4 مارس 2025 -لی گرین
یک مطالعه کالج NAM/Babson نشان داد که تیم‌های توانمند پنج مورد ضروری را دریافت می‌کنند.
رهبران تولیدی آینده‌نگر می‌خواهند اعضای تیمشان احساس کنند که بدون توجه به جایی که نشسته‌اند، قدرت کمک به بهتر شدن شرکت را دارند. این نوع توانمندسازی خودکار نیست. سازمان ها باید ساختارها و فرهنگی داشته باشند که از آن حمایت کند.
یک تیم توانمند می تواند بر دامنه، مدیریت و اجرای کاری که به آنها محول شده است تأثیر بگذارد. افرادی که احساس قدرت می کنند بیشتر درگیر هستند و احتمال بیشتری دارد که راه حل های جدیدی برای چالش ها ایجاد کنند – و به طور کلی، سازمان فرهنگ مشارکتی تری دارد.
توانمندسازی در هر دو جهت جریان دارد
توانمندسازی در کار دارای دو جزء اصلی است: ساختاری و روانی. توانمندسازی ساختاری یا اعطایی از رهبران به تیم‌هایشان سرازیر می‌شود و به تیم‌ها اختیار می‌دهد تا تصمیم‌های خاصی مانند تعیین اهداف گروهی بگیرند.
توانمندسازی روانی یا ادراک شده بیشتر ذهنی است. توانمندسازی روانشناختی اعضای تیم به میزانی بستگی دارد که آنها احساس می کنند بر اعمال خود کنترل دارند و می توانند بر تغییرات معنادار تأثیر بگذارند. نمونه ای از این تصمیم گیری مشارکتی در تعیین اهداف تیم است. رهبران باید هم ساختارهایی را برای توانمندسازی تیم خود ایجاد کنند و هم اطمینان حاصل کنند که اعضای تیم این توانمندی را احساس می کنند.
نگاهی به تیم های تحقیق و توسعه
برای درک بهتر این پویایی در تیم‌های تحقیق و توسعه، IRI (بخش نوآوری انجمن ملی تولیدکنندگان) و کالج بابسون با هم همکاری کردند. در طول چهار سال، ما مجموعه‌ای از میزگردها و مصاحبه‌ها را با رهبران ارشد، رهبران تیم و اعضای تیم در شرکت‌های تولیدی انجام دادیم تا پویایی‌ها و دیدگاه‌های آنها را درک کنیم.
در حالی که هدف ما کمک به تیم های تحقیق و توسعه برای توانمندتر شدن بیشتر بود، یافته های ما می تواند به همان اندازه برای تولیدکنندگان خارج از تحقیق و توسعه مفید باشد.
در اینجا پنج مورد برتر آورده شده است:
تیم ها باید روان باشند و در دسترسی به تخصص بیرونی احساس راحتی کنند. اعضای تیم نباید فکر کنند که تمام اطلاعات مورد نیازشان را می توان در تیم کوچک و ثابت آنها پیدا کرد. در این مطالعه، ما دریافتیم که افراد زمانی که تیم‌هایشان «بسط یافته و روان» بودند، احساس قدرت بیشتری می‌کردند.
گسترش دایره یک تیم شامل تشویق افراد برای ایجاد شبکه های داخلی، کار در بین تیم ها و ایجاد روابط و زمینه اضافی در مورد پروژه ها و فعالیت های دیگر است. از نظر ساختاری، این به معنای جابجایی افراد به طور منظم در اطراف و داخل و خارج از تیم های مختلف است. از نظر روانشناختی، اعضای تیم باید تشویق شوند که به دنبال ورودی های بیرونی باشند – و از طرف دیگر، نظرات خود را به تیم های دیگر ارائه دهند.
رهبران پروژه نیز به آموزش مهارت های رهبری نیاز دارند. افرادی که در محل کار به ما نزدیک هستند اغلب کسانی هستند که بیشتر به تجربیات ما رنگ می دهند. شرکت کنندگان اعضای تیم در این مطالعه از نیاز رهبران پروژه، نه فقط رهبران ارشد، برای دریافت آموزش رهبری صحبت کردند.
ما اغلب متوجه شدیم کسانی که در فضای فنی خود عالی بودند، لزوماً مهارت لازم برای رهبری تیم ها و تصمیم گیری را ندارند. آموزش فارغ التحصیلی، با کسانی که تازه شروع به مدیریت یک پروژه یا یک تیم کرده‌اند، شروع می‌شود، می‌تواند تجربه بهتری را برای همه فراهم کند و همچنین به تشخیص افرادی که پتانسیل مدیریتی دارند و کسانی که مهارت‌هایشان بیشتر در مسیر فنی است کمک کند. مهارت‌های کلیدی برای توسعه عبارتند از تفویض اختیار، مسئولیت‌پذیری افراد، مدیریت ابهام و اعطای اعتبار به صورت عمومی.
ساختارهای تصمیم گیری ایجاد کنید که انعطاف پذیری را در خود جای دهد. در تحقیق و توسعه، ساختار تصمیم‌گیری اولیه StageGate است که در آن پروژه‌ها باید آستانه‌های خاصی را برآورده کنند تا به سطح بعدی بروند. اکثر شرکت کنندگان در مطالعه خاطرنشان کردند که آنها همچنین به طور فزاینده ای از روش های چابک در فرآیندهای خود استفاده می کنند و از تلفیق این دو تکنیک قدردانی می کنند. چیزی که آنها بیشتر از همه دوست داشتند داشتن قابلیت پیش بینی StageGate بود (یعنی اگر این الزامات را برآورده کنیم، پروژه ما می تواند پیشرفت کند) با انعطاف پذیری و همکاری چابک ها.
فراتر از تحقیق و توسعه، رهبران باید به فکر قرار دادن نرده‌های محافظ باشند تا اطمینان حاصل کنند که همه قوانین جاده را درک می‌کنند: چگونه ارزیابی می‌شوند، چه معیارهایی را باید دنبال کنند و چه کسی تصمیم‌گیری می‌کند. با این حال، در این نرده‌ها، تیم‌ها باید انعطاف‌پذیری لازم برای همکاری، آزمایش، ارزیابی مجدد و ارزیابی مجدد را داشته باشند.
افراد مناسب را برای نقش های مناسب استخدام کنید. در این مطالعه، رهبران تحقیق و توسعه ویژگی‌های کلیدی افرادی را که به احتمال زیاد در نقش‌های خود توانمندسازی می‌کنند شناسایی کردند: میل به مالکیت، راحتی همراه با ابهام، کنجکاوی ذاتی و تمایل به ریسک‌پذیری. این رهبران از این ویژگی ها برای شناسایی افرادی که برای پروژه و سایر نقش های رهبری استخدام کنند استفاده کردند.
رهبران آن را بخشی از وظایف خود می دانستند که این ویژگی ها را در اعضای تیم خود ایجاد کنند. برای کسانی در تیم که نمی‌توانستند به این شکل توسعه یابند، مسئولیت آنها نیز بود.
برای آنها کار سازنده پیدا کنید.
همین روش و طرز فکر را می‌توان در سراسر سازمان به کار برد: رهبران باید مهارت‌های مورد نیاز خود را شناسایی کنند و سپس ذهنیت توسعه آن مهارت‌ها را در تیم خود داشته باشند، اما همچنین برای افرادی که دارای نقاط قوت متفاوت هستند، کار سازنده پیدا کنند.
به کارکنان اجازه دهید بدانند که چگونه کاری که انجام می دهند از اهداف سازمان حمایت می کند. هر پروژه ای توجه رهبری ارشد را جلب نخواهد کرد. پروژه های با دید بالا واضح هستند. پروژه‌هایی که کمتر دیده می‌شوند باید ساختارهایی برای ارتقای سطح شهرت و حفظ مشارکت تیم‌های درگیر داشته باشند.
در تحقیق و توسعه، این می‌تواند به معنای افزودن چرخش‌ها باشد تا افراد در پروژه‌های با دید بالا و کم دید حرکت کنند. شرکت ها همچنین می توانند از زمان سستی برای افزایش تعامل استفاده کنند. برنامه های زمان شلوغی به کارکنان این امکان را می دهد که بخشی از زمان خود را به پیگیری پروژه های خلاقانه و مرتبط با کار به انتخاب خود اختصاص دهند.
در بخش هایی از سازمان که چرخش و زمان سستی امکان پذیر نیست، توانمندسازی روانشناختی حیاتی تر می شود. رهبران باید توضیحات واضح و مکرر و منطقی برای اهداف سازمانی و کمک هایی که این تیم ها در راستای آنها انجام می دهند ارائه دهند. افراد باید پتانسیل و ارزش خود را در آن زمینه برایشان بیان کنند.
توانمند ساختن تیم‌ها، بدون توجه به جایی که نشسته‌اند، احساس کنند که می‌توانند بر تغییرات مثبت تأثیر بگذارند، سازمان را به عنوان یک کل تقویت می‌کند. برای انجام این کار، رهبران باید ساختارهایی را ایجاد کنند تا افراد آن تیم ها را قادر سازند.
با این حال، ساختارها به تنهایی کافی نیستند. عنصر روانی توانمندسازی به همان اندازه مهم است. از بالا به پایین، رهبران می‌توانند تیم‌های خود را با تشویق به همکاری، فراهم کردن فرصت‌هایی برای آموزش، راه‌اندازی نرده‌های محافظ، پرورش مهارت‌های کلیدی و نشان دادن اینکه کارشان اهمیت دارد، فعال کنند.
