۲۷ ژوئن ۲۰۲۵ -لورا پوتر
در پنج ماه گذشته، عدم قطعیت پیرامون تعرفه‌ها، چشم‌انداز زنجیره تأمین را دگرگون کرده است. تولیدکنندگان اکنون برای تقویت پایگاه تأمین خود چه باید بکنند، زمانی که سیاست‌ها می‌توانند با جزر و مد تغییر کنند؟ ما از دو متخصص محترم زنجیره تأمین تولید، دیدگاه‌هایشان را در مورد تقویت روابط با تأمین‌کنندگان، افزایش انعطاف‌پذیری، برنامه‌ریزی برای موارد غیرقابل برنامه‌ریزی و کاوش عمیق برای یافتن آسیب‌پذیری‌های زنجیره تأمین جویا شدیم.
دارل ادواردز بیش از سه دهه تجربه در عملیات جهانی و زنجیره تأمین دارد و ارزش قابل توجهی را در صنایع محصولات مصرفی ارائه می‌دهد. قبل از پیوستن به هیئت علمی دانشکده بازرگانی هسلام دانشگاه تنسی، او مدیر ارشد زنجیره تأمین و مدیر ارشد عملیات در La-Z-Boy Inc. بود.
جی لی مشاور زنجیره تأمین در J&J Investment and Consulting است. او بیش از دو دهه تجربه در پیمایش زنجیره‌های تأمین پیچیده در بخش‌های هوافضا، پزشکی و فناوری دارد. او که مدیر سابق زنجیره تأمین بوئینگ بود، بر ساخت مرکز تکمیل ۷۳۷ ژوشان (چین)، اولین تولید خارجی بوئینگ در بخش تجاری، نظارت داشت.
تولیدکنندگان در حال حاضر چه سؤالاتی در مورد زنجیره تأمین باید بپرسند؟
دارل ادواردز: یکی از اولین چیزهایی که می‌پرسم این است که آسیب‌پذیری‌های من کجا هستند؟ و چگونه می‌توانم به سرعت به آن پاسخ دهم؟ همچنین بررسی خواهم کرد که چگونه می‌توانم ظرفیت تولید خود را افزایش و کاهش دهم؟ این موضوع چه در داخل کشور، چه در سطح بین‌المللی یا حتی با قرارداد، صادق است. من همچنین به طور عمیق به پایگاه تأمین خود – ردیف ۱، ردیف ۲، ردیف ۳ – نگاه خواهم کرد. این وضعیت چگونه بر آنها تأثیر خواهد گذاشت و آیا در نهایت این امر در قیمت من جریان خواهد یافت؟ یک چیز دیگر که باید بپرسم: آیا می‌توانم خط تولید خود را ساده‌تر کنم؟ به عبارت دیگر، آیا می‌توانم پایه SKU خود را کاهش دهم؟ این ممکن است به من اجازه دهد چیزهای بیشتری را در داخل کشور در مقایسه با بین‌المللی تولید کنم.
نکته دیگر این است که گاهی اوقات مفید است که به پایگاه تولید و تأمین خود نگاهی دوباره بیندازید و از خود بپرسید: «آیا ما به اندازه کافی کارآمد هستیم؟ آیا می‌توانیم پیشرفت کنیم؟» هر از گاهی، به شما کمک می‌کند تا ردپای تولید، پایگاه تأمین، نحوه انجام کارها و اینکه آیا ابزارهای ناب هنوز کار می‌کنند را دوباره تصور کنید. با گذشت زمان، از طریق معرفی محصول، از طریق تغییرات بازار، اتفاقاتی ممکن است رخ دهد و ما به اندازه کافی کارآمد نباشیم. هر سال یا بیشتر، انجام یک ارزیابی ناب مفید است تا مطمئن شویم که هنوز به اندازه کافی ناب، موفق و کارآمد هستیم.
جی لی: اغلب، افرادی را می‌بینم که وقتی در حالت بحران هستند و راه حل خوبی وجود ندارد، سعی می‌کنند راه حلی پیدا کنند. اگر آنها در حال خونریزی هستند، باید خونریزی را متوقف کنند. آنها باید بفهمند که چه محصولاتی تحت تأثیر تعرفه‌ها قرار می‌گیرند و این برای کسب و کارشان چه معنایی دارد. این به معنای ارتباط با مشتریان، درک این است که تقاضا در کوتاه مدت و میان مدت چگونه خواهد بود.
در طول کووید، من با شرکتی کار کردم که تولید نسبتاً بزرگی در چین انجام می‌داد. دلیل خوبی وجود داشت – این یک ملاحظه هزینه بود. من بررسی کردم که مهمترین اجزای زنجیره تأمین آنها چیست و ما شروع به بازگرداندن تولید برخی از آنها به ایالات متحده کردیم. و ما شروع به ارزیابی تأمین‌کنندگان در ویتنام در مورد سایر اجزای حیاتی کردیم. بنابراین امروز، در این جنگ تجاری بزرگ، آنها در موقعیت بسیار بهتری هستند. تأثیر آن بسیار محدود است. و آنها همچنین گزینه‌هایی برای جابجایی بین تولید مکزیک و ایالات متحده دارند و تصمیم می‌گیرند که چقدر از منابع خود را در چین در مقابل ویتنام تأمین کنند. آنها هنوز بازار نسبتاً بزرگی در چین دارند. آنها گزینه‌هایی دارند.
شرکت‌ها چگونه باید با تأمین‌کنندگان خود صحبت کنند؟
لی: درک وضعیت مالی تأمین‌کننده مهم است. من در مورد پایداری کسب‌وکار آنها بسیار نگران خواهم بود. در طول کووید، برخی از تأمین‌کنندگان را دیدم که ورشکست شدند و این برای مشتریان آنها تعجب‌آور بود. من می‌گویم که تعرفه‌ها احتمالاً تأثیر مالی بیشتری بر برخی از تأمین‌کنندگان دارند. بنابراین مطمئناً این چیزی است که من در کوتاه‌مدت در نظر خواهم گرفت. اما واقعاً، ما باید به اصول مدیریت روابط با تأمین‌کنندگان برگردیم. این با این شروع می‌شود که آیا ما با تأمین‌کنندگان مناسب کار می‌کنیم؟ آیا رابطه‌ی درستی داریم – نیت‌هایی که قصد داریم حفظ و مدیریت کنیم؟ آیا در مورد شرایط کسب‌وکار شفاف هستیم و سعی نمی‌کنیم در دوران سخت از تأمین‌کنندگان سوءاستفاده کنیم؟ و سپس رویکرد مشارکتی‌تری در پیش می‌گیریم زیرا تأمین‌کنندگان نمی‌دانند در کسب‌وکار ما چه می‌گذرد.
چیز دیگری که در طول کووید یاد گرفتم این است که تأمین‌کننده مشتریان دیگری هم دارد که مشکلات مشابهی دارند، بنابراین برخی از تأمین‌کنندگان ایده‌های خوبی دارند. بنابراین وقتی به ملاقاتشان می‌روم، از آنها می‌پرسم: «شما در این شرایط چه می‌کنید؟ مشتریان خود را در چه وضعیتی می‌بینید؟»
داری چیکار میکنی؟ این تبدیل به نوعی معیار شده است و من ایده‌های خلاقانه‌ای را که می‌توانم در کسب و کارم اعمال کنم، انتخاب می‌کنم.
گاهی اوقات حتی با تامین‌کنندگان همکاری می‌کنم تا یک توافق‌نامه همکاری ایجاد کنم تا آنها را تشویق کنم در کشوری که می‌خواهیم قطعاتی برای ما بسازند، سرمایه‌گذاری کنند. من شخصاً صاحب یک تامین‌کننده کلیدی را به مکزیک بردم و اطراف یک پارک صنعتی با مشاغل مشابه را به او نشان دادم و اساساً در را برای او باز کردم تا کارخانه‌اش را در مکزیک افتتاح کند. ما می‌توانیم به خرید از آنها ادامه دهیم و آنها می‌توانند در زمینه نزدیک شدن به ما به ما کمک کنند. این به من گزینه‌های بیشتری می‌دهد که می‌توانم در آنها حرکت کنم.
ادواردز: اگر قطعات حیاتی برای کسب و کار شما باشد، احتمالاً آن پایگاه تامین را توسعه داده‌اید و اعتماد و درک نسبتاً عمیقی دارید. احتمالاً به ایجاد یک پایگاه تامین چندگانه در جغرافیای خاصی از جهان کمک کرده‌اید. شما پیش‌بینی‌ها را به اشتراک می‌گذارید، برنامه‌ها را به اشتراک می‌گذارید، این واقعیت را به اشتراک می‌گذارید که آنها نیاز به ایجاد ظرفیت انعطاف‌پذیر دارند – اینکه کسب و کارشان می‌تواند بسته به شرایط، بالا یا پایین برود. این بیشتر یک مشارکت است تا یک معامله.
آیا تامین‌کنندگان معمولاً با شفافیت مشکل دارند؟
لی: شفافیت این دو طرفه است. ما در مورد چالش‌هایی که در بازار خود با آنها مواجه هستیم شفاف هستیم و همچنین از تأمین‌کنندگان انتظار داریم که در مورد کسب‌وکار خود شفاف باشند. آیا آنها در حال مبارزه هستند یا خوب عمل می‌کنند؟ جریان نقدی چگونه است؟
این موارد به منبع‌یابی استراتژیک مربوط می‌شود. برخی از تأمین‌کنندگان تمایلی به شفاف بودن ندارند و با آنها، شفافیت بیشتر جنبه‌ی معاملاتی پیدا می‌کند. ما قرار نیست به اندازه‌ی کافی زمان، پول، منابع یا خرد سرمایه‌گذاری کنیم. البته، اندازه‌ی شرکت مهم است – آیا آنها به اندازه‌ی کافی بزرگ هستند که انعطاف‌پذیری لازم برای تنوع در تولید خود را داشته باشند؟ اما برخی از تأمین‌کنندگان بزرگ‌تر خیلی شفاف نیستند، مانند یکی از 20 تأمین‌کننده‌ی برتر ما که چند سال پیش از آنها بازدید کردم. من به کارخانه‌ی آنها نگاه کردم – می‌توانید خیلی سریع ظرفیت و میزان استفاده از آنها را ارزیابی کنید. و سپس چند سؤال در مورد عملکرد کسب‌وکارشان در سال جاری در مقایسه با چند سال پیش پرسیدم. نتیجه‌گیری من این بود که وضعیت آنها خطرناک به نظر می‌رسد، بنابراین از تیمم خواستم که به عقب برگردند و ارزیابی بیشتری انجام دهند. و ما به سرعت متوجه شدیم که وضعیت مالی آنها در وضعیت بسیار بدی قرار دارد. این حداقل به ما فرصت داد تا در مورد کاری که قرار بود انجام دهیم فکر کنیم. دو سال بعد، معلوم شد که همان چیزی است که پیش‌بینی می‌کردیم. اما ما در دو سال گذشته روی یک گذار کار کرده‌ایم که واقعاً ریسک ما را کاهش می‌دهد.
چگونه آسیب‌پذیری‌های زنجیره تأمین را تشخیص می‌دهید؟
ادواردز: به عنوان بخشی از استراتژی کلی خود، باید برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو انجام دهید. بخش‌های خاصی از زنجیره تأمین و پایگاه تولید خود را انتخاب کنید و در برابر آسیب‌پذیری‌ها آزمایش فشار انجام دهید. به جای اینکه بگویید ” ما یک مشکل داریم”، بیایید خیلی قبل از اینکه نیاز به مقابله با آنها داشته باشیم، بفهمیم که آن مشکلات بالقوه کجا هستند.
باید یک زمان استاندارد، یک یا دو بار در سال، وجود داشته باشد که در آن برنامه‌ریزی سناریو را در تقویم قرار دهید. و آن سناریوها را با دریافت اطلاعات از همه ذینفعان کلیدی خود، چه در داخل و چه در خارج از عملیات خود، اجرا می‌کنید. شما یک فرآیند استاندارد را دنبال می‌کنید و پس از آن یک بررسی پس از آن انجام می‌دهید. چه چیزی خوب پیش رفت و چه چیزی خوب پیش نرفت؟ و با توجه به یک موقعیت مشابه، دفعه بعد چه کار متفاوتی انجام خواهیم داد؟ شاید این باشد: ما برنامه‌های پشتیبان زیادی در این زمینه نداریم. یا: پایگاه تأمین ما در این خط تولید خاص محدود است.
شما شروع به ایجاد یک پایگاه داده می‌کنید. اگر این برنامه‌های مبتنی بر سناریو را چند بار در سال انجام دهید، در چهار، پنج یا شش سال، ناگهان دانش زیادی دارید که می‌توانید از آن استفاده کنید. یک دفترچه راهنما خواهید داشت. به من اعتماد کنید، هرگز آنطور که تمرین کرده‌اید پیش نخواهد رفت، اما می‌توانم به شما اطمینان دهم، اگر در مورد آن فکر کرده و برنامه‌ریزی کرده باشید، بهتر از زمانی خواهد بود که این کار را نکرده بودید.
آیا تغییری در نحوه برخورد مردم با تامین‌کنندگانشان می‌بینید؟
ادواردز: شما اصطلاحات “چابک” و “انعطاف‌پذیر” را می‌شنوید – این چیزی است که امروز در مورد آن صحبت می‌کنیم. مصرف‌کننده مطالبه‌گرتر می‌شود. آنها انتظار بهتر، سریع‌تر و ارزان‌تر را دارند. شما باید از نظر جغرافیا و منبع‌یابی چندگانه فکر کنید تا بتوانید به سرعت تصمیم‌گیری و مانور دهید. سبد محصولات ما احتمالاً شامل تولید داخلی بیشتری نسبت به گذشته خواهد بود. ما باید انعطاف‌پذیری را در ردپای تولید ایجاد کنیم، جایی که اگر اوضاع واقعاً دشوار باشد، یا رویدادی در سطح جهانی رخ دهد – چه بلایای طبیعی، ژئوپلیتیکی یا چیز دیگری – بتوانیم انعطاف‌پذیری کنیم. ما باید بتوانیم بسته به محیط کسب‌وکار انعطاف‌پذیری کنیم و همچنان هزینه خاصی را حفظ کنیم. و همانطور که کارها را به خانه برمی‌گردانیم، برخی از آن همزمان از طریق فناوری و اتوماسیون تقویت خواهد شد. ما برخی از وظایف را خودکار خواهیم کرد و از قدرت مغز، یعنی هوش، برای انجام وظایف با ارزش افزوده بیشتر استفاده خواهیم کرد. به نظر می‌رسد که در 20 سال آینده، وضعیت بسیار متفاوت‌تر از 20 سال پیش خواهد بود.
با این اوصاف، ساخت کارخانه‌های تولیدی و توسعه تأمین‌کنندگان، کارهایی نیستند که یک شبه انجام شوند. بنابراین باید بیشتر یک استراتژی باشد و این استراتژی می‌تواند مرحله‌ای باشد. مرحله اول این است که ما یک پایگاه تأمین چند منبعی و چند جغرافیایی ایجاد خواهیم کرد. مرحله دوم، حمایت از مشتریان – و این می‌تواند در نحوه‌ی رویکرد شما به آن، سطح‌بندی شود.
فناوری چگونه می‌تواند به انعطاف‌پذیری کمک کند؟
لی: من همیشه فناوری را به عنوان یک عامل توانمندساز می‌بینم. لزوماً راه‌حل نیست. رویکرد صحیح در پذیرش و پیاده‌سازی فناوری این است که واقعاً بفهمید کسب‌وکار با چه مشکلی روبرو است که می‌خواهید آن را حل کنید. مشکل را درک کنید، آن را به وضوح تعریف کنید، و سپس زاویه‌ای نسبت به نتیجه و راه‌حلی که برای حل مشکل شما وجود دارد، داشته باشید. احتمالاً ترکیبی از فناوری و مجموعه‌ای از مهارت‌ها یا استعدادها است که شرکت ندارد.
ادواردز: خودکارسازی وظایف خاص می‌تواند کمک کند. می‌توانید تجهیزات خودکار خود را در شیفت‌های شب، آخر هفته‌ها، اجرا کنید. علاوه بر این، اگر اتوماسیون را در ظرفیت تولید خود در داخل کشور تعبیه کرده باشید، می‌توانید با افراد انعطاف‌پذیری بیشتری داشته باشید.
ما احتمالاً از نظر برنامه‌ریزی، تدارکات و تولید، ابزارهای تحلیلی پیش‌بینی‌کننده و دید بهتری نسبت به گذشته داریم. اطلاعات قدرت است و این دید، تغییر دهنده‌ی بازی است. اما با این اوصاف، دیده شدن در این عرصه یک عامل تعیین‌کننده است، زیرا این عرصه هنوز هم یک کسب و کار مردمی است و در نهایت، هنوز هم یک بازی رهبری است.
درباره نویسنده
لورا پوتر | سردبیر ارشد، اینداستری ویک
لورا پوتر به عنوان سردبیر ارشد، با نویسندگان سرمقاله اینداستری ویک همکاری می‌کند و در مورد رهبری و صنعت خودرو در ارتباط با تولید گزارش می‌دهد. او در سال ۲۰۱۵ به عنوان نویسنده کارمند به اینداستری ویک پیوست و مسائل مربوط به نیروی کار را پوشش می‌داد.
قبل از اینداستری ویک، لورا در مورد صنعت مراقبت‌های بهداشتی گزارش می‌داد و اخبار محلی را پوشش می‌داد. او سردبیر شیکاگو ژورنال و نویسنده کارمند برای کلیولند سین بود. عناوین ملی او شامل گاردین، اسلیت، پاسیفیک-استاندارد و روت می‌شود.لورا در سال ۲۰۲۲ عضو بنیاد ملی مطبوعات بود.
