20 مارس 2025 -توسط تیم کولر
وقتی صحبت از تصمیم گیری می شود، انسان ها تعصبات درونی دارند. شرکت ها و سایر سازمان ها هم همینطور. از هر جهت، این سوگیری‌ها می‌توانند تصمیمات روشن‌بینی را که در قلب مدیریت استراتژیک قرار دارند، متوقف، منحرف یا انکار کنند. برای پیوند مؤثر استراتژی با ایجاد ارزش، مدیریت باید تلاش های ملموسی برای غلبه بر این سوگیری ها انجام دهد.
دانیل کانمن، روانشناس و اقتصاددان فقید برنده جایزه نوبل، پایه و اساس آنچه را که امروزه اقتصاد رفتاری و مالی رفتاری می نامیم، بنا نهاد. در حالی که تمرکز او در درجه اول بر تصمیم گیری فردی بود، ما این فرصت را داشتیم که بپرسیم چگونه ممکن است برای سازمان ها اعمال شود. از او پرسیدیم: «اگر مردم رفتار منطقی اقتصادی نداشته باشند، آیا امیدی به سازمان‌ها وجود دارد؟» پاسخ او: “من به سازمان ها بسیار خوشبین تر از افراد هستم. سازمان ها می توانند سیستم هایی را برای کمک به آنها ایجاد کنند.” مدیران می توانند قوانین و فرآیندهایی را ایجاد کنند که به غلبه بر تعصبات ذاتی تصمیم گیری کمک می کند.
با تکیه بر بینش کانمن، گروهی از همکاران مک‌کینزی تعدادی تکنیک را برای کمک به سازمان‌ها برای درک و بهبود تصمیم‌گیری در تخصیص منابع پیشنهاد کرده‌اند (یا از دیگران اتخاذ کرده‌اند). در این مقاله، چهار سوگیری رایج را که می‌توانند بر تصمیم‌گیری سازمانی تأثیر بگذارند، به همراه برخی راه‌حل‌های بالقوه مورد بحث قرار می‌دهیم.
1. تفکر گروهی
گروه‌هایی از تصمیم‌گیرندگان تمایل دارند که در تفکر گروهی، تأکید بیش از حد بر هماهنگی و اجماع مشارکت کنند. این می‌تواند مانع از بررسی عینی همه گزینه‌ها شود و منجر به تصمیم‌های ضعیف‌تر و گاهی فاجعه‌بارتر شود. آرتور شلزینگر جونیور، یکی از مشاوران رئیس جمهور جان اف کندی، در مورد مشارکت او در مناظره در مورد حمله خلیج خوک ها به کوبا، که شکست خورد، چنین نوشت: “در ماه های پس از … من به شدت خود را به خاطر سکوت در اتاق کابینه سرزنش کردم.
گونه‌ای از این سوگیری زمانی رخ می‌دهد که شرکت‌کنندگان صحبت نمی‌کنند زیرا احساس می‌کنند موضوع مورد بحث در حوزه مسئولیت یا تخصص آنها قرار نمی‌گیرد. در یکی از شرکت‌های کشاورزی جهانی، اعضای کمیته اجرایی تمایل داشتند در طول مکالمات استراتژی تنها در صورتی صحبت کنند که حوزه‌های تجاری آنها مورد بحث قرار گرفته باشد. فرض ضمنی این بود که همکاران در حوزه‌های مسئولیت همکاران دیگر دخالت نمی‌کنند – فرضی که کمیته را از بینش‌هایشان محروم کرد.
وزن شواهد قویاً تأیید می کند که تصمیمات زمانی بهتر است که بحث های دقیقی وجود داشته باشد. یک تلاش تحقیقاتی نشان داد که برای تصمیمات شرط بندی بزرگ، بحث با کیفیت بالا منجر به تصمیماتی می شود که احتمال موفقیت آنها 2.3 برابر بیشتر است. مطالعه گسترده اهمیت بحث شدید در بهبود تصمیم گیری را مورد بررسی قرار داده است.
در حالت ایده‌آل، شرکتی که به دنبال موفقیت استراتژیک بلندمدت است، باید فرهنگ مخالفت داشته باشد که در آن بحث‌های سخت‌گیرانه معمول است. اما بیشتر شرکت ها باید گام های فعال تری برای تحریک بحث بردارند. عنصر کلیدی این است که بحث را بی شخصیت کنیم و مخالف بودن را از نظر اجتماعی پذیرفتنی کنیم. در اینجا چند تکنیک مفید وجود دارد:
یک وکیل شیطان تعیین کنید. در یک بحث استراتژی، به شخصی وظیفه ی اتخاذ دیدگاه مخالف را محول کنید. اطمینان حاصل کنید که سهم این مخالف بیش از ارائه نظرات است. تمرکز باید بر جلب توجه به سناریوهای جایگزین بالقوه یا برجسته کردن اطلاعات از دست رفته مهم برای بحث باشد.
دیدگاه های مختلف را به بحث بیاورید. بیش از 150 سال پیش، جان استوارت میل در “در آزادی” نوشت: “تنها راهی که از طریق آن یک انسان می تواند رویکردی برای شناخت کل یک موضوع داشته باشد، شنیدن آنچه می تواند در مورد آن توسط افراد مختلف گفته شود.” تحقیقات جدیدتر نظر او را ثابت کرده است. تنوع به معنای استفاده از نظرات افراد از رشته ها، نقش ها، جنسیت ها و نژادهای مختلف در بحث های مهم است. افراد جوان بیشتری را با تخصص ویژه بیاورید، محیطی ایجاد کنید که در آن صحبت کردن برای آنها امن باشد و از آنها ایده بخواهید.
با رای گیری مخفی بحث را تشویق کنید. از رای مخفی در ابتدای بحث استفاده کنید نه در پایان. پس از ارائه پیشنهاد و قبل از بحث، از شرکت کنندگان بخواهید که به صورت مخفیانه به ایده رای دهند. درخواست می تواند برای رای بله یا خیر در مورد یک پروژه یا برای رتبه بندی اولویت های سرمایه گذاری باشد. وقتی نتایج آشکار شد، با فرض اینکه شرکت کنندگان حداقل را کشف کنند.
اگر افراد دیگری نظرات خود را به اشتراک نگذارند، احتمالاً این دانش باعث می شود که آنها راحت تر نظرات خود را بیان کنند.
یک فعالیت تیمی قرمز-آبی برای سرمایه گذاری های بزرگ راه اندازی کنید. دو تیم را ترتیب دهید تا استدلال هایی را برای نتایج متضاد آماده کنند. در حالی که انجام کار مقدماتی و تجزیه و تحلیل برای این رویکرد پرهزینه است، اما می تواند برای تصمیم گیری های بزرگ با عدم اطمینان بالا تفاوت ایجاد کند.
2. سوگیری تایید و خوش بینی بیش از حد
سوگیری تاییدی و بیش از حد خوش بینی دو سوگیری متمایز هستند. با این حال، مجموعه یکسانی از تکنیک ها برای هر دو اعمال می شود، بنابراین ما آنها را با هم مورد بحث قرار می دهیم.
سوگیری تأیید تمایل به جستجوی شواهدی است که فرضیه شما را تأیید می کند یا داده های مبهم را به گونه ای تفسیر می کند که به همان نتیجه برسد. برای تصمیم‌گیری‌های تجاری، این اغلب به شکل این است که “من فکر می‌کنم سرمایه‌گذاری در X ارزش ایجاد می‌کند. بنابراین، بیایید به دنبال برخی حقایق پشتیبان باشیم که از تصور ما حمایت می‌کند.” اساس جهانی رویکرد علمی برای پرداختن به یک فرضیه برعکس است: شما باید به دنبال شواهدی باشید که تأیید نمی کنند.
بیش از حد خوش بینی تمایل به فرض این است که همه چیز با یک پروژه درست پیش می رود، حتی اگر پروژه های گذشته به ما می گویند که چنین نتایج آرامی نادر است. یک نمونه کلاسیک ساخت خانه اپرای معروف سیدنی است که برنامه و بودجه آن هر دو بیش از حد خوش بینانه بود. این پروژه با ده سال تأخیر تکمیل شد و 14 برابر بودجه اولیه هزینه داشت.
برخی از تکنیک های مورد استفاده برای غلبه بر تفکر گروهی، مانند استفاده از تیم های قرمز و آبی حریف، می توانند در اینجا کمک کنند. ساده ترین رویکردها، اجتناب از ایجاد فرضیه ها در مراحل اولیه و جستجوی فعالانه برای شواهد مخالف است. سایر اصلاحات بالقوه برای سوگیری تایید و خوش بینی بیش از حد شامل دو روش زیر است:
انجام یک پیش از مرگ “پیش مرگ” تمرینی است که در آن، پس از اینکه یک تیم پروژه در مورد یک طرح پیشنهادی توضیح داده شد، اعضای آن عمدا تصور می کنند که این طرح شکست خورده است. ساختار پیش از مرگ، شناسایی مشکلات را ایمن می کند.
نمای بیرون را بگیرید. یک نمای آماری از یک پروژه بر اساس کلاس مرجع پروژه های مشابه بسازید. برای مثال، از گروهی در یک شرکت سهامی خاص خواسته شد تا پیش‌بینی یک سرمایه‌گذاری مداوم را از پایین به بالا انجام دهند – مسیر آن را از ابتدا تا انتها ردیابی کنند و مراحل کلیدی، اقدامات و نقاط عطف مورد نیاز برای دستیابی به اهداف پیشنهادی را یادداشت کنند. سپس از گروه خواسته شد تا آن سرمایه‌گذاری در حال انجام را با دسته‌هایی از سرمایه‌گذاری‌های مشابه مقایسه کنند و به عواملی مانند کیفیت نسبی سرمایه‌گذاری و متوسط بازده برای یک دسته سرمایه‌گذاری توجه کنند. با استفاده از این دیدگاه خارجی، گروه متوجه شد که میانگین نرخ بازده مورد انتظارش بیش از دو برابر مشابه ترین سرمایه گذاری ها است.
3. اینرسی (سوگیری پایداری)
اینرسی یا تعصب پایداری، تمایل طبیعی سازمان ها به مقاومت در برابر تغییر است. یک مطالعه نشان داد که تخصیص هزینه‌ها در واحدهای تجاری در میان شرکت‌هایی که مورد مطالعه قرار گرفت، سال به سال به طور متوسط بیش از 90 درصد همبستگی داشت. به عبارت دیگر، تخصیص هزینه به واحدهای تجاری اساساً هرگز تغییر نکرد. همان مطالعه نشان داد که شرکت‌هایی که منابع بیشتری را تخصیص دادند – یک سوم بالای نمونه – به طور متوسط سالانه 30 درصد TSR بالاتری نسبت به شرکت‌هایی که در یک سوم پایین نمونه قرار داشتند، به دست آوردند.
راه حل سوگیری اینرسی نسبتاً ساده است. ابتکارات را در کل شرکت با ایجاد ارزش بالقوه رتبه بندی کنید. علاوه بر این، اطمینان حاصل کنید که بودجه ای که می سازید، ریشه در برنامه استراتژیک فعلی دارد، نه بودجه سال گذشته. ایده اصلی این است که تا حد امکان از تأثیرات تخصیص یا بودجه گذشته چشم پوشی کنید. در عمل، ممکن است نتوانید منابع را به سرعت یا به همان اندازه که باید تغییر دهید. اما تلاش برای نادیده گرفتن گذشته یک نقطه شروع است و به شما کمک می کند تا اینرسی را به حداقل برسانید.
4. بیزاری از دست دادن
تحقیقات نشان می‌دهد که اکثر مدیران از دست دادن بیزار هستند و تمایلی به انجام پروژه‌های مخاطره‌آمیز با ارزش‌های فعلی برآورد شده بالا ندارند. راه حل اولیه برای غلبه بر زیان گریزی این است که تصمیمات سرمایه گذاری را نه بر اساس ریسک فردی آنها، بلکه بر اساس سهم آنها در ریسک شرکت به عنوان یک کل مشاهده کنید.
این از نظر تئوری آسان است، اما مدیران معمولاً نگران خطر پروژه های خود و تأثیر بالقوه بر حرفه خود هستند. به همین دلیل است که این تصمیمات باید به مدیران اجرایی با مجموعه وسیع تری از پروژه ها که ریسک های آنها باعث خنثی شدن یکدیگر می شود، ارتقا یابد. اغلب، تصمیمات باید به سمت مدیر عامل شرکت داده شود.
برای مؤثرترین کار، شرکت ها همچنین باید مدیران سطح متوسط و سایر کارمندان را تشویق کنند تا ایده های مخاطره آمیزی ارائه دهند. شرکت ها می توانند این کار را با حذف خطرات برای کارمند انجام دهند. بسیاری از کارمندان به دلیل نگرانی از اینکه در صورت شکست ایده آنها برای یک پروژه، شغلشان آسیب خواهد دید، خود را سانسور می کنند. برای غلبه بر این نگرانی، مهم است که در مورد خطرات مختلف از قبل با رهبری عالی به توافق برسیم و پروژه‌ها را پس از مرگ انجام دهیم، به ویژه برای شناسایی علل شکست. اگر یک پروژه
از آنجا که تصمیم برای ادامه پروژه نادرست بوده است (که باید مکررا اتفاق بیفتد)، این شکست نباید بر عهده مدیر مسئول پروژه باشد. مدیر مسئول فقط باید پاسخگوی کیفیت اجرای پروژه باشد.
جف بزوس، موسس آمازون، این موضوع را اینگونه بیان می کند: “من همیشه به این نکته اشاره می کنم که دو نوع شکست متفاوت وجود دارد. شکست تجربی وجود دارد – این همان نوع شکستی است که باید از آن راضی باشید – و شکست عملیاتی وجود دارد. ما در طول سال ها صدها مرکز اجرا را در آمازون ساخته ایم. . . . اگر ما یک مرکز اجرای جدید خوب بسازیم نه یک مرکز اجرایی خوب، آن را اجرا کنیم. شکست اما زمانی که ما در حال توسعه یک محصول یا خدمات جدید هستیم یا به نوعی کار می کنیم، این مشکلی نیست.
سوگیری های تصمیم گیری می تواند از تبدیل ایده های خوب به اقدامات ارزش آفرین جلوگیری کند. فهرست بهترین شیوه‌ها برای تصمیم‌گیری طولانی است و می‌تواند دلهره‌آور باشد، اما مدیران اجرایی می‌توانند با تشخیص چهار سوگیری اساسی و برداشتن گام‌های آزمایش‌شده زمان برای رسیدگی به آنها شروع کنند. افزودن اصلاحات جدید در طول زمان، هر شرکتی را به هدف مدیریت استراتژیک در بلندمدت نزدیک‌تر می‌کند.
