25 نوامبر 2014 -جیمی فلینچباگ
شما متعهد به سفر هستید. اما چگونه؟ گزینه‌های بی‌پایانی برای نحوه تعامل با یک سازمان وجود دارد، حتی اگر بیشتر کتاب‌هایی را بخوانید که قبل از «راهنمای ناب » ما بودند، فکر می‌کنید فقط یک نقشه راه وجود دارد: آموزش افراد، انجام نقشه‌های جریان ارزش، استقرار 5S و اجرای رویدادهای کایزن.
باید راه بهتری وجود داشته باشد.
1. همه را آموزش ندهید. من همیشه می شنوم: “برای شروع باید همه را به صورت ناب آموزش دهیم.” اما آنها قرار است با آموزش خود چه کنند؟ تمرین عظیم مانند پیشرفت است. حتی مردم را هیجان زده و علاقه مند می کند. من این اتفاق را سالها پیش در شرکت فورد موتور دیدم. آنها تقریباً آخرین افراد را در زمینه تولید آموزش دادند. اما هیچ درخواستی دنبال نشد.
آموزش باید به اپلیکیشن متصل باشد. مقداری آگاهی می تواند مفید باشد، اما می توان آن را در عرض یک ساعت از طریق ارتباط انجام داد. اگر همه را آموزش دهید، آنها این انتظار را خواهند داشت که گام بعدی برای درگیر کردن آنها در ناب برنامه ریزی شده است. به احتمال زیاد وجود ندارد، و سفر شما اکنون با رنگ ناامیدی آغاز می شود.
بدون ایجاد یک پایه قوی، سفر ناب ما نمی تواند برای مدت طولانی دوام بیاورد.
2. در اوایل سفر، شما ظرفیت سرمایه گذاری در کل سازمان را در سطح عمیق ندارید. شما باید چند انتخاب داشته باشید. اکثر سازمان‌ها به‌طور پیش‌فرض، استراتژی اینچ عمق/میلی پهن را انتخاب می‌کنند، به این معنی که آنها برخی از جنبه‌های ناب را انتخاب می‌کنند و بخش بزرگی از سازمان را درگیر می‌کنند. این یک استراتژی بد نیست، اما تنها انتخاب نیست.
ما اغلب استراتژی نه چندان گسترده را توصیه می کنیم، چیزی که ما آن را آزمایشگاه یادگیری یا خط یادگیری نیز می نامیم. مزیت اصلی این استراتژی این است که در حالی که ما در حال یادگیری هستیم، سریع شکست می خوریم، کوچک شکست می خوریم و قبل از درگیر شدن در طول مایل، شایستگی و اعتماد به نفس ایجاد می کنیم. با کاهش خطر، شانس بیشتری را می گیریم و یادگیری بیشتری ایجاد می کنیم. یادگیری از طریق آزمایش انجام می شود که «آزمایشگاه» را از «پایلوت» متمایز می کند.
در ابتدای سفر ناب کرایسلر، یکی از اولین آزمایشگاه های یادگیری خود را مستقر کردم. روی 120 نفر (که هنوز خیلی بزرگ بود) از 5000 نفر در سایت متمرکز بود. هدف دو چیز بود: به خودمان برنامه تجاری را ثابت کنیم و به کارمندان ثابت کنیم که مردم سود می برند. در طول هشت ماه، ما آن 120 نفر را برای اجرای بیش از 900 ایده استخدام کردیم. ما به نتیجه تجاری دست یافتیم: زمان توقف در هفته از 240 دقیقه به 4 دقیقه رسید. و مشارکت مردم بسیار زیاد بود، نه تنها همه افراد با سابقه بالا برای کار در منطقه پیشنهاد دادند، بلکه رهبر اتحادیه در منطقه به سالن اتحادیه خود رفت و سرمایه‌گذاری بیشتر در سیستم عامل کرایسلر را تشویق کرد.
3. هدف اولیه یادگیری است. هنگام ساختن یک بنیاد، هدف ما یادگیری و ایجاد ظرفیت و توانایی است. به همین دلیل است که ما به این مرحله اولیه ساختن پایه می گوییم. در حالی که بسیاری این واقعیت را تشخیص می دهند، اما هدف را عملیاتی نمی کنند. این بدان معناست که ما باید اهداف یادگیری را برای هر رویداد کایزن، آزمایشگاه یادگیری، پروژه یا برنامه تعریف کنیم. اگر هدف عملکردی تعریف شده‌ایم، مانند کاهش 50 درصدی زمان انجام کار، ما برخلاف هدف برنامه‌ریزی می‌کنیم، پیشرفت را در مقابل هدف ارزیابی می‌کنیم و تنظیماتی را برای رسیدن به هدف انجام می‌دهیم.
اگر به همان اندازه در مورد اهداف یادگیری خود صریح نباشیم، یادگیری فقط یک نتیجه امیدوارکننده است. اهداف یادگیری خود را مشخص کنید، سپس برنامه خود را برنامه ریزی کنید، و سپس اجرای خود را در برابر اهداف یادگیری خود برنامه ریزی و ارزیابی کنید. نتایج هنوز مهم هستند، اما آنها بیشتر دلیلی بر این هستند که ما خوب یاد می‌گیریم، نه تمرکز اصلی برنامه.
متأسفانه، نادیده گرفتن مراحل به سوی بلوغ ناب بسیار سخت است. بدون ایجاد یک پایه قوی، سفر ناب ما نمی تواند برای مدت طولانی دوام بیاورد.
