع را مدیریت می‌کند و نقش مدیر ارشد مالی محدود به شکستن بن‌بست‌ها است. با این حال، برخی از مدیران ارشد مالی به ما گفتند که وقتی احساس کردند نقش هدایت فعال‌تری مورد نیاز است، تصمیم گرفته‌اند کنترل KPIهای با عملکرد پایین را به دست بگیرند.
به‌کارگیری این عوامل شفافیت‌ساز، نیازمند سرمایه‌گذاری اولیه در تلاش و منابع است، اما نتیجه آن، دیدگاهی روشن‌تر از مسیر کسب‌وکار و افرادی است که روی اولویت‌های کلیدی استراتژیک آن کار می‌کنند.
کار تیمی بهتر در بین رهبران
چندین شرکت‌کننده اشاره کردند که تغییر به سمت اولویت‌های شفاف، مورد توافق در سطح سازمان، منجر به روابط کاری نزدیک‌تر در تیم رهبری شده است. در برخی موارد، این امر با تغییر از رویه‌های گزارش‌دهی جداگانه برای هر عضو تیم اجرایی به یک بسته عملکردی واحد، پیش برده شد. رویکرد دوم، همه را برای ارائه به هیئت مدیره گرد هم می‌آورد که کار گروهی در فرآیندهایی مانند بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی نیروی کار را افزایش می‌دهد. تجزیه و تحلیل «وظایف مدیر ارشد مالی» امکان تکمیل آگاهانه‌تر – و در نتیجه دقیق‌تر – وظایف کلیدی رهبری را فراهم می‌کند.
نقش تکامل‌یافته مدیر ارشد مالی
شرکت‌کنندگان مشتاق بودند تا در مورد تغییراتی که یک تحول چابک در نقش خودشان ایجاد کرده بود، تأمل کنند. یکی از مدیران ارشد مالی این تغییر را به عنوان تغییر «از پلیس به هدایتگر کسب‌وکار» توصیف کرد. در گذشته، نقش مدیر ارشد مالی تخصیص بودجه و سپس اطمینان از استفاده از وجوه اختصاص داده شده طبق برنامه بود. با گسترش شیوه‌های کاری چابک، نقش مدیر ارشد مالی به کمک به همکاران برای بهینه‌سازی مشترک تخصیص بودجه تبدیل می‌شود. همانطور که یکی از مدیران ارشد مالی گفت، دیدگاه در یک محیط کار چابک این است که “این بودجه ماست و به همین دلیل است که ما آن را با هم تخصیص می‌دهیم.”
چالش‌های کلیدی فرآیند
مدیران ارشد مالی برای تحقق مزایای ذکر شده در بخش قبلی، توافق کردند که شرکت‌ها باید بر چالش‌های مربوط به چندین فرآیند کلیدی کسب‌وکار غلبه کنند:
اولویت‌بندی در یک سازمان چابک، رهبری
اولویت‌های سطح IP به پایین سرازیر می‌شوند تا هر بخش از کسب‌وکار را آگاه کنند. به همین دلیل، مدیران ارشد مالی به طور گسترده در مورد اهمیت ایجاد یک چارچوب اولویت‌بندی که تا حد امکان عینی باشد، صحبت کردند.
بسیاری از شرکت‌کنندگان اشاره کردند که تعیین اولویت‌ها از طریق فرآیند QBR می‌تواند چالش‌برانگیز باشد، زیرا تیم‌های مختلف فاقد یک مکانیسم نهادی هستند که از طریق آن بتوانند بخش‌های کاری مختلف را در مقابل یکدیگر بسنجند و بین آنها اولویت‌بندی کنند. اکثر مدیران ارشد مالی موافق بودند که در این زمینه به درجه‌ای از جهت‌گیری از بالا نیاز است. یکی از مدیران ارشد مالی گفت که سازمان خود را به عنوان یک “ظرف اولویت‌بندی” می‌بیند: رهبری ابتدا سنگ‌های بزرگ را در ظرف قرار می‌دهد و سپس فضاهای خالی را با شن پر می‌کند. این “سنگ‌های” اولویت‌بندی ممکن است شش پروژه کلیدی شناسایی شده توسط مدیریت باشند، یا ممکن است 20 ابتکار کلیدی باشند که از طریق ترکیبی از جهت‌گیری رهبری و بازخورد از قبایل انتخاب شده‌اند.
چالش دوم در مورد جابجایی منابع بین تیم‌ها یا خوشه‌های مسئول ابتکارات فردی پدیدار شد. وقتی از آنها پرسیده شد که اگر یک عصای جادویی داشتند چه می‌کردند، چندین مدیر ارشد مالی گفتند که به راه‌های بهتری برای تخصیص مجدد منابع در کوتاه‌ترین زمان ممکن نیاز دارند. با توجه به اینکه اولویت‌ها می‌توانند به دلیل رویدادهای بازار یا فعالیت‌های رقبا به سرعت تغییر کنند، مدیران ارشد مالی به تفصیل در مورد چالش یافتن تعادل بین تخصیص تمام منابع خود برای بهره‌وری بهینه و ذخیره کردن برخی منابع به منظور تطبیق با شرایط پیش‌بینی نشده صحبت کردند.
سپس شرکت‌کنندگان دو روش بالقوه برای تسهیل تخصیص مجدد منابع در اواسط چرخه را مطرح کردند. اول، می‌تواند مفید باشد که رهبران امور دور هم بنشینند و در مورد اولویت و تأمین منابع به توافق برسند. یکی از شرکت‌کنندگان گفت: «شگفت‌انگیز است که آنها را در یک اتاق داشته باشیم، در چشمان یکدیگر نگاه کنیم و بگوییم: «بله. می‌توانم به آن متعهد شوم» یا «نه. من منابع لازم برای آن را ندارم». ما دریافتیم که از زمانی که [جلسات رهبران امور] را برگزار کرده‌ایم، تعداد تشدید وظایفی که با آن مواجه شده‌ایم بسیار کمتر بوده است.» روش دوم، تنظیم اهداف و سیستم‌های پاداش در سطح گروه، به جای سطح تیم یا امور، مدیریت عملکرد و گزارش‌دهی برای کمک به هماهنگ کردن انگیزه‌های کلی است.
مدیران ارشد مالی به روشنی بیان کردند که اجرای صحیح مدیریت عملکرد در جهت‌دهی سازمان به اصول و روش چابک حیاتی است. بدون مدیریت عملکرد، تغییر روش‌های کاری تثبیت‌شده، همسوسازی افراد بین اولویت‌های سازمانی یا پرورش طرز فکر صاحب کسب‌وکار که برای ایجاد فرهنگ عملکرد بالا ضروری است، دشوار می‌شود.
بر اساس پاسخ‌های آنها، شرکت‌کنندگان ما توافق کردند که اجرای صحیح مدیریت عملکرد نیازمند عناصر مختلفی است:
مقدار محدودی از اولویت‌ها، نتایج و معیارهای سازمانی که به طور منظم بررسی می‌شوند، باید به شاخص‌های پیشرفت واضح در سطوح فردی، تیمی و امور‌ای تبدیل شوند. شاخص‌های پیشرفت باید شفاف باشند و بررسی‌های عملکرد باید منظم و دقیق باشند. سپس پیشرفت کلی در اهداف سازمانی باید به صورت فصلی به رهبری گزارش شود و همچنین به کل سازمان ارائه و با آنها مورد بحث قرار گیرد.
مدیریت عملکرد باید در سطوح مختلف اتفاق بیفتد. علاوه بر ارزیابی‌های فردی، برخی از مدیران ارشد مالی گفتند که بررسی‌های عملکرد را در چیزی که آنها «خوشه‌ها» می‌نامیدند، انجام داده‌اند. یک شرکت خرده‌فروشی ممکن است مثلاً با تیم‌هایی که محصولات مصرفی، بازاریابی مصرفی و مدیریت کانال را پوشش می‌دهند، گفتگوی مشترک داشته باشد. برای توسعه طرز فکر صحیح در شرکت و ایجاد مجموعه مهارت‌های خود، کارمندان نباید برای مدت طولانی در یک موقعیت باقی بمانند. این به معنای تغییر ساختار کل شرکت نیست، بلکه به معنای کمک به افراد برای استفاده از شیوه‌های چابک به عنوان فرصتی برای یادگیری مهارت‌ها و طرز فکرهای جدید و در نتیجه ایجاد نیروی کار انعطاف‌پذیر و مؤثر است.
سه نکته برای سفر تحول چابک
وقتی از مدیران ارشد مالی پرسیده شد که چه توصیه‌ای به شرکت‌هایی که به دنبال آماده‌سازی خود برای یک تحول چابک موفق هستند، دارند، آنها بارها به سه موضوع اشاره کردند:
زمان را برای ایجاد اولویت‌های بلندمدت سرمایه‌گذاری کنید. تعداد کمی از اولویت‌های مشخص و مورد توافق برای هرگونه تحول چابک موفق بسیار مهم هستند. اولویت‌ها نباید قطعی باشند، اما نباید آنها را نیز ساده گرفت. فرآیند رسیدن به این اولویت‌ها باید تا حد امکان عینی باشد و شرکت‌ها باید اولویت‌های خود را به طور شفاف ابلاغ کنند.
یک فرآیند مستحکم ایجاد کنید. اولویت‌ها باید در سازمان به صورت آبشاری توزیع شوند تا همه به طور مؤثر در یک جهت کار کنند. این امر مستلزم فرآیندهای قوی، به ویژه در مورد مدیریت عملکرد و گزارش‌دهی است.
به فرهنگ فکر کنید. در نهایت، این افراد شما هستند که اولویت‌های شما را اجرا خواهند کرد. آنها برای انجام این کار به مجموعه‌ای از مهارت‌های مناسب نیاز دارند، اما در کنار آن به حس مالکیت نسبت به شرکت و استراتژی، در کنار طرز فکر عملکرد نیز نیاز دارند. بنابراین، شرکت‌ها باید به فرهنگ شرکت توجه زیادی داشته باشند و مرتباً بازخورد دریافت کنند.
و هر جا که لازم باشد، مسیر را اصلاح کنید.
مدیران مالی که با آنها صحبت کردیم، موافق بودند که تحولات چابک موفق نیاز به یک رویکرد جامع، برنامه‌ریزی کامل و اجرای دقیق دارد. اما آنها همچنین موافق بودند که این بیماری همه‌گیر فرصت‌ها و همچنین چالش‌های مداومی را به همراه داشته است و شرکت‌های واقعاً چابک در موقعیت خوبی برای رشد در دنیای پس از همه‌گیری قرار دارند.
