6 مه 2025-دیوید ریزاردو
یک سوال رایج در مورد تحول ناب این است: چگونه Lean Stick بسازیم؟ چگونه Lean را در فرهنگ خود القا کنیم و آن را به بخشی از DNA شرکت خود تبدیل کنیم و کل نیروی کار را در فرآیندهای بهبود مستمر برای بهبود مشتریان، کارمندان و جامعه به طور کلی درگیر کنیم؟
برای هر تغییری، به ویژه تغییری به چالش برانگیزی تحول ناب، موضوع تغییر رفتارها است. چگونه نیروی کار را در رفتارهایی که استراتژی ناب ما را هدایت می‌کنند، درگیر کنیم؟
من معتقدم که کلید این کار از طریق ادغام چهار مؤلفه تغییر زیر است. به صورت جداگانه، قدرت آنها حداقل است، اما در کنار هم، انرژی متمرکز را برای شروع اقدامات مورد نیاز برای توسعه فرهنگ ناب بهبود مستمر فراهم می‌کنند.
- اصول
- رفتارها
- انگیزه‌ها
- توانمندسازها
این مؤلفه‌های تغییر، واحدهای مستقلی نیستند. اگر هر یک از آنها را حذف کنیم، انرژی جمعی آنها کاهش می‌یابد. بلکه، آنها همپوشانی دارند، به یکدیگر وابسته هستند و قدرت خود را از طریق میزان اثربخشی ادغام هر جزء با سایر اجزا به دست می‌آورند. سپس آنها به کاتالیزورهایی برای تغییر و اقدام تبدیل می‌شوند.بیایید نگاهی مختصر به هر یک بیندازیم و ببینیم که چگونه همه آنها به هم گره می‌خورند تا به ما در ایجاد تغییرات رفتاری ناشی از یک تحول ناب کمک کنند.
اصول ناب
اصول ناب پایه و اساسی هستند که استراتژی ناب بر اساس آن بنا شده است. آنها “حقایق اساسی” ناب هستند.
- اصول کلی
۱. افزودن ارزش برای مشتری
۲. حذف ضایعات
- اصول انسانی
۱. مشارکت دادن همه
۲. احترام به افراد
۳. تقویت کار تیمی
- اصول فرآیند
۱. تمرکز بر فرآیند
۲. بهینه‌سازی جریان ارزش
۳. اولویت‌بندی جریان پیوسته
- اصول بهبود
۱. تشویق تفکر علمی (برنامه‌ریزی-اجرا-بررسی-اقدام)
۲. ایجاد فرهنگ بهبود مستمر
تمام فعالیت‌های ناب باید بر اساس همسویی با این اصول ارزیابی شوند. به جای پرداختن به جزئیات و استدلال پشت هر اصل، بیایید بر نقش آنها در تعریف و تغییر رفتارهای مورد نیاز برای یک تحول ناب مؤثر تمرکز کنیم.
رفتارهای ناب
رفتارهای ناب از اصول ناب مشتق شده‌اند. به عنوان مثال، اصل «تمرکز بر فرآیند» رفتارهای نیروی کار مربوط به پیروی و بهبود کار استاندارد را تعریف می‌کند. اصل «تفکر علمی (برنامه‌ریزی-اجرا-بررسی-اقدام)» رفتارهای مربوط به آزمایش ساختاریافته و بهبود مهارت‌های حل مسئله را تعریف می‌کند. رفتارهای مشتق‌شده از اصل «کار تیمی» بر نحوه عملکرد ما به عنوان یک تیم مشارکتی، برخلاف گروهی از افراد منزوی، تمرکز دارند. و اصل «مشارکت همه» ما را به چالش می‌کشد تا محیطی ایجاد کنیم که در آن کل نیروی کار درگیر و در تلاش‌های بهبود مشارکت داشته باشند، ایده ارائه دهند، مشکلات را برجسته کنند و با هم‌تیمی‌ها همکاری کنند.
اما دانستن آنچه باید انجام شود کافی نیست. تغییر دشوار است، به خصوص زمانی که عادات موجود در طول چندین سال ریشه دوانده باشند. همه سازمان‌های ناب برای مشارکت نیروی کار تلاش می‌کنند، که با اصل «مشارکت همه» همسو است. اما چرا اغلب اوقات، تنها بخش کوچکی از نیروی کار واقعاً درگیر هستند؟
تعریف رفتارهای مورد نیاز برای ایجاد فرهنگ ناب کاملاً حیاتی است، اما ما برای شروع یک تحول ناب به دو مؤلفه نهایی تغییر – انگیزه‌دهنده‌ها و توانمندسازها – نیاز داریم.
انگیزه‌دهنده‌ها و توانمندسازها
انگیزه‌دهنده‌ها «می‌خواهم» را القا می‌کنند. من می‌خواهم این کار را انجام دهم. توانمندسازها «من می‌توانم» را القا می‌کنند. من مهارت‌ها و ابزارهای لازم برای انجام آن را دارم. هر دو برای تأثیرگذاری بر رفتار لازم هستند. اگر کارمندی نخواهد رفتار ناب مورد نظر را انجام دهد، یا قادر به انجام آن نباشد، آن کار انجام نخواهد شد – حداقل نه در سطح عملکرد مورد انتظار. برخی از عناصر تأثیرگذار می‌توانند هم اثر انگیزشی و هم اثر توانمندسازی داشته باشند؛ برخی دیگر بیشتر بر روی یکی از این دو تمرکز دارند.
بنابراین، از کجا می‌توانیم این عواملی را که ما را انگیزه می‌دهند و توانمند می‌سازند، پیدا کنیم؟ سه دسته زیر را در نظر بگیرید:
- محرک‌ها و مهارت‌های کارکنان
این دسته شامل محرک‌های شخصی و درونی یک فرد است. آنها می‌خواهند در سفر ناب شرکت کنند و دانش و مهارت‌های لازم را کسب کنند، نه به این دلیل که مجبورند، بلکه چیزی ذاتی در مورد شغل وجود دارد که آنها را به سمت عمل سوق می‌دهد. یکی از عوامل ممکن است این باشد که کارمند با مشارکت در ایجاد تغییرات در شغل خود و داشتن مقداری کنترل بر محل کار خود، انگیزه می‌گیرد. این امر آنها را به سمت یادگیری مهارت‌ها و روش‌های جدید برای ایجاد تغییر رفتار سوق می‌دهد. آموزش و مربیگری ارائه شده عوامل توانمندسازی هستند. حتی با وجود تمایل یا انگیزه، اگر دانش فنی وجود نداشته باشد، رفتار بدون تغییر باقی می‌ماند.
یا ممکن است هدف کلی سازمان و محصول یا خدماتی که شرکت به مشتریان ارائه می‌دهد، آنها را ترغیب کند. یا شاید انگیزه رشد، بهبود مهارت‌هایشان و کسب مهارت‌های جدید و گسترش بیشتر قابلیت‌هایشان باشد.
توانایی‌ها. انگیزه رشد همچنین با افزایش توانایی از طریق دانش و مهارت‌های کسب‌شده، یک عامل توانمندساز است. اینها تنها تعدادی از انگیزه‌های شخصی و عوامل توانمندساز هستند که میل و مهارت‌ها را برای مشارکت فعال در استراتژی ناب تزریق می‌کنند.
- تأثیر رهبر و همسالان
این دسته به چگونگی تأثیر دیگران بر انجام رفتارهای مطلوب توسط ما اشاره دارد. یک کارمند ممکن است شخصاً بخواهد در استراتژی بهبود مشارکت داشته باشد و در آن مشارکت کند، اما اگر مدیرش فرصت‌های مشارکت و یادگیری را فراهم نکند، احتمالاً این اتفاق نخواهد افتاد.
یا اگر کارمندی ایده بهبود ارائه دهد، اما رهبر آن را رد کند، احتمالاً آخرین ایده‌ای خواهد بود که کارمند ارائه می‌دهد. نقش رهبران در تأثیرگذاری بر رفتارهای اعضای تیمشان را نمی‌توان نادیده گرفت.
همسالان همچنین می‌توانند تأثیر عمیقی بر رفتار داشته باشند. آنها می‌توانند رفتارهای ناب را تشویق و حمایت کنند، یا درست برعکس. به ویژه برای کارمندان جدید، همسالان موفق می‌توانند با ارائه الگویی برای تقلید دیگران، انگیزه‌بخش باشند. و همسالان همچنین می‌توانند با حمایت از یکدیگر در یادگیری مهارت‌های شغلی و پاسخگو نگه داشتن یکدیگر در قبال عملکرد، توانمندساز باشند.
اگر همکاران تأثیرگذار با رفتارهای مطلوب همسو نباشند، احتمالاً پیروان همتای آنها نیز همسو نخواهند بود.
- عناصر ساختاری
نفوذ فقط مربوط به افراد نیست. عناصر ساختاری محیط کار نیز می‌توانند بر رفتار تأثیر بگذارند. سیستم‌ها، سیاست‌ها و رویه‌ها در این دسته قرار می‌گیرند، همراه با برخی از شیوه‌هایی که حتی ممکن است توسط یک رویه یا سیاست رسمی پشتیبانی نشوند (معروف به “قوانین نانوشته”).
سیستم‌های پشتیبانی مانند پاداش‌ها و قدردانی و بررسی عملکرد مرتبط با افزایش حقوق و ارتقاء را در نظر بگیرید. اگر کار تیمی در بین بخش‌ها یک رفتار مطلوب باشد، اما این رفتار هنگام ارزیابی عملکرد ارزش‌گذاری نشود یا در تصمیمات ارتقاء در نظر گرفته نشود، کارمند از انجام رفتار مطلوب دلسرد می‌شود. این به یک عامل کاهش انگیزه تبدیل می‌شود. شیوه‌های پاداش و قدردانی می‌توانند همان اثر انگیزشی یا کاهش انگیزه را داشته باشند.
همچنین در این دسته ابزارها و روش‌هایی وجود دارند که اثر توانمندسازی دارند. حتی اگر یک کارمند بخواهد به سرعت مشکلات را برجسته کند، اگر مکانیسمی برای تسهیل این اقدام – مانند سیگنال آندون – وجود نداشته باشد، این اتفاق نخواهد افتاد. مکانیسم آندون یک عامل توانمندساز است زیرا وسیله‌ای را برای اپراتور فراهم می‌کند تا مسئله را برجسته کند.
سایر عوامل توانمندساز، روش‌ها و ابزارهای مختلف ضداشتباه هستند که حداقل ایجاد خطا را دشوارتر می‌کنند. تعداد زیادی از موارد در این دسته بی‌جان و ساختاری از نفوذ قرار می‌گیرند، جایی که همسویی می‌تواند انگیزه‌بخش و توانمندساز باشد، یا عدم همسویی با رفتارهای ناب مورد نظر ما می‌تواند اثر معکوس داشته باشد.
خلاصه
- مجموعه‌ای از اصول داشته باشید که فلسفه و ارزش‌های سازمانی شما را در بر می‌گیرد. این اصول به عنوان پایه و اساس استراتژی شما عمل می‌کنند.
- از اصول برای تعریف و ارائه شفافیت در مورد رفتارهای مورد نظر استفاده کنید. اگر در آنچه می‌خواهید ابهام وجود داشته باشد، احتمالاً آن را به دست نخواهید آورد.
- انگیزه‌دهنده‌ها را در نظر بگیرید. این باعث القای “من می‌خواهم آن را انجام دهم” می‌شود. آنها اقدام را تحریک می‌کنند.
- توانمندسازها را در نظر بگیرید. این باعث القای “من توانایی انجام آن را دارم” می‌شود. اینها قابلیت ایجاد می‌کنند.
- تغییر همه چیز در مورد رفتارها است. و اگر رفتارهایی را که می‌خواهید به دست نمی‌آورید، احتمالاً در مراحل فوق و ادغام آنها شکست خورده است.
