10 دسامبر 2024 -توسط علی سانکور، یوان دانکن، جیانمارکو سیلنتو و استفن فوکس
ظهور فناوری های جدید و تغییرات ژئوپلیتیکی صنایع را در سراسر جهان مختل می کند. شرکت‌ها در حال بازاندیشی هستند که چگونه برای مشتریان خود ارزش ایجاد کنند – چه به سایر مشاغل (B2B)، چه به مشتریان (B2C) یا هر دو (B2B2C) – و چگونه عملیات تجاری خود را برای تمرکز بر نیازهای مشتری دوباره سیم‌کشی کنند. شرکت‌های قدیمی خودرو باید راه‌هایی برای رقابت با اخلال‌گران خودروهای الکتریکی بیابند، بانک‌ها با شرکت‌های فین‌تک رقابت می‌کنند، و شرکت‌های کالاهای مصرفی در حال اختراع خود از طریق مدل‌های مستقیم به مصرف‌کننده در مقایسه با خرده‌فروشی سنتی هستند.
برای سال‌ها، سازمان‌ها تحول دیجیتال را به‌عنوان وسیله‌ای برای تغییر، رشد، افزایش کارایی، صرفه‌جویی در هزینه‌ها و موارد دیگر دنبال می‌کنند. و در حالی که تعداد فزاینده‌ای از شرکت‌ها قادر به دسترسی، پیاده‌سازی و بهره‌مندی از فناوری‌های دیجیتال (از جمله هوش مصنوعی مولد) هستند. و تغییرات سازمانی که از آنها حمایت می کند، چنین تلاش هایی هنوز معمولاً متوقف می شوند. طبق تحقیقات McKinsey، سازمان‌ها کمتر از یک سوم ارزش مورد انتظار از دیجیتالی شدن را به دست می‌آورند. اغلب اوقات، کسانی که شکست می خورند، در تله تصور مجدد حوزه های کسب و کار در انزوا، با تلاش ها و سرمایه گذاری های دیجیتال جداگانه که در سیلوهای کاربردی انجام می شود، می افتند. این سناریوی رایج منجر به نتایج کسب‌وکار نامناسب و تجربه‌ای از مشتری می‌شود که از هم گسیخته باقی می‌ماند، با هماهنگی محدود، بدون هم افزایی، منابع پراکنده حقیقت و تصمیم‌گیری بی‌حساب.
در تجربه ما، شرکت‌هایی که مدل کسب‌وکار خود را با موفقیت تغییر داده‌اند و پتانسیل کامل هوش مصنوعی را به دست آورده‌اند، از رویکردی استفاده کرده‌اند که در آن واحد مشتری محور، کسب‌وکار متمرکز، رهبری کارکنان و فعال‌سازی هوش مصنوعی است. CBM، قابلیت‌های دیجیتال متقاطع، راه‌های جدیدی را برای ایجاد ارزش مشتری ایجاد می‌کنند که برای هر حوزه عملکردی در یک سازمان قابل دسترسی است و از آن مطلع می‌شود. این به نوبه خود سازمان ها را قادر می سازد تا اهداف تجاری استراتژیک را دنبال کنند که در یک الگوی سیلو عملکردی قابل دستیابی نیستند و مزیت رقابتی پایدار ایجاد کنند. CBM را می توان در همه بخش ها به کار برد و می تواند ارزش بزرگی ایجاد کند و تصمیم گیری را در عملیات هر کسب و کاری تسریع کند. به عنوان مثال، یک شرکت صنعتی که از رویکرد CBM استفاده کرد، افزایش چند میلیارد دلاری سود را تضمین کرد. همچنین به انعطاف پذیری و چابکی بیشتری در قالب کاهش 80 درصدی زمان مورد نیاز برای تکمیل عملیات تعادل عرضه و تقاضا دست یافت. این شرکت این کار را انجام داد و در عین حال تجربه کارمندان و مشتریان را نیز بهبود بخشید – و همه در یک بازه زمانی سه ساله.
رویکرد مبتنی بر CBM شامل سه عنصر است:
- ایجاد یک آرزوی بلندپروازانه تجاری
- اولویت دادن به ابتکارات متقابل عملکردی که تأثیر کوتاه مدت ایجاد می کند، که می تواند در تلاش های دیجیتالی بیشتر سرمایه گذاری شود.
- بکارگیری فناوری دیجیتال در فرآیندهای تخیلی مجدد و قابلیت‌های تجاری جدید، با تمرکز بر توسعه و مقیاس‌بندی سریع
بقیه این مقاله این عناصر را به تفصیل بررسی می‌کند و رویکردی مبتنی بر کسب‌وکار و مشتری را برای بازبینی عملیات یک شرکت از طریق تحول دیجیتال ارائه می‌کند.
مدل کسب و کار مبتنی بر مشتری چیست؟
یک CBM یک مدل کسب‌وکار سرتاسر طراحی‌شده است که فرآیندها، قابلیت‌ها و پرسش‌های مربوط به مکان و نحوه اعمال هوش مصنوعی را برای رفع نیازهای مشتری متمرکز می‌کند و نحوه عملکرد شرکت‌ها را در هسته خود تغییر می‌دهد (شکل 1). مشتری محور بودن، کسب و کار، رهبری مردم و فعال بودن هوش مصنوعی یک رویکرد عملگرایانه برای تحقق وعده فناوری های دیجیتال برای سازمان ها ارائه می دهد. هر شرکتی – اعم از B2B، B2C، یا B2B2C – که می خواهد از مزایای کامل فناوری بهره مند شود، باید از آن برای درک بهتر خواسته های مشتری استفاده کند. این رویکرد، مشتری را در مرکز سازمان قرار می‌دهد و تجربیات یکپارچه مشتری را در عملکردهای سنتی شرکت امکان‌پذیر می‌سازد.
بازاندیشی در مورد نحوه انجام کسب و کار یک شرکت و ایجاد یک تجربه متمایز در کل چرخه زندگی مشتری تنها زمانی امکان پذیر است که شرکت ها واقعاً مشتریان خود را بشناسند – و زمانی که یک دیدگاه یکپارچه از تمام تعاملات با مشتریان خود به عنوان پایه و اساس مدل کسب و کار عمل کند. در نهایت، این برنامه
سازمان را قادر می سازد تا هر مشتری را در کجا و چگونه می خواهد ملاقات کند، با عملیات بهینه سازی شده در همه عملکردها.
به عنوان مثال، برای یک شرکت صنعتی با پایگاه بزرگی از دارایی‌های نصب شده، این ممکن است به معنای داشتن یک نمای واحد از داده‌های تجهیزات باشد که مستقیماً از دارایی‌ها جمع‌آوری شده است تا بینش‌هایی برای پیش‌بینی و پیش‌بینی دقیق نیازهای مشتری برای خدمات یا قطعات یدکی ایجاد کند. سپس این نمای داده را می توان با یک فرآیند برنامه ریزی یکپارچه از انتها به انتها برای برآورده کردن این نیازها به طور یکپارچه مطابقت داد. در عین حال، شرکت صنعتی می‌تواند از داده‌های جمع‌آوری‌شده از دارایی‌های نصب‌شده خود برای اطلاع‌رسانی به تلاش‌های تحقیق و توسعه آتی و جهت‌گیری مجدد زنجیره تأمین و قابلیت‌های تولید خود برای مطابقت با این نیازها استفاده کند. این امر با ارائه پیش‌بینی‌های دقیق‌تر به تأمین‌کنندگان، زنجیره تأمین را انعطاف‌پذیرتر می‌کند و به شرکت اجازه می‌دهد تا با مشتریان در پیشنهاد مناسب برای بهبود ارزش تعامل داشته باشد. اگرچه برخی از شرکت‌ها در انجام بخش‌هایی از موارد فوق برتر بوده‌اند، اما تعداد کمی از آنها موفق به ایجاد یک سیستم یکپارچه حلقه بسته برای ارائه این سیستم بدون تحویل‌های متعدد، مجموعه‌های داده‌های متفاوت یا تجربه مشتری پراکنده شده‌اند.
تأثیر این رویکرد بسیار فراتر از سود، بهبود تجربه مشتری، تجربه کارکنان و انعطاف‌پذیری شرکت است (شکل 2).
چگونه یک مدل کسب و کار مبتنی بر مشتری بسازیم؟
تجربه ما نشان می‌دهد که برای فعال کردن CBM و عبور از دام‌های رایج تحولات دیجیتال، باید سه اصل اصلی وجود داشته باشد.
- تنظیم یک آرزوی بلندپروازانه برای کسب و کار: شروع یک چرخه با فضیلت رشد
بسیاری از تلاش‌های تبدیل دیجیتال با شکست مواجه می‌شوند یا هرگز از مرحله آزمایشی خارج نمی‌شوند، زیرا به اندازه کافی جاه‌طلبانه نیستند. گاهی اوقات شرکت ها برای افزایش شانس موفقیت یا تمسخر از سرمایه گذاری های اولیه خودداری می کنند. با این حال، این امر می تواند به دلایل مختلفی منجر به شکست پروژه های آزمایشی شود. به عنوان مثال، آنها ممکن است ارزش کافی برای توجیه سرمایه گذاری، منابع و تعهد مدیریت مورد نیاز برای مقیاس را نشان ندهند. یا دارایی‌های دیجیتال اولیه و حداقل محصولات بادوام (MVP) ممکن است توسط کسب‌وکار مورد پذیرش قرار نگیرند، زیرا نشان‌دهنده یک ویجت اضافی هستند که در بالای یک فرآیند ناکارآمد قرار میگیرند، که اغلب به مداخله دستی قابل توجهی برای کار کردن نیاز دارند. تیم‌های آزمایشی همچنین ممکن است در کسب و کار موفق نشوند و در نهایت راه‌حل‌هایی را توسعه دهند که نیازهای حیاتی یا نقاط دردناک را برآورده نمی‌کنند و توسط کاربران نهایی هدف اتخاذ نمی‌شوند.
- قابلیت‌های تجاری حیاتی برای تجربه مشتری متمایز
شرکت هایی که به طور موفقیت آمیزی به صورت دیجیتالی متحول شده اند، یک دوره اولیه نسبتاً کوتاه را برای تعیین چشم انداز کسب و کار محور و جاه طلبانه سرمایه گذاری می کنند. شرکت‌ها نیازی به ایجاد یک مدل کسب‌وکار جدید به یکباره ندارند، اما به یک چشم‌انداز روشن برای اینکه کجا می‌خواهند متمایز باشند و درک ترتیب مراحل برای رسیدن به آن‌جا نیاز دارند. همچنین داشتن یک تیم برتر متقابل که صاحب آرمان باشد، متعهد به تغییر باشد و تحول را تأیید کند بسیار مهم است. این تیم می‌تواند نقاط درد مشتری را شناسایی کرده و اساساً مجموعه‌ای حیاتی از قابلیت‌های تجاری سرتاسر را برای دستیابی به موفقیتی در عملکرد تجاری و تجربیات متمایز مشتری شناسایی کند . این آرزوی تجاری را می توان با بهترین شیوه های سایر شرکت ها مشخص کرد. رهبران می‌توانند از شرکت‌هایی که با موفقیت یک CBM را به کار گرفته‌اند بازدید کنند تا سازمان را به هیجان بیاورند، ببینند چه چیزی ممکن است و آنها را قادر می‌سازد تا چشم‌انداز قانع‌کننده‌ای را ایجاد کنند که در واقعیت استوار باشد. در نهایت، درس های آموخته شده از این شرکت ها، حتی زمانی که شرکت ها در صنایع مختلف هستند، می تواند به طور قابل توجهی کیفیت آرمان را بهبود بخشد.
داشتن یک آرزوی روشن و جاه طلبانه می تواند تضمین کند که تیم هایی که وظیفه دارند روی موارد استفاده اولیه کار کنند، مجوز اختراع مجدد و بهبود یک فرآیند حیاتی را دارند. خرید از مدیریت ارشد تضمین می کند که آرمان با اهداف بلندمدت استراتژیک شرکت مطابقت دارد. این آرزو همچنین می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا منابع کمیاب (از جمله استعدادهای برتر داخلی) را به تیم‌های دیجیتال توجیه کنند. و بیان واضح یک هدف مشتری محور – با تأثیری که به طور جامع تعریف شده است، از جمله برای امور مالی، عملیات و افراد – می تواند عملکردهایی را برای جمع آوری کارکردها فراهم کند.
به عنوان مثال، همان شرکت صنعتی که در بالا ذکر شد با یک چشم انداز بلندپروازانه برای ایجاد یک زنجیره ارزش در سطح جهانی با مزیت رقابتی شروع به کار کرد. به طور خاص، این شرکت به دنبال افزایش تجربه مشتری در طول سفر سفارش تا خرید بود و حفظ را بین 5 تا 10 درصد افزایش داد. هدف آن بود
بهره وری را با کاهش 80 درصدی کار بدون ارزش افزوده برای تیم ها و در عین حال بهبود تجربه اعضای تیم و افزایش همکاری متقابل و هماهنگی به سمت معیارهای مشتری محور، بهبود بخشید. این شرکت به دنبال افزایش EBIT دو تا چهار برابر با بهبود سرعت فروش موجودی کالا و دستیابی به کارایی هزینه بهتر بود. و به دنبال بهبود انعطاف‌پذیری و حمایت از نیازهای تجاری آتی از طریق زیرساخت‌های امن‌تر، چابک‌تر و مدرن‌تر بود. الهام‌بخش این اهداف بلندپروازانه از بازدیدهای بهترین روش از شرکت‌های خارج از صنعت آن ناشی می‌شود، که رهبران برای مطالعه و درک قابلیت‌های سرتاسر مورد نیاز برای تجسم مجدد شیوه‌ای متفاوت برای اداره کسب‌وکار – به جای بهبود صرفاً یک استاندارد صنعت بکار میگیرند.
- ایجاد نقشه راه برای سفری با بودجه شخصی: اولویت بندی موارد استفاده دیجیتال
هنگامی که شرکت‌ها چشم‌انداز بلندپروازانه‌ای را ایجاد کردند، برای ایجاد تغییر، باید سفر کلی را در مجموعه‌ای از محصولات دیجیتال مجزا یا موارد استفاده و حمایت از طرح‌های تحول دیجیتالی تفکیک و ترتیب دهند. رهبران می‌توانند این ابتکارات را سازماندهی و ترتیب دهند تا تأثیر قابل اندازه‌گیری را تا حد امکان بالا ببرند، بنابراین منابع اضافی برای سرمایه‌گذاری مجدد تولید کنند.
موارد استفاده اولویت بندی شده باید تأثیر قابل اندازه گیری مستقیم یا غیرمستقیم بر سود عملیاتی داشته باشد که به نوبه خود باعث افزایش تولید جریان نقدی می شود (شکل 3). سپس جریان نقدی بالاتر می‌تواند سرمایه‌گذاری‌های اضافی را تأمین کند – مانند موارد استفاده دیگر، مدرن‌سازی سیستم‌های قدیمی، و استخدام استعدادهای فنی – و در نتیجه تأثیر بیشتری ایجاد می‌کند. این رویکرد نشان‌دهنده یک تغییر اساسی از تحولات رو به جلوی فناوری است که مستلزم سرمایه‌گذاری و هزینه‌های اولیه قابل توجه است و چندین سال طول می‌کشد تا از بین برود.
شکل3
سود عملیاتی سازوکار خود تأمین مالی مدل کسب و کار بازگشت مشتری را باز می کند.
با یک سرمایه گذاری اولیه کوچک، یک CBM به شرکت ها اجازه می دهد تا در کمتر از شش ماه بازده مثبت داشته باشند (شکل 4). سرمایه گذاری اولیه شامل تأمین مالی برای فناوری ابری است که برای فعال کردن موارد استفاده انتخابی لازم است. این موارد استفاده اولویت‌دار معمولاً در درون فرآیندهایی قرار میگیرند که برای اختلال آماده هستند – فرآیندهای تصمیم‌گیری با تأثیر بالا که می‌توانند از طریق هوش مصنوعی یا تجزیه و تحلیل بهبود یابند. به عنوان مثال می توان به تطبیق عرضه و تقاضای موثرتر اشاره کرد تا به شرکت ها اجازه دهد موجودی را بهینه کنند و فروش از دست رفته را به حداقل برسانند. موتورهای بهینه سازی قیمت گذاری برای تعیین و تنظیم دقیق تر نقاط قیمت بر اساس تقاضای مشتری و روندهای رقابتی؛ و اثربخشی بازاریابی برای بهبود ROI کمپین های بازاریابی.
شکل 4
برای دستیابی به نتایج متحول کننده، شرکت ها باید موارد استفاده را به شیوه ای خودتقویت کننده ترتیب دهند. از همان ابتدا، رهبران باید درک روشنی از نحوه تطبیق و عملکرد همه موارد استفاده با هم در یک اکوسیستم دیجیتال داشته باشند – مجموعه‌ای از محصولات که از یکدیگر تغذیه می‌کنند و داده‌ها از طریق آنها جریان می‌یابند تا به تدریج درباره مشتریان بیشتر بیاموزند و این امکان را فراهم کنند. تصمیم گیری بهتر و سریعتر (شکل 5).
در حالی که برای شروع تحول دیجیتال ضروری نیست، بازنگری سیستم های داده پایه می تواند تأثیر قابل توجهی داشته باشد. محصولات داده می توانند به سیستم های داده قدیمی موجود متصل شوند. سپس، هنگامی که اولین مجموعه از محصولات دیجیتال شروع به ارائه ارزش می کند، شرکت ها می توانند مقداری از پول نقد تولید شده را برای مدرن سازی سیستم ها، ایجاد زیرساخت های ابری و پیاده سازی ابزارها و فرآیندهای عملیات یادگیری ماشین (MLOps) استفاده کنند، در صورتی که ارزش حاصل از آن بیشتر از هزینه های جایگزینی و نگهداری باشد. سازمان‌های بالغ، حاکمیت داده قوی را اجرا می‌کنند و در نهایت به سمت توسعه محصولات داده‌ای می‌روند که می‌توانند برای تسریع در استقرار موارد استفاده در آینده مورد استفاده قرار گیرند.
اتخاذ رویکردی مبتنی بر کسب‌وکار به فناوری: توسعه سریع و مقیاس‌پذیری
برای اجرای یک تحول دیجیتال متمرکز بر تجارت، کسب و کار و فناوری اطلاعات باید برای توسعه موارد استفاده از نزدیک با یکدیگر همکاری کنند و هر کدام نقاط قوت خود را به یک تیم هشت تا ده نفری هندی بیاورند.
افراد اختصاص داده شده به اولویت بندی آنچه که باید ساخته شود و سپس توسعه این محصولات. تاجران، از جمله صاحب محصول و تحلیلگر کسب و کار، درک عمیقی از فرآیندها و جایگاه ارزش به ارمغان می آورند، در حالی که کارشناسان فنی – از جمله دانشمندان و مهندسان داده، توسعه دهندگان نرم افزار و طراحان – در مورد استفاده از داده ها تخصص دارند. کارشناسان موضوع می توانند در صورت نیاز پشتیبانی بیشتری از این تیم اصلی ارائه دهند. به‌جای تحمیل ابزارهای دیجیتال در یک رویکرد یک‌اندازه، کسب‌وکار و فناوری اطلاعات می‌توانند با هم برای استقرار هوش مصنوعی کار کنند و در عین حال فرآیندها و ایجاد قابلیت‌ها را دوباره تصور کنند، پیچیدگی و رویکرد را برای مشکلات مختلف کسب‌وکار تنظیم کنند.
توسعه سریع و مقیاس‌پذیری کلیدی برای ادامه حرکت و کمک به سفر خود تأمین مالی است، همچنین دسترسی به داده‌ها و زیرساخت‌های ابری که تیم می‌تواند راه‌حل‌های خود را توسعه داده و به کار گیرد. هدف تیم های دیجیتال باید ارائه یک MVP، با اثبات ملموس تاثیر، در عرض سه تا پنج ماه پس از شروع (شکل 6) باشد. سفر کلی باید هشت تا ده ماه (یا کمتر بسته به دامنه مورد استفاده) طول بکشد تا به یک راه حل صنعتی و مقیاس‌پذیر برسیم – به این معنی که فرآیند هدف جدید در جای خود قرار دارد، محصولات دیجیتال جدید در محل هستند و توسط سازمان مورد استفاده قرار میگیرند. شرکت، و تیم توسعه آزاد است تا قابلیت بعدی را توسعه دهد.
شکل 6
استقرار سریع و مقیاس‌پذیری محصولات دیجیتال به سفر خود تأمین مالی کمک می‌کند.
برای شروع، شرکت ها باید نحوه رسیدن به وضعیت نهایی مطلوب را روشن کنند. آیا آنها در یک زمان به یک دامنه نزدیک می شوند؟ آیا آنها تلاشی بین دامنه ای انجام می دهند؟ پاسخ احتمالاً از جایی شروع می شود که ارزش آفرینی در حال وقوع است. برای بسیاری از شرکت‌ها، به‌ویژه شرکت‌های صنعتی، اصلاح حوزه زنجیره تامین ممکن است اولین گام منطقی برای مشتری‌محور شدن باشد و ممکن است راه را برای موارد استفاده در آینده هموار کند. با زنجیره تامین انعطاف‌پذیرتر و عملیات انعطاف‌پذیرتر، شرکت‌ها آزادی بیشتری برای امتحان رویکردهای جدید دارند.
دستیابی به تأثیر بزرگ از تحولات دیجیتالی به چیزی بیش از فناوری عالی نیاز دارد. شرکت ها باید در طرز فکر، توانایی ها و مدل عملیاتی خود تجدید نظر کنند تا ارزش کامل را استخراج کنند. با این حال، این نیازی به سرمایه گذاری اولیه بزرگ ندارد. با تنظیم یک چشم انداز بلندپروازانه وضعیت نهایی و یک نقشه راه با اولویت بندی دقیق از موارد استفاده دیجیتال، شرکت ها می توانند سفری با سرمایه شخصی را آغاز کنند که در آن پول نقد تولید شده توسط محصولات دیجیتال اولیه را برای نوآوری بیشتر سرمایه گذاری می کنند و باعث ایجاد تغییراتی در شرکت می شوند. و در نهایت منجر به مزیت رقابتی پایدار می شود.
درباره نویسنده (نویسندگان)
علی سانکور شریک دفتر مک کینزی در شیکاگو، یوان دانکن شریک ارشد در دفتر سیاتل، جیانمارکو سیلنتو شریک در دفتر میامی، و استفن فوکس شریک ارشد در دفتر دالاس است.نویسندگان مایلند از لوکا کلمبو، لوسیا پرز، ماتیو کرپی و نور الطایه به خاطر مشارکت‌هایشان در این مقاله تشکر کنند.
