11 آوریل 2025
هنگام بحث در مورد استراتژی کسب و کار، رهبران باید فضایی را برای صداهای جدید بگذارند که می توانند ایده بزرگ بعدی را تحریک کنند.
آیا جلسات استراتژی شرکت شما شبیه به «مجموعه های گفتگو» است که در آن رهبران ارشد ابتدا و اغلب صحبت می کنند و دیگران را تحت الشعاع قرار می دهند؟
Sanjay Khosla، مربی اجرایی و همکار ارشد و استاد کمکی بازاریابی در مدرسه Kellogg، می‌گوید اگر چنین است، شما تنها نیستید. بسیاری از رهبران جلسات برنامه ریزی استراتژیک را تشکیل می دهند که همکاران خود را از سطوح مختلف مدیریتی گرد هم می آورند، اما از استعدادهای موجود در اتاق استفاده نمی کنند.اغلب، این رهبران به جای برگزاری «کارگاه‌های کشف» که در آن ایده‌های جدید و استعدادهای جوان ممکن است شکوفا شوند، برنامه‌های خود را پیش می‌برند. در نتیجه، کارمندان از به اشتراک گذاری اطلاعات خودداری می کنند.«این برخلاف اساسی ترین اصل رهبری است: گوش دادن. “اگر یک رهبر معتقد است که همه چیز را می داند، این یک مشکل است.”
او می‌گوید برای هدایت استراتژی بهتر شرکت، رهبران باید یک تاکتیک متفاوت و شاید شگفت‌انگیز را برای جلسات برنامه‌ریزی استراتژیک اجرا کنند: بی‌صدا کردن رئیس. رهبران با سکوت عمدی، فضایی را برای ایده‌های جدید و توسعه استعدادها ایجاد می‌کنند که به نوآوری دامن می‌زند. «بی‌صدا کردن رئیس یک ابزار توسعه و همچنین ابزاری است که فضا را برای مشارکت گسترده‌تر در چشم‌انداز استراتژیک کسب‌وکار باز می‌کند.
اما واداشتن رهبران حاضر در اتاق به این کار آسان نیست. این فرآیند نیازمند برنامه ریزی، ارتباط و نظارت عمدی است. در زیر، Khosla توضیح می‌دهد که چه زمانی و چرا بی‌صدا کردن رئیس ضروری است، چگونه می‌توان آن را از بین برد، چه چالش‌هایی را پیش‌بینی کرد، و چه زمانی باید صدا را لغو کرد.
فضا را برای درخشش تیم خود باز کنید
هنگامی که با تصمیمات استراتژیک تجاری روبرو می شوید – مانند میزان سرمایه گذاری در توسعه محصول جدید یا نحوه ارزیابی یک فرصت بازار – برای برخی از رهبران باتجربه سخت است که کنترل را کنار بگذارند. آنها با سالها ارتقاء مهارت ها و بینش خود به رهبری رسیده اند. آنها مسئولیت تصمیم گیری را بر عهده دارند.
چه مدیر عامل یا رئیس یک واحد تجاری یا یک واحد تجاری باشید، وظیفه شما به‌عنوان رهبر این است که مقدار گیج‌کننده‌ای از اطلاعات را برای تخصیص منابع – مالی، عملیاتی و استعدادها – که منجر به نتایج تجاری می‌شود، ارزیابی کنید. بنابراین طبیعی است که رهبران به تنظیم پارامترهای گفتگوهای استراتژیک تمایل داشته باشند.جای تعجب نیست که «فرماندهی و کنترل» به یک رویکرد پیش فرض تبدیل شود. بعلاوه، بسیاری از روسا دارای شخصیت قوی هستند.
خوسلا این را به تجربه می داند. خوسلا به عنوان یک مربی اجرایی، بسیاری از مدیرانی را که او مربیگری می‌کند، دیده است که جلسات برنامه‌ریزی استراتژیک را طی می‌کنند و تصور می‌کنند که چون رهبر هستند، باید همه پاسخ‌ها را ارائه دهند. خوسلا میگه این اشتباهه.«اگر افراد را دور هم جمع کنید و بگویند که نظرات آنها را می‌خواهید، اما رفتار شما نشانه دیگری است، کارمندان احساس سرمایه‌گذاری نخواهند کرد. «وقتی زمان اجرای [ایده‌ها] فرا می‌رسد، استراتژی شما کارساز نخواهد بود؛ مردم زمانی که احساس می‌کنند مجبور هستند مقاومت می‌کنند.»
رهبران به ساختاری نیاز دارند که شخصیت قوی آنها را کنترل کند تا دیگران بتوانند بدرخشند. در غیر این صورت، آنها خطر تداوم آنچه را که خوسلا «مارپیچ منفی» جدایی می‌نامد، ادامه می‌دهند.
او می‌گوید: «کل ایده ایجاد محیطی است که هرکس بتواند نظر خود را بیان کند. “این یک محیط امن است که در آن شما در واقع پتانسیل مردم را برای کمک به تجارت آزاد می کنید.”وقتی رهبران این مفهوم را نه به‌عنوان کنار گذاشتن کنترل، بلکه به‌عنوان ایجاد ارزش در نظر می‌گیرند، آسان‌تر است. او به رهبران توصیه می‌کند که روی دو مزیت اصلی بی‌صدا بودن و درگیر کردن کل گروه تمرکز کنند: اطلاعات بهتر و مشارکت بیشتر.
او می گوید: «ما روند را بهبود می دهیم تا رهبر بتواند تصمیمات بهتری بگیرد.یکی از گام‌هایی که به رهبران کمک می‌کند تا با بی‌صدا شدن، اهداف جلسه را با تمرکزی محدود و عملی تعریف کنند. اگر همه افراد درگیر بدانند که تیم در تلاش برای دستیابی به چه چیزی است، در این صورت احتمال منحرف شدن تا حد زیادی کاهش می یابد.
به عنوان مثال، هدف برای “نوآوری بیشتر” بسیار مبهم است. او می‌گوید، در عوض، رهبران باید هدف استراتژیک و پر تاثیرگذاری را که تیم می‌تواند با هم به سمت آن پیشرفت کند، کشف کنند.
یکی از شرکت‌های Khosla که در حال حاضر به آن مشاوره می‌دهد، در تلاش است تا پلتفرم هوش مصنوعی خود را افزایش دهد. پس از مدتی بحث، گروه متوجه شد که گروههای مشتریان زیادی را دنبال می‌کنند. در این روند، آنها خود را نازک پخش می کردند و تأثیری نمی گذاشتند.
این تیم به جای صرفاً «مقیاس‌سازی»، هدف خود را تغییر داد تا بر مشتریانی با بالاترین عملکرد خود تمرکز کند و اینکه چگونه شرکت می‌تواند روابط خود را با آن گروه افزایش دهد. سپس آنها پرسیدند که کدام اقدامات خاص را می توانند انجام دهند که جسورانه و متفاوت است. هنگامی که آنها این کار را انجام دادند، گروه احساس هیجان و قدرت کردند .زیرا هدف ساده و واضح بود: یک برنامه عملیاتی با وضوح در مورد اینکه “چه کسی تا چه زمانی چه کاری را انجام می دهد” ایجاد کنید.
خوسلا توضیح می دهد که این فرآیند تعریف هدف اغلب مستلزم چندین مکالمه پشت سر هم با همکاران است. اما ارزش آماده سازی را دارد.«تا زمانی که هدف را از قبل هماهنگ نکنید، به جایی نمی‌رسید و وقت همه را تلف می‌کنید.صداهای مناسب را تقویت کنید.گردآوری افراد با ترکیب مناسبی از مهارت، عملکرد و تجربه برای جلسات برنامه ریزی استراتژیک می تواند به رهبران کمک کند تا با بی صدا شدن راحت شوند.
خوسلا می گوید: «تنوع فکر یک مزیت رقابتی است.
تعداد افراد در یک جلسه می تواند از نظر اندازه متفاوت باشد. بین ده تا بیست و پنج شرکت کننده باید طیف سالمی از دیدگاه ها را ارائه دهند. خوسلا می‌گوید قبل از اینکه اتاق را با رهبران کارکشته معمولی پر کنید، کارکنان با پتانسیل بالا را در همه سطوح با سابقه موفقیت شناسایی کنید – «قهرمانان تغییر». این مجموعه ایده ها را گسترش می دهد و به عنوان انگیزه ای برای اعضای تیم جوان تر عمل می کند تا دیدگاه های تازه ای ارائه دهند.
در جلسه، بحث باید متمرکز بر آینده و جهت گیری به سمت عمل باشد. فکر کنید: “پس چی، حالا چی؟!” این امر مانع یادگیری از تجربیات گذشته نمی شود، اما به تیم ها کمک می کند تا از تله تحلیل-فلج اجتناب کنند.
به عنوان مثال، در طول کارگاه اکتشاف اخیر که خوسلا مشاهده کرد، تیم در حال بحث در مورد راه‌هایی برای بهبود تجربه مشتری بود. یک مدیر خرده‌فروشی بازخورد مستقیم مشتریان را به اشتراک گذاشت که رویکرد تیم را تغییر داد. بینش او، که از تعاملات روزانه در خط مقدم جمع آوری شده بود، به رهبران ارشد کمک کرد تا نقاط کور استراتژی خود را تشخیص دهند. یک طرح مشخص برای مقیاس‌بندی برخی از این بینش‌ها در سراسر شرکت پدیدار شد.
از آنجایی که بسیاری از ستارگان در حال ظهور شرکت به وظایف روزمره نزدیک هستند، ممکن است بینش هایی داشته باشند که رهبران ارشد از دیدن آن ها دور باشند. در این مورد، ایده مدیر فروشگاه شکل گرفته بود و این احساس قدرت را به او داد که ایده او شنیده شد.
مهم است که به خاطر داشته باشید که بی‌صدا کردن رئیس باعث نمی‌شود که کارکنان شما به طور خودکار نظرات خود را در جلسه با گروهی از رهبران ارشد بیان کنند. بنابراین، تقسیم گروه بزرگتر به «گروههای» کوچکتر، که هر کدام از طیفی از سطوح مدیریتی و عملکردها تشکیل شده است، فضای بیشتری را برای مشارکت همه فراهم می کند.
خوسلا می گوید: «گروه های کوچک امنیت ایجاد می کنند. بنابراین جلسه را برای این گروه ها طراحی کنید تا برای گفتگوهای مهم – از طوفان فکری گرفته تا حل مسئله – جمع شوند و سپس به تیم کامل گزارش دهید.
یک تسهیل کننده تعیین کنید
یکی دیگر از اقدامات مهم برای بی صدا کردن رئیس، داشتن یک تسهیل کننده جلسه است. این فرد باید یک همکار ارشد و قابل اعتماد باشد که کسب و کار، افراد و چالش های آن را به خوبی می شناسد. آنها همچنین باید مهارت های ارتباطی، مدیریتی و ارتباطی قوی داشته باشند.
خوسلا می گوید: «نقش اساسی آنها عینیت است. “آنها مطمئن می شوند که افراد ساکت صحبت می کنند و رئیس ساکت می ماند. هدف آنها این است که مطمئن شوند بدون قضاوت از همه می شنوید.”
در طول جلسات، خاموش ماندن می تواند در ابتدا برای روسا چالش برانگیز و ناراحت کننده باشد، به خصوص در فرهنگ های سلسله مراتبی. بنابراین خوسلا تأکید می کند که مجری باید بر ارتباطات کلامی و غیرکلامی رهبر نظارت داشته باشد و در صورت نیاز مداخله کند.
خوسلا یک جلسه برنامه ریزی استراتژیک را توصیف می کند که مشاهده کرد که در آن رهبر به طور مداوم تلفن خود را چک می کرد و در حالی که گروه های کوچک ایده های خود را ارائه می کردند – رفتاری که شرکت کنندگان متوجه آن شدند، بی قرار می شد. در یک استراحت، خوسلا رئیس را کنار کشید تا به این نکته اشاره کند که با وجود اینکه ساکت می‌ماند، کارهایش نشان می‌دهد که علاقه‌ای ندارد.
خوسلا می گوید: «حتی یک رئیس لال هم می تواند خیلی چیزها بگوید. بی صدا کردن رئیس صرفاً صحبت نکردن نیست، بلکه تماشای زبان بدن شما نیز هست.
گاهی اوقات، موضوعات دشواری مطرح می شود که به چالش می کشد یا پاسخ رهبر را به دنبال دارد. در جلسه دیگری که وی تسهیل کرد، یکی از اعضای تیم یکی از مهم‌ترین مسائل شرکت را بیان کرد: «رهبری گوش نمی‌دهد». هنگامی که گروه به گروه نمونه هایی را به اشتراک می گذاشتند، رهبر به طور آشکاری ناراحت به نظر می رسید، با سرش پایین و صورت سرخ شده در حالی که همه تماشا می کردند.
خوسلا برای جلوگیری از بحث تدافعی یا تشدید شکایات، وقفه ای را برای بررسی با رهبر فراخواند. اگرچه رهبر ناراحت بود، اما متوجه شد که صراحت گروه ها ثابت کرد که جلسه به هدف اصلی خود یعنی ایجاد فضایی دست یافته است که در آن کارکنان احساس قدرت و شنیدن کنند. مکث رهبر را قادر می‌سازد تا به جای واکنش، پردازش کند و دوباره به گوش دادن متعهد شود.
چه چیزی تغییر کرد؟ رئیس یک گام فراتر از تشخیص صرفاً تأثیر گوش دادن بر کارمندان رفت. او عذرخواهی کرد، رفتار خود را تصدیق کرد و علناً متعهد شد که قبل از تصمیم گیری، نادیده گرفته شود و نظرات تیمش را جذب کند.
خوسلا می گوید: «در نتیجه، تیم شروع به ارتباط بیشتر با او کردند و از فروتنی و آسیب پذیری او قدردانی کردند. “گوش دادن و احترام به دیدگاه های مختلف به ارزش اصلی شرکت تبدیل شده است.”
بدانید چه زمانی باید نادیده گرفته شود
به همان اندازه که بی صدا کردن رئیس می تواند برای ترویج صداهای جدید مفید باشد ، احتمالات استراتژیک، زمانی فرا می رسد که رئیس حرف آخر را می زند. بنابراین، زمان مناسب برای زدن unmute چه زمانی است؟
خوسلا می‌گوید: «تا پایان جلسه، زمانی که گروه در مورد مراحل بعدی به توافق برسد، صبر کنید.
گاهی اوقات، جلسه اطلاعات کافی برای اقدام و تعیین مسئولیت های رهبر ارائه می کند. اما اغلب، زمان بیشتری مورد نیاز است. در این صورت، رهبر باید متعهد به بررسی نتایج جلسه و تشکیل مجدد با تصمیم گیری شود.
خوسلا می‌گوید: «البته، رئیس در پایان، زمانی که آماده باشد، تصمیم می‌گیرد. اما در کارگاه اکتشاف، وظیفه آنها این است که به سادگی گوش کنند و محیطی ایجاد کنند که همه بتوانند در آن پیشرفت کنند.
این مقاله در اصل در Kellogg Insight، انتشارات دانشکده مدیریت Kellogg دانشگاه نورث وسترن منتشر شد. با اجازه استفاده می شود.
