17 دسامبر 2013-جان دایر
از 14 نکته دکتر W. Edwards Deming حذف استانداردهای کار (سهمیه) در کف کارخانه. جایگزین رهبری ، حذف مدیریت بر اساس هدف ، حذف مدیریت با اعداد، اهداف عددی و جایگزینی رهبری ،
چرا برخی از شرکت ها هنگام اجرای ناب و شش سیگما با مشکل مواجه می شوند؟ یک گام بسیار مهم به سوی اجرای موفقیت آمیز بهبود، جلب رضایت و پشتیبانی مدیریت ارشد است. با این حال، آیا رهبران شرکت به اندازه کافی از ابتکارات بهبود استقبال می کنند تا تغییرات اساسی در نحوه عملکرد آنها ایجاد کنند؟ اگر این به معنای کنار گذاشتن کل روش سنجش موفقیت یا شکست کارکنانشان باشد، چه؟
هنگامی که مدیران شرکت در مورد 14 امتیاز دکتر دمینگ مورد بررسی قرار می گیرند، آنها تمایل دارند این نقطه را هم از نظر اهمیت و هم از نظر توانایی اجرا در انتهای لیست قرار دهند. شرکت‌های آمریکایی برای مدت طولانی به استفاده از نوعی سیستم مدیریت با هدف (MBO) متکی بوده‌اند که فکر کردن به گزینه‌های جایگزین دشوار است.
بیایید آسیب‌هایی را که MBOها ممکن است بر توانایی یک شرکت برای بهبود داشته باشند و آنچه ممکن است در پس تفکر دکتر دمینگ وجود داشته باشد، در 14 نقطه خود بررسی کنیم. (مثال زیر بر اساس تجربیات دنیای واقعی است.)
جیم اسمیت، یکی از مدیران کارخانه شرکت، نسبت به بررسی عملکرد آینده خود با رئیسش احساس بسیار خوبی داشت. جیم توانسته بود به هر یک از اهدافی که یک سال قبل در آخرین بررسی خود تعیین شده بود دست یابد. او همچنین می‌دانست که 12 ماه آینده سخت خواهد بود، زیرا آنها منتظر عرضه چندین محصول جدید بودند، بنابراین امیدوار بود که برای اهداف آسان‌تر برای سال آینده مذاکره کند.
رئیسش در حالی که به صندلی خالی اشاره می کرد گفت: “جیم، بیا داخل و بنشین.” “من در سال گذشته به دنبال اهداف عملکرد شما بودم، و صادقانه بگویم، چیزی جمع نمی شود. به نظر می رسد که شما موفق به رسیدن به تمام اهداف خود شده اید، و در حالی که کارخانه شما کمی بهتر عمل کرده است، به نظر می رسد که چندین کارخانه دیگر در شرکت بسیار فراتر از پیشرفت شما بوده اند. به نظر شما چرا آنها توانستند خیلی بهتر عمل کنند؟»
جیم در حالی که نفسش تا حدودی کاهش یافته بود، گفت: «من واقعاً مطمئن نیستم. منظورم این است که ما در هر رده ای که اندازه گیری کردیم، پیشرفت کردیم. به عنوان مثال، بازده کیفیت ما از 92 درصد به 92.6 درصد رسید. هدف ما رسیدن به 92.5 درصد بود، بنابراین احساس خوبی داریم که نه تنها به هدف رسیدیم بلکه کمی از آن فراتر رفتیم.
رئیس جیم خوشحال به نظر نمی رسید. کارخانه ما در سراسر شهر که توسط مری جونز مدیریت می شود، سال را با عملکرد کیفی 92% آغاز کرد، اما آنها توانستند آن را به 99.3% افزایش دهند. آنها در چندین دسته دیگر پیشرفت های مشابهی داشتند و در عین حال توانستند هزینه های خود را پایین نگه دارند. قبل از تعیین اهداف سال آینده، از شما می‌خواهم که با مری ملاقات کنید و بدانید که آنها برای دستیابی به چنین نتایجی چه می‌کنند.»
چه کاری متفاوت انجام می دهید؟
بنابراین، جیم با مری جونز ملاقاتی ترتیب داد. او چندین بار به کارخانه مری رفته بود، اما واقعاً توجه زیادی به کاری که آنها در آنجا انجام می دادند نداشت. او می دانست که آنها محصولات مشابهی تولید می کنند، بنابراین منطقی کردن شکاف در عملکرد آنها در محصول یا تفاوت های فرآیند دشوار است.
مری به جیم خوش آمد گفت و از او خواست تا در اتاق کنفرانس عملیات کارخانه اش به او بپیوندد. او همچنین تیم رهبری خود را دعوت کرد، و آنها به سرعت خود را معرفی کردند زیرا جیم برای جلسه مستقر شد.
جیم گفت: «امیدوارم اگر چندتا یادداشت برداریم ناراحت نشوید. “من با وظیفه تلاش برای درک اینکه چگونه کارخانه شما بسیار بهتر از من کار می کند به چالش کشیده شده است. شما باید اهداف بسیار بالاتری را برای کارگران خود تعیین کنید تا به نتایجی برسند که من در مورد آنها شنیده ام.
مری گفت: “نه، در واقع ما در تمام این سال اهدافی را تعیین نکرده ایم.” من تصمیم گرفتم از به اشتراک گذاشتن اهدافی که رئیسمان به ما داده است خودداری کنم و با گذشت سال ما به آرامی اعتماد او را برای امتحان این رویکرد جلب کردیم. من را اشتباه نگیرید ما هنوز تمام کارهایی را که قبلا انجام داده‌ایم اندازه‌گیری می‌کنیم و روندهای بهبود را دنبال می‌کنیم، اما تفکر خود را با تعیین اهداف مصنوعی محدود نمی‌کنیم.»
“فکر خود را محدود کنید؟ منظورت چیه؟» جیم پرسید.
مری گفت: “کمی بیش از یک سال پیش، تیم رهبری من و من تصمیم گرفتیم که تمرینات و تیم سازی را با هم انجام دهیم.” یکی از فعالیت های کلاس شبیه سازی کسب و کار بود. کلاس به دو تیم تقسیم شد و ما به چالش کشیده شدیم تا بفهمیم که چگونه فرآیند کسب و کار شبیه سازی شده را بهبود بخشیم تا هزینه را به زیر یک هدف معین برسانیم. تیمی که من در آن حضور داشتم دقیقاً محاسبه کرد که چقدر محصول باید بفروشیم تا به هدف هزینه برسیم و سپس فرآیند خود را برای رسیدن به این تعداد طراحی کردیم. ما شبیه سازی را اجرا کردیم و به تمام اهداف رسیدیم و فکر کردیم که خیلی خوب کار کرده ایم. بعد متوجه شدیم که
تیم دیگر تصمیم گرفتند که هدف را نادیده بگیرند و فرآیند کسب و کار خود را طراحی کنند تا هزینه را تا حد امکان کاهش دهند. آنها با طراحی فرآیند بسیار خلاق شدند و چندین ایده نوآورانه برای بهبود چشمگیر ارائه کردند. تیم آنها در نهایت دو برابر بیشتر محصول فروخت و هزینه کلی آنها را بیش از 50 درصد از آنچه ما انجام داده بودیم کاهش داد. این یک لحظه واقعی برای همه ما بود.»
جیم گفت :
“اگر این ترس وجود دارد که اهداف می توانند توانایی شما برای بهبود چشمگیر را مختل کنند، پس چرا اهداف را برای تلاش و انگیزه دادن به کارکنان خود بسیار بالا تعیین نکنید؟”
مدیر تدارکات مری صحبت کرد. من برای شرکتی کار می‌کردم که زمانی سعی کرد از اهداف کششی استفاده کند، و کاملاً روحیه را از بین برد. در بسیاری از موارد، هدف کششی به هدف تبدیل می‌شود و اگر به هدف کششی نمی‌رسید، عملکرد شما کاهش می‌یابد. و اگر به هدف کششی ضربه زدید، واضح است که به اندازه کافی کشش نداده اید. بنابراین، در هر صورت، راهی برای پیروزی وجود نداشت.»
مری گفت: «همانطور که شروع کردیم به بحث در مورد تأثیر اهداف بر روش انجام کارها، متوجه شدیم که چگونه اهداف ما باعث می‌شوند کارهای واقعا احمقانه انجام دهیم. مشخص شد که مردم به جای انجام هر گونه پیشرفت واقعی، داده ها را برای ضربه زدن به اهداف خود دستکاری می کنند.
جیم فریاد زد. “یعنی بازی های زیادی با داده ها انجام می شود؟
مری گفت: «نه، چیزی به این دراماتیک نیست. اما بازی های زیادی در حال انجام بود. من برای شما مثالی می‌آورم که نشان می‌دهد چقدر آسان است که داده‌ها را دستکاری کنید. چند نفر در این اتاق ترجیح می دهند به جای خوردن یک لیوان ، جگر بخورند؟» دست همه بالا رفت “بنابراین، پس از این بررسی کوچک، اکنون می توانم به درستی بگویم که 100٪ از افراد مورد بررسی ترجیح می دهند به جای هر انتخاب دیگری جگر بخورند. نه دقیقاً دروغ گفتن، اما واقعاً نشان دهنده حقیقت نیست.»
مدیر خدمات مشتری گفت: «ما همچنین متوجه شدیم که نحوه سنجش عملکرد افراد به تلاش‌های بهبود ما آسیب می‌زند. یکی از اهداف اصلی مدیر تولید ما این بود که کارمندان خود را 100% مورد استفاده قرار دهد. حتی با وجود اینکه او به صورت شفاهی از تلاش‌های بهبود ما حمایت کرد، اما بسیاری از ابتکارات ناب را مسدود کرد. معلوم شد که او نگران بود که اگر تیم راهی برای بهبود فرآیند بیابد، ممکن است کارها را سریع‌تر انجام دهند و اگر کارشان تمام شود، میزان استفاده کارمندانش کاهش می‌یابد و او نمی‌تواند به اهدافش برسد.»
جیم گفت: “هوم… خوب، این منطقی است.” “من حدس می‌زنم هرگز به این موضوع فکر نکرده‌ام که چگونه اهداف می‌توانند رفتار اشتباه را هدایت کنند. ما اخیراً موقعیتی داشتیم که بخش مهندسی ما راهی برای کاهش زمان لازم برای صدور نقشه برای ساخت پیدا کرده است. آنها به هدف خود رسیدند اما معلوم شد که این تغییرات باعث ایجاد مشکلات عمده در تولید شده است. “
مدیر تدارکات گفت: “بله، ما مشکلات مشابهی در خرید داشته ایم.” “باید اعتراف کنم که تیم من آنقدر روی دستیابی به اهداف کاهش قیمت خود متمرکز شده بود که ما هزینه های کل اقداماتمان را فراموش کردیم. کیفیت و تحویل به موقع از طرف تامین کنندگان ما به حدی بد شده بود که تولید هیچ شانسی برای پاسخگویی به نیازهای مشتریان نداشت.
“در مورد استفاده از روش کارت امتیازی متوازن برای اهداف چطور؟”
مری گفت: «پیگیری چندین معیار که همه نیازهای مشتری و کسب‌وکار ما را متعادل می‌کند قطعا کمک می‌کند. و ما از یک کارت امتیازی متوازن برای اطلاع رسانی به کارمندان خود استفاده می کنیم. با این حال، ما به جای تعیین اهداف دلخواه، بیشتر بر میزان بهبود تمرکز می کنیم. ما همچنین وقتی به نقاط عطف خاصی می رسیم جشن می گیریم، اما این کاری است که ما به عنوان یک کارخانه کامل انجام می دهیم.”
مدیر خدمات مشتری گفت: “ما آنها را نقاط جشن می نامیم.” به عنوان مثال، زمانی که ما به بازدهی کیفی 95 درصد رسیدیم، برای همه پیتزا خریدیم. وقتی به 99 درصد رسیدیم، برای همه یک ناهار استیک خریدیم. ما همچنین اکنون با هر سفارش یک کارت نظرسنجی برای مشتریان خود ارسال می کنیم. هر بار که کارتی را با تمام نمره‌های عالی پس می‌گیریم، یک نقاشی تصادفی برگزار می‌کنیم و یک جایزه بزرگ اهدا می‌کنیم.»
مری افزود: “اتحادیه ما خواسته است که آیا آنها می توانند لوگوی خود را به کارت های نظرسنجی ما اضافه کنند یا خیر و حتی پرسیده است که آیا امضای چندین اپراتور به کارت ها کمک می کند.” همه در کارخانه اکنون واقعاً روی مشتری متمرکز شده اند و از آنها می پرسند که چه کاری می توانند برای کمک انجام دهند.
مدیر تولید افزود: «یک چیز دیگر در مورد MBOs ما خیلی زود متوجه شدیم که بیشتر کارهایی که انجام می‌دهیم به تلاش تیمی نیاز دارد. بنابراین، پاداش دادن یا تنبیه یک فرد برای معیارهای عملکرد خاص واقعاً منطقی نیست. به عنوان مثال، زمانی که تقاضای ما از ظرفیت گلوگاه ما فراتر رفت، عملکرد تحویل به موقع ما شروع به کاهش کرد (به درک منحنی تقاضا/ظرفیت مراجعه کنید). ما متوجه شدیم که باید با تیم فروش خود کار کنیم تا برنامه ریزی و انتقال ظرفیت موجود خود را بهتر انجام دهیم. این منجر به جلسات هفتگی فروش و برنامه‌ریزی عملیات شد و معیار تحویل به‌موقع ما دوباره به مسیر درست برگشته است.»
مری افزود: «دقیقاً. هنگامی که متوجه شدیم که همه با هم در این کار هستیم، شروع کردیم به تمرکز روی
مواردی که عملکرد ما را بهبود می بخشد و به ما مزیت رقابتی با مشتریانمان می دهد. منظورم این است که اگر واقعاً به آن فکر کنید، کل شرکت به طور روزانه توسط مشتری ما اندازه گیری می شود.
جیم گفت: «باشه، فکر می‌کنم دارم عکس را می‌گیرم. با این حال، نگرانی من این است که اگر از MBO استفاده نمی‌کنید، چگونه افراد را اندازه‌گیری می‌کنید و تصمیم می‌گیرید که چگونه حقوق و پاداش‌ها را تعدیل کنید یا اگر به خوبی کار نمی‌کنند، چه کسانی را در برنامه‌های خوب قرار دهید؟»
مری گفت: «از آنجایی که در حال حاضر بیشتر تیمی هستیم، خیلی سریع مشخص می شود که چه کسی وزن خود را بالا نمی برد یا چه کسی ضرب الاجل خود را از دست می دهد. ما اکنون بررسی‌های 360 درجه زیادی را انجام می‌دهیم که در آن ورودی‌های ناشناس از گزارش‌های مستقیم، همتایان و رهبر دریافت می‌کنیم. منظورم این است که ما از مشتریان خود می خواهیم که نظرسنجی های عملکرد ما را پر کنند، چرا از یک رویکرد مشابه برای ارائه بازخورد به کارمندان خود استفاده نکنیم؟ سپس، به عنوان رهبر، این به ما بستگی دارد که به تنظیم برنامه ای برای توسعه و بهبود مهارت های کسانی که رتبه بسیار بالایی ندارند کمک کنیم. و صادقانه بگویم، برخی از کارمندان ما مجبور به کار در یک محیط تیمی نیستند، و در این موارد ما باید تصمیمات سختی بگیریم.
بنابراین جیم نزد رئیسش برگشت و آنچه را که آموخته بود توضیح داد. او سپس تیم رهبری خود را گرد هم آورد و راهی برای ردیابی و برقراری ارتباط عملکرد کلی کارخانه آنها و توسعه چشم انداز و استراتژی که به آنها اجازه می دهد بر دستیابی به برتری در چشم مشتریان خود تمرکز کنند، ابداع کرد.
یادداشت از جان دایر: دکتر دمینگ اغلب در مورد اینکه چگونه استفاده از مدیریت بر اساس اهداف موانعی را برای دستیابی به پیشرفت قابل توجه در کلاس‌هایی که تدریس می‌کرد، ایجاد کرد، صحبت می‌کرد. در یکی از کلاس‌هایی که در سال 1991 شرکت کردم، یکی از مدیران اجرایی یک شرکت بزرگ از دکتر دمینگ پرسید که چه چیزی او را در این زمینه معتبر کرده است و چرا باید به حرف‌های دکتر دمینگ گوش دهد. پس از مکثی طولانی، دکتر دمینگ بلند شد، به مدیرعامل نگاه کرد و گفت: «آقا… برای من واضح است که شما نمی‌فهمید و هرگز نخواهید فهمید. من وقت شما را تلف می کنم و شما وقت من را تلف می کنید.» مرد با تشویق وحشیانه 700 شرکت کننده اتاق را ترک کرد. ما از آن زمان راه درازی را پیموده‌ایم، اما فکر می‌کنم دکتر دمینگ موافق است که هنوز کار زیادی برای انجام دادن وجود دارد.
