۲ ژوئیه ۲۰۲۵
تولیدکنندگان صنعتی پیشرفته در سراسر جهان همچنان با چالش‌های نیروی کار و مشکلات نیروی کار۱ که هنجارهای دیرینه صنعت در مورد عرضه مداوم نیروی کار و انتظارات سطح مهارت خاص را از بین می‌برد، مواجه هستند. علیرغم پیشرفت در فناوری (مانند هوش مصنوعی نسل جدید و رویکردهای جدید برای برنامه‌ریزی خدمه)، تولیدکنندگان هنوز در تلاش برای افزایش بهره‌وری هستند، چالشی که بخش عمده‌ای از آن توسط نیروی کار جوان‌تر و کم‌تجربه‌تر هدایت می‌شود. راه‌حل حیاتی ممکن است کاهش زمان لازم برای کسب مهارت باشد – یعنی زمانی که یک کارمند برای رسیدن به سطح خاصی از مهارت مورد نیاز برای نقش خاص خود و مشارکت مؤثر لازم دارد.
آخرین تحقیقات ما آنچه را که بازار تولید صنعتی پیشرفته به طور گسترده‌تری احساس کرده است، تأیید می‌کند: شکاف قابل توجه در سطوح مهارت. مشاغل تخصصی دشوار و طاقت‌فرسا (مانند جوشکار، برقکار و ماشین‌کار) به زمان و آموزش قابل توجهی برای تسلط نیاز دارند. با این حال، کارگران باتجربه با سرعت زیادی بازنشسته می‌شوند و تولیدکنندگان را با کمبود متخصصانی که بتوانند افراد جدید را به سرعت به کار گیرند، مواجه می‌کنند. تولیدکنندگان صنعتی پیشرفته، که اغلب محصولات پیچیده‌ای با چرخه زمانی طولانی می‌سازند، اغلب تقاضای نیروی کار را سال‌ها قبل از برنده شدن در مناقصه پیش‌بینی می‌کنند و آن را بر اساس فرضیات مهارت نیروی کار بنا می‌کنند، که اکنون اساساً توسط واقعیت‌های عرضه نیروی کار در حال ریشه‌کن شدن است. به عنوان مثال، یک تولیدکننده هوافضا و دفاعی می‌خواست خط تولید سیستم‌های تسلیحاتی قدیمی را مجدداً راه‌اندازی کند، اما از آنجا که پایگاه استعدادهای فعلی آن برای تولید این محصولات قدیمی آموزش ندیده بودند، شرکت نیاز داشت تا با کارمندان بازنشسته تماس گرفته و آنها را دوباره استخدام کند.
با افزایش این چالش، بهبود زمان رسیدن به مهارت برای تولیدکنندگان صنعتی پیشرفته به امری ضروری تبدیل می‌شود. با این حال، صنعت تولید، ذاتاً، منزوی‌تر از سایر بخش‌ها است. سازمان‌ها در پذیرش ابزارها یا روش‌های جدید کار کندتر هستند زیرا اولویت آنها نوآوری بالا در سطح محصول است. سازمان‌ها خود را در حال تلاش برای رفع کمبود مهارت نیروی کار به صورت واکنشی و بدون پرداختن به علت اصلی آن می‌بینند. به عنوان مثال، مدیریت عملکرد نقش مهمی در بهره‌وری ایفا می‌کند. اما برای بسیاری از تولیدکنندگان صنعتی پیشرفته، ماهیت مسیرهای شغلی و سیلوهای عمدی به این معنی است که مدیران ممکن است دیدی خارج از حوزه‌های کاری مستقیم خود نداشته باشند. این امر دیدگاه و مواجهه آنها را با راه‌حل‌های گسترده‌تر محدود می‌کند. زمان کند برای کسب مهارت همچنین به این معنی است که استعدادها به دلیل رابطه سنتی بین سابقه کار و رتبه حقوق، به سرعت درآمد کسب نمی‌کنند، که می‌تواند بر انگیزه و رضایت کارکنان تأثیر بگذارد.
با وجود این موانع، سازمان‌ها هنوز هم می‌توانند با استعدادهایی که دارند، بهره‌وری را افزایش دهند. حتی زمانی که مهارت نیروی کار موجود پایین است، تولیدکنندگان می‌توانند اهرم‌های مختلفی مانند مدیریت عملکرد و جذب و توسعه استعداد را فعال کنند تا زمان کسب مهارت استعدادها را افزایش دهند. شرکت‌های صنعتی پیشرفته برنده با همسو کردن سه عامل واحدهای تجاری، عملیات و منابع انسانی برای انجام سرمایه‌گذاری‌های جسورانه، هدفمند و مبتنی بر بازگشت سرمایه که نیروی کار چابک‌تر، توانمندتر و پربازده‌تری ایجاد می‌کند، محیط کار در حال تحول و چالش‌های رو به رشد آن از رقبا پیشی می‌گیرند.
در دهه منتهی به همه‌گیری کووید-۱۹، بهره‌وری کل عوامل تولید در ایالات متحده به طور متوسط ۰.۳ درصد در سال کاهش یافت.۲ که بخش عمده‌ای از آن به دلیل نیروی کار مسن است، کارفرمایان با مانع فزاینده‌ای روبرو هستند: نسبت کارمندان تولیدی بالای ۵۵ سال در ۲۰ سال گذشته بیش از دو برابر شده و نرخ بازنشستگی افزایش یافته است و بخش قابل توجهی از کارفرمایان باتجربه با دانش عمیق و نهادی را از بین برده است (شکل ۱).
شرح تصویر:
دو مجموعه نمودار خطی، نسبت نیروی کار تولیدی ایالات متحده بالای ۵۵ سال و نرخ بازنشستگی در بین کارمندان تولیدی را نشان می‌دهد. نمودار خطی در سمت چپ، نسبت کارمندان تولیدی بالای ۵۵ سال را از سال ۱۹۹۵ تا ۲۰۲۵ نشان می‌دهد، که کل نیروی کار تولیدی ایالات متحده به میلیون نفر در زیر نمودار برجسته شده است. این نشان می‌دهد که از سال ۱۹۹۵، نسبت کارمندان تولیدی بالای ۵۵ سال از حدود ۱۰٪ به حدود ۲۵٪ افزایش یافته است، در حالی که کل نیروی کار تولیدی در همین دوره از ۲۰.۵ میلیون به ۱۵.۰ میلیون نفر کاهش یافته است.
در سمت راست، نمودار خط دوم نرخ بازنشستگی در بین کارمندان تولیدی را از سال ۲۰۱۴ تا ۲۰۲۴ نشان می‌دهد، که دوره همه‌گیری کووید-۱۹ و پس از همه‌گیری از سال ۲۰۲۰ تا ۲۰۲۴ برجسته شده است. نرخ بازنشستگی تقریباً ثابت مانده است.
در طول دهه گذشته بین ۱.۶٪ تا ۲.۰٪ ثابت بوده و در سال ۲۰۲۲ به ۲.۲٪ افزایش می‌یابد.
تولید شامل کالاهای بادوام (مانند محصولات معدنی، فلزات، ماشین‌آلات، تجهیزات الکتریکی و تجهیزات حمل و نقل) و کالاهای بی‌دوام (مانند مواد غذایی و آشامیدنی، منسوجات، مواد شیمیایی و نفت) می‌شود.
بازنشستگی‌ها با استفاده از تعریف «سایر جدایی‌ها» توسط دفتر آمار کار ایالات متحده (BLS) اندازه‌گیری می‌شوند که شامل بازنشستگی و همچنین انتقال به مکان‌های دیگر، مرگ یا جدایی به دلیل معلولیت کارکنان می‌شود. نرخ بازنشستگی به عنوان تعداد سایر جدایی‌ها تقسیم بر کل نیروی کار تولیدی محاسبه می‌شود.
منبع: «افراد شاغل در صنایع غیرکشاورزی بر اساس سن» از نظرسنجی‌های جمعیت فعلی، BLS، ۱۹۹۵-۲۳؛ نظرسنجی فرصت‌های شغلی و گردش نیروی کار، BLS، ۲۰۱۴-۲۲
در نتیجه، کارفرمایان به دلیل عدم انتقال دانش به اعضای جدید، با «فرار مغزها» مواجه هستند که بر بهره‌وری کلی کارفرمایان تأثیر می‌گذارد.
همانطور که قبلاً گزارش شده است، اگر شکاف‌های نیروی کار مورد توجه قرار نگیرند، شرکت‌ها ارزش قابل توجهی را به خطر می‌اندازند. به عنوان مثال، در هوافضا و دفاع، یک شرکت متوسط می‌تواند با پرداختن به شکاف‌های نیروی کار، از بیش از 300 میلیون دلار هزینه و تأثیر بر سود خالص جلوگیری کند.
تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که شکاف بهره‌وری بین افراد با عملکرد بالا و پایین با افزایش پیچیدگی یک کار، تا 800 درصد افزایش می‌یابد.حتی تولیدکنندگانی که در مشاغل با کمترین پیچیدگی فعالیت می‌کنند، همچنان 50 درصد اختلاف بین افراد با عملکرد بالا و پایین را تجربه می‌کنند (شکل 2).
شکل 2
با افزایش پیچیدگی شغل، شکاف بهره‌وری بین کارگران ماهر و کم‌مهارت به طرز چشمگیری افزایش می‌یابد.
شرح تصویر:
یک نمودار میله‌ای افقی، شکاف بهره‌وری بین افراد با عملکرد متوسط و افراد با عملکرد بالا را نشان می‌دهد که بر اساس پیچیدگی شغل تقسیم‌بندی شده است. با افزایش پیچیدگی شغل، شکاف بهره‌وری بین کارگران ماهر و کم‌مهارت به طرز چشمگیری افزایش می‌یابد، به طوری که شکاف بهره‌وری برای مشاغل با پیچیدگی کم ۵۰٪، پیچیدگی متوسط ۸۵٪، پیچیدگی بالا ۱۲۵٪ و پیچیدگی بسیار بالا ۸۰۰٪ است.
منبع: نظرسنجی جهانی مک‌کینزی: جنگ برای استعداد ۲۰۰۰، به‌روزرسانی‌شده در سال ۲۰۱۲
پایان توضیحات تصویر.
انتظار می‌رود این روند همچنان ادامه یابد، زیرا کارفرمایان یاد می‌گیرند در محیطی کار کنند که در آن دانش و تجربه حیاتی با سرعت بسیار بیشتری نیروی کار را ترک می‌کند و استعدادهای جدید بسیار سریع‌تر وارد می‌شوند. اما برخی از بازیگران این الگو را تغییر داده‌اند و تحقیقات جدید ما نشان می‌دهد کسانی که به سرعت برای تغییر رویکرد خود به استعداد سرمایه‌گذاری در استعداد و آزادسازی مهارت اقدام می‌کنند، در حال کسب مزیت رقابتی هستند.
رهبران صنعتی پیشرفته که در حال تحقق ارزش هستند، سرمایه‌گذاری‌ها را در سه دسته مختلف زمان تا مهارت هدف قرار می‌دهند. تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که در مقایسه با میانگین‌های صنعت، تولیدکنندگان صنعتی پیشرفته با بالاترین سطح بهره‌وری نیروی کار، بالاترین سطح TSR را نیز دارند، با اختلاف میانگین هشت درصد.
برای اولویت‌بندی سرمایه‌گذاری در استعداد و تحقق بازگشت سرمایه قابل انتساب، رهبران صنعتی پیشرفته باید تمام قابلیت‌های سازمانی (به عنوان مثال، عملیات، مهندسی، منابع انسانی و فناوری اطلاعات) را برای پذیرش و حل یک صورت مسئله اصلی گرد هم آورند: “چگونه می‌توانیم زمان تا مهارت را کاهش دهیم تا بهره‌وری حاصل افزایش یابد؟” تجزیه و تحلیل مک‌کینزی نشان می‌دهد که سه اهرم اصلی زمان تا مهارت وجود دارد که هر کدام دارای صورت مسئله منحصر به فرد و اهرم‌های فرعی پشتیبان هستند – همانطور که در بخش‌های بعدی مورد بحث قرار گرفته است – که می‌توانند دستاوردهای بهره‌وری بزرگی را به صورت مستقیم و غیرمستقیم ارائه دهند (شکل 3).
شکل 3 -برخی از اهرم‌های استعداد نقش مستقیم‌تری در زمان تا مهارت ایفا می‌کنند.
شرح تصویر:
یک نمودار جریان، تأثیر اهرم‌های استعداد بر زمان رسیدن به مهارت را نشان می‌دهد. از چپ به راست، هدف سرمایه‌گذاری در استعداد برای افزایش بهره‌وری به سه اهرم اصلی جذب استعداد، توسعه استعداد و مدیریت عملکرد مربوط می‌شود. هر اهرم اصلی شامل مجموعه‌ای از اهرم‌های فرعی است که به عنوان اهرم‌های دارای نقش مستقیم یا غیرمستقیم بر زمان رسیدن به مهارت شناخته می‌شوند. در جذب استعداد، جذب کاندیداهایی با مهارت‌های بالاتر، جذب کاندیداهایی با پتانسیل یادگیری بالاتر و کاهش زمان استخدام، تأثیر مستقیمی بر زمان رسیدن به مهارت دارند. در توسعه استعداد، افزایش مهارت استعدادهای موجود و ارتقای مهارت استعدادهای بسیار مجاور، تأثیر مستقیمی بر زمان رسیدن به مهارت دارند، در حالی که به‌کارگیری مجدد استعدادهای مشابه و تغییر مهارت استعدادهای نسبتاً مجاور، تأثیر غیرمستقیمی دارند. در نهایت، در مدیریت عملکرد، افزایش عملکرد استعداد تأثیر مستقیمی بر زمان رسیدن به مهارت دارد، در حالی که کاهش ریزش نیرو تأثیر غیرمستقیمی دارد.
منبع: ازرا گرینبرگ، آسوتوش پادهی و سون اسمیت، «۲۰۲۴ و پس از آن: آیا رکود اقتصادی خواهد بود یا ظهور فراوانی مبتنی بر بهره‌وری؟»، مک‌کینزی، ۱۲ ژانویه ۲۰۲۴
پایان توضیحات تصویر.
شرح تصویر:
مجموعه‌ای از نمودارهای دونات، چهار حرکت جسورانه را نشان می‌دهد که تولیدکنندگان می‌توانند برای ارائه بهره‌وری از طریق مهارت، از جمله تعیین دقیق ارزش، طراحی و اعتبارسنجی، اجرای آزمایشی و مقیاس‌بندی و هدایت بازگشت سرمایه، دنبال کنند. این چهار حرکت در کنار هم، یک موتور بهبود مهارت نیروی کار چرخه‌ای را تشکیل می‌دهند.
پایان توضیحات تصویر.
ارزش را مشخص کنید
تولیدکنندگان باید با یک پایگاه داده دقیق شروع کنند که مشخص کند در کجا باید زمان رسیدن به مهارت را افزایش دهند تا بیشترین ارزش را به دست آورند و همچنین علل ریشه‌ای موانع را مشخص کند. هر سازمان یک پایگاه داده متفاوت خواهد داشت که اغلب بینش‌های شگفت‌انگیزی در مورد محل مهمترین ارزش ارائه می‌دهد. یک پایگاه داده می‌تواند باورها یا تعصبات دیرینه در یک سازمان را به چالش بکشد. به عنوان مثال، یک تولیدکننده صنعتی معتقد بود که بزرگترین چالش توسعه استعداد آن، نداشتن فضای آموزشی کافی است، اما در واقعیت، از قبل ظرفیت لازم را در ردپای موجود خود داشت. این فرآیند نیاز به ترسیم چرخه عمر کارکنان از ابتدا تا انتها، از قبل از استخدام تا بازنشستگی؛ کمّی‌سازی هزینه همه اقدامات و سرمایه‌گذاری‌ها؛ و درک بازگشت سرمایه (ROI) حاصل و تأثیر آن بر بهره‌وری. بسیاری از سازمان‌ها در اینجا کوتاهی می‌کنند زیرا نمی‌توانند مهارت‌های مورد نیاز خود را به روشی واقعاً قابل اندازه‌گیری و سنجش‌پذیر بیان کنند.
تشکیل تیم‌های چندوظیفه‌ای
تولیدکنندگان می‌توانند با ایجاد تیم‌های چندوظیفه‌ای برای طراحی و اعتبارسنجی راه‌حل‌های بالقوه، به بهبود مهارت نیروی کار ادامه دهند. معمولاً سازمان‌ها فرض می‌کنند که این مسئولیت بر عهده منابع انسانی یا مهندسی است. اما برای حل واقعی چالش مهارت، رهبران از همه حوزه‌های سازمانی باید گرد هم آیند تا راه‌حل‌های جدید و احتمالاً پیشگامانه پیدا کنند.
راهکارهای کوچک و آزمایشی را شروع کنید
تولیدکنندگان باید راه‌حل‌ها را در مقیاس کوچک آزمایش کنند تا شتاب ایجاد کنند و از رهبری حمایت کنند. تغییرات در استخدام کارکنان یا آموزش فنی نیاز به پیروزی‌های مشهود دارد تا رهبران آنها را بپذیرند و به پتانسیل آنها ایمان داشته باشند. نه تنها طرح‌های آزمایشی باید پیشرفت‌های قابل اندازه‌گیری را نشان دهند، بلکه باید به تغییر طرز فکر و باورهای سازمانی در مورد عملیات خود نیز کمک کنند.
هدایت بازگشت سرمایه (ROI)
اگرچه تصمیم‌گیری مبتنی بر بازگشت سرمایه عقل سلیم است، اما اغلب رویه رایجی نیست. تولیدکنندگان باید تمرکز بی‌وقفه‌ای بر بازگشت سرمایه (ROI) داشته باشند و انتظاری را در سطح سازمان برای استفاده، درک و پیگیری بازگشت سرمایه (ROI) برای تصمیم‌گیری‌های واقعی در مورد استعدادها ایجاد کنند.
در حالی که نیروی کار همچنان در حال تغییر است، سازمان‌ها فرصتی برای سرمایه‌گذاری‌های جسورانه برای تسریع زمان رسیدن به مهارت دارند. کسانی که این جهش را انجام می‌دهند، می‌توانند قابلیت‌های بیشتری را در نیروی کار خود ایجاد کنند و مسیری سریع‌تر و انعطاف‌پذیرتر را برای بهره‌وری و بازگشت سرمایه رقابتی باز کنند.
