25 اکتبر 2024 | مصاحبه
از زمانی که Tufan Erginbilgiç سکان هدایت این برند نمادین را به دست گرفت، قیمت سهام آن افزایش یافت. سود بیش از دو برابر شده است. نحوه انجام این کار یک مطالعه موردی در هنر تحول شرکتی است.
اندکی پس از منصوب شدن به سمت مدیرعاملی رولز رویس در ژانویه 2023، توفان ارگینبیلگیچ به 42000 کارمند این شرکت گفت که آنها بر فراز یک “سکوی در حال سوختن” ایستاده اند. اهداف او؟ برای خاموش کردن شعله های آتش با معکوس کردن حاشیه سود کاهش یافته و زمینه سازی برای یک قرن جدید رشد در تولید کننده 120 ساله. تحت هر شرایطی، این یک چالش بود. در شرکتی که هنوز در تلاش برای خروج از رکود هوانوردی دوران COVID-19 است، تقریباً غیرممکن به نظر می رسید.
Erginbilgiç، یک مدیر قدیمی سابق BP، بسیاری از گام‌هایی را که رهبران دیگر برای معکوس کردن شرایط دنبال می‌کنند، برداشت: سازمان‌دهی مجدد واحدهای تجاری، مذاکره مجدد درباره قراردادها و کاهش هزینه‌ها. اما او این کار را با این درک انجام داد که حتی هوشمندانه‌ترین استراتژی‌ها نیز بدون فرهنگ حمایت از آن نمی‌توانند موفق شوند. در واقع، تنها راه برای معکوس کردن شانس رولزرویس، مهندسی دگرگونی کلی فرهنگ آن در همان زمان بود.
ارگینبیلگیچ در ماه سپتامبر با مایکل بیرشان، شریک ارشد مک کینزی به گفتگو نشست تا رویکرد خود را در مورد تحولات شرکتی شکست دهد. نسخه ویرایش شده این گفتگو در ادامه می آید.
مایکل بیرشان: شما به مدت 21 ماه مدیر اجرایی رولزرویس بوده اید و عملکرد شما به خصوص در رابطه با بازده سهامداران قابل توجه بوده است. ما در یک ثانیه در مورد آن – “چگونه” صحبت خواهیم کرد. اما ابتدا، مایلم نظرات شما را در مورد “چی” بشنوم. چشم انداز شما برای رولزرویس چیست؟
توفان ارگینبیلگیچ: زمانی که من برای اولین بار این کار را شروع کردم، بسیاری از افراد، به ویژه سرمایه گذاران، به من گفتند: «رولزرویس بارها تلاش کرده است که ساختار خود را بازسازی کند. این چگونه متفاوت خواهد بود؟» برای من، این در مورد تجدید ساختار نیست. تفاوت زیادی بین تغییر ساختار و تحول وجود دارد. به نظر من تحول جاه طلبانه تر است. این شرکت را از نقطه A به نقطه B می برد، جایی که رسیدن به نقطه B پتانسیل بیشتری را برای شرکت باز می کند.
پس چشم انداز ما چیست؟ این برای رولزرویس است که یک تجارت با عملکرد بالا، رقابتی، انعطاف پذیر و در حال رشد ایجاد کند. چگونه به آنجا برسیم؟ با درک این موضوع که اهداف استراتژیک فقط یک دسته از اعداد نیستند.
تفاوت زیادی بین تغییر ساختار و تحول وجود دارد. به نظر من تحول جاه طلبانه تر است. این شرکت را از نقطه A به نقطه B می برد، جایی که رسیدن به نقطه B پتانسیل بیشتری را برای شرکت باز می کند.
مایکل بیرشان: بسیاری از مردم از کلمه “تحول” استفاده می کنند و بسیاری در آن موفق نمی شوند. چگونه می‌توانید یک سازمان را به طور موفقیت‌آمیزی متحول کنید، به‌ویژه زمانی که 42000 همکار را در این تلاش استخدام می‌کنید؟
ارگینبیلگیچ : شما تنها زمانی یک شرکت را متحول خواهید کرد که بتوانید افراد خود را با هدف، تمرکز و همسویی بسیج کنید. من چهار ستون دارم اول، شما باید یک تیم رهبری درجه یک ایجاد کنید تا به مردم بگویید چشم انداز چیست و چگونه می خواهیم به آنجا برسیم. بنابراین، من با قرار دادن آینه شروع می کنم.
مایکل بیرشان: این نظر “سکوی سوزان” بود، درست است؟
ارگینبیلگیچ : دقیقا. اگر هنگام قرار دادن آینه مراقب نباشید، ممکن است آنها را بترسانید. اما روز بعد، در ایستگاه کینگز کراس قدم می زدم و زنی به من نزدیک شد. گفت: تو توفان هستی؟ تالار شهر شما دیروز بسیار الهام بخش بود.» معلوم شد که او در تولید توربین کار می کند. چرا این داستان را تعریف می کنم؟ او آن را بسیار الهام‌بخش می‌دانست، حتی اگر در ظاهر متفاوت بود. اما هدف من این است: شما باید در مورد اینکه کسب و کار را به کجا خواهید برد و چرا فکر می کنید امکان پذیر است صحبت کنید. و تاکنون سازمان به آن پاسخ درخشانی داده است.
پس این شماره یک است. دوم، شما به یک استراتژی بسیار دقیق نیاز دارید. ابزاری برای همسویی و تعامل می شود. رکن سوم، داشتن فرهنگ عملکرد است، جایی که بهبود عملکرد بخشی از اجرای استراتژی شما می شود. و سپس رکن چهارم این است که با شدت، سرعت و دقت حرکت کنیم.
مایکل بیرشان: با توجه به شدت، سرعت و دقت، واضح است که باید سریع حرکت کنید. اما در مکانی مانند رولزرویس، نمی توانید چیزهایی را بشکنید. در مورد آن چگونه فکر می کنید؟
ارگینبیلگیچ : اگر در قلمرو ناشناخته ای نیستید، کسب و کار را متحول نمی کنید. چگونه یک کسب و کار را در منطقه امن خود متحول می کنید؟ من در واقع به تیم رهبری خود می گویم: “اگر احساس عصبی بودن می کنید، به این دلیل است که در قلمروی ناشناخته هستید.” شما باید درک کنید که در قلمروی ناشناخته هستید و در مورد اینکه چقدر زیاد است فکر کنید. در تمام مدت، به تیم رهبریم گفتم: «از شما می‌خواهم که تصویر کامل را درک کنید. باید بدانید چه چیزی در راه است.» شما همیشه در این گفتگو هستید، درست است؟ زیرا وضوح مهم است.
مایکل بیرشان: بیایید در مورد استراتژی صحبت کنیم. شما زمان زیادی را روی آن سرمایه گذاری کردید، و شمایک روش منحصر به فرد برای توسعه آن داشته باشید. بیشتر به ما بگویید.
توفان ارگینبیلگیچ: من همیشه می گویم: “اگر انتخاب نمی کنید، استراتژی ندارید.” برای توسعه استراتژی، شما می خواهید گفتگوی آزاد و آسمان آبی داشته باشید. و مطمئن شوید که آشفته است. من یک مرد بسیار منظم هستم، اما وقتی نوبت به توسعه استراتژی می‌رسد، آن را دوست دارم هرج و مرج باشد. در رولزرویس 500 نفر درگیر بودند. شما افراد کلیدی را می خواهید که در بسیاری از موارد، کسب و کار را بهتر از شما می شناسند، به خصوص اگر یک مدیر عامل جدید باشید. از آنجایی که شما در اتاق انتخاب می کنید، تا زمانی که استراتژی را تمام کنید، کل سازمان در یک راستا قرار می گیرد. همه 500 نفر استراتژی را با شما توسعه می دهند.
سال‌ها پیش، خواندم که 66 درصد از همه استراتژی‌های توسعه‌یافته ارائه نمی‌شوند. من در واقع فکر می کردم که تعداد کمی است. فکر می کردم بیشتر هم می شود. چرا؟ زیرا بیشتر استراتژی ها اجرا را در نظر نمی گیرند. وقتی در حال توسعه استراتژی هستیم، من از قبل برنامه اجرایی خود را می دانم. این باعث می شود آن را قابل انجام تر، و نرخ موفقیت بالا می رود.
تا زمانی که اهداف خود را به ابتکارات استراتژیک روشن تبدیل نکنید و آنها را کاهش دهید، نمی توانید استراتژی خود را به افراد مرتبط کنید. از سوی دیگر، وقتی این کار را انجام می‌دهید، می‌توانید در واقع به آنها بگویید: «شما نقشی در تغییر شرکت دارید و من تمام منابعی را که برای ارائه نیاز دارید در اختیار شما قرار می‌دهم». مردم می توانند این را به تیم خود ببرند و بگویند: “اینجا نقش ماست.” در سازمان های بزرگ، دانستن اینکه شما مهم هستید بسیار رضایت بخش و جذاب است. به طور ناگهانی، استراتژی به یک ابزار همسویی، تعامل و مدیریت عملکرد تبدیل می شود.
مایکل بیرشان: و شما شروع به ترجمه آن به لبه اجرا می کنید، درست است؟
ارگینبیلگیچ : ما 17 ابتکار استراتژیک برای اجرا داریم. کاری که ما معمولاً انجام می‌دهیم این است که از تیم مالی می‌خواهیم آینه‌ای بگذارند و بگویند: «بسیار خوب، نگران 12 تای آنها نباشید، زیرا آنها در مسیر درست قرار دارند یا بیش از حد هزینه می‌کنند. این عالی است حالا بیایید در مورد پنج مورد دیگر صحبت کنیم، زیرا برای اصلاح مسیر باید مداخله کنیم.” این جزئیاتی است که شما در سازمان دارید و آنقدر عمیق است که مردم مالک آن هستند.
مایکل بیرشان: پس این بی امان است. جایی برای پنهان شدن وجود ندارد، درست است؟
توفان ارگینبیلگیچ: این درست است.
مایکل بیرشان: آیا این می تواند برای بخش هایی از سازمان خسته کننده یا ترسناک باشد؟ یا این فقط ماهیت ایجاد تغییر است؟
توفان ارگینبیلگیچ: بی امان است. شدید است اما این نیز بسیار راضی کننده است. شما را بسیج می کند چون نقش دارید. در حال حاضر، در رولزرویس کاملاً واضح است که ما می خواهیم چه کاری انجام دهیم. نقش افراد بسیار روشن است. در تجربه من، برخی از افراد در چنین محیطی عالی هستند. و برخی از مردم آن را دوست ندارند؛ آنها ممکن است خود را جدا کنند، که بخشی از فرآیند است و در واقع روش ارائه ما را تقویت می کند. من یک کمال گرا نیستم من معتقد نیستم که هر کاری که انجام می دهیم باید کامل باشد. من می گویم: “آرایش در تجارت مانع می شود.” این در مورد اعمال شدت و سرعت در جایی است که اهمیت دارد.
مایکل بیرشان: چگونه تیم رهبری را برای این سفر جمع می کنید؟
ارگینبیلگیچ : من با افراد شروع می کنم. من در ابتدا نگران پیشرفت تیم نیستم. من فقط افراد مناسب را می‌خواهم، معیارهایی دارم – افرادی که رهبران تجاری خوب و رهبران مردم خوبی هستند. آیا آنها مایل به یادگیری هستند؟ سپس می توانم با آنها کار کنم. بعد، آنها باید به چیزهای خارق العاده ایمان بیاورند. این مهم است زیرا دگرگونی ها در مورد چیزهای خارق العاده هستند. و سوم، آنها باید نسبت به موفقیت کسب و کار اشتیاق داشته باشند. آنها باید تشنه موفقیت باشند.
زمانی که این افراد را پیدا کردم، فرآیند توسعه تیم شروع می شود. ابتدا باید اعتماد ایجاد کنید. شما باید باز، شفاف و منصف باشید زیرا مردم از هر تصمیمی که می گیرید خوششان نمی آید. و شما نمی توانید آنها را غافلگیر کنید، زیرا شگفتی ها اعتماد را متزلزل می کنند. شما می خواهید مردم شما بدانند که در کجا ایستاده اند. چرا؟ زیرا نتایج خوب از بحث های بزرگ حاصل می شود. من دوست دارم نظرات متفاوتی را در رهبری اجرایی ببینم زیرا مناظرات بزرگ نه تنها بهترین نتایج را به ارمغان می‌آورند، بلکه به طور مداوم رهبری را همسو می‌کنند.
و بعد کارهای دیگری انجام می دهم. من همیشه با جهت‌گیری، انتظارات و اولویت‌ها کاملاً روشن هستم. اولویت های استراتژیک تغییر نمی کنند، اما در جاهای دیگر باید به صورت پویا اولویت بندی کنید، زیرا زندگی بسیار نامشخص است. در هر جلسه تیم رهبری اجرایی، من به اولویت‌ها برمی‌گردم و به تیم می‌گویم: «اینها اولویت‌هایی بود که روی آن توافق کردیم.» اما در آخرین جلسه تیم رهبری ام، به آنها گفتم: «ما چند مورد اضطراری داریم، بنابراین من نمی‌توانم این سه مورد را از لیست حذف کنم.
لیست اولویت ما همچنان به آنها خواهیم رسید، اما آنها دیگر در لیست اولویت نیستند.” انجام این کار به طور مستمر باعث هماهنگی و وضوح می شود.بالاخره وقتی فیل را در اتاق می بینم، آن را صدا می زنم. صادقانه بگویم، بیشتر فیل ها به رهبری علاقه دارند، و اگر رهبران آن را صدا نزنند، هیچ کس این کار را نخواهد کرد. پس بیایید آن را نام ببریم و به آن بپردازیم.
مایکل بیرشان: وقتی در مورد شرایط اضطراری صحبت می کنید، تاب آوری صحبت می کند، که بسیاری از رهبران در حال حاضر نگران آن هستند. تاب آوری برای شما چه معنایی دارد؟
ارگینبیلگیچ : من به دو سطح تاب آوری نگاه می کنم. یکی تاب آوری تولید نقدینگی است: آیا در میان نوسانات انعطاف پذیر هستید؟ یا دارید از هم می پاشید؟ اگر ذینفعان فکر کنند در اولین فرصت از هم می پاشید، نمی توانید با آنها اعتماد ایجاد کنید. سطح دیگر انعطاف پذیری در رقابت و P&L نقش دارد. من در واقع یک KPI جدید به صنعت هوافضا معرفی کردم: نسبت کل هزینه نقدی به حاشیه ناخالص. حدس بزنید این عدد برای رولزرویس در سال 2019 چقدر بود؟
مایکل بیرشان: یکی؟
ارگینبیلگیچ : نزدیک. پاسخ 0.9 است. این به شما چه می گوید؟ اگر 10 درصد از سود ناخالص شما از بین رفته است، شما در قلمرو قرمز هستید.
مایکل بیرشان: به عبارت دیگر مقاوم نیست.
توفان ارگینبیلگیچ: درست است. نسبت کل هزینه نقدی ما به حاشیه ناخالص اکنون کمتر از 0.5 است. و ما آن را به 0.4 خواهیم رساند. این یک مزیت رقابتی است.
مایکل بیرشان: تغییر فرهنگ به سختی انجام می شود و رولزرویس، بدیهی است که یک مؤسسه بسیار مشهور است که برای مدت طولانی وجود داشته است. وقتی وارد شدید، فرهنگ چگونه بود؟
توفان ارگینبیلگیچ: اول، آنچه در رولزرویس یافتم واقعاً افراد بسیار باکیفیتی بودند. این خیلی مهم بود. به یاد داشته باشید، این تحول در مورد بسیج نیروی کار بوده است. درباره مردم است برخی از تیم ها آفلاین می شوند و فعالیت های تیم سازی را انجام می دهند. من هرگز این کار را نکرده ام. من معتقد به قرار دادن موضوعات دشوار در مقابل تیم و اجازه دادن به آنها برای بیان نظرات خود هستم. این الگوی من برای تیم سازی است.
از نظر فرهنگی، برخی از مردم فکر می کنند، “اوه، من می خواهم ارتباط برقرار کنم.” و ارتباط مهم است، اما به خودی خود فرهنگ را تغییر نمی دهد. دیدگاه من این است که شما باید بسیار ثابت قدم باشید – انتظارات ثابت، تقویت مداوم. و از هر فرصت ممکن برای مدیریت عملکرد استفاده کنید. شما باید به طور مداوم به مردم بگویید که چه چیزی خوب است تا یک فرآیند یادگیری وجود داشته باشد. این چیزی است که فرهنگ را تغییر می دهد.
شما همچنین باید در مورد هدف و رفتار صحبت کنید. نقش هدف در ذهن من چیست؟ هدف یک شرکت کمک مثبت آن به جهان است. این برای کارمندان مهم است. کارمندان باید نسبت به چرایی وجود شرکت احساس اشتیاق داشته باشند زیرا به همین دلیل است که صبح ها از خواب بیدار می شوند: برای یک هدف بزرگتر.
هدف و بیانیه رفتار جدید ما این است که – نیرو دادن، محافظت و اتصال مردم در همه جا. من اصرار کردم که «مردم» در آنجا حضور داشته باشند، زیرا باید یک ارتباط عاطفی وجود داشته باشد. همراه با استراتژی، هدفی در سطح احساسی است که اقدامات ما را هدایت می کند. با گذشت زمان، اگر محیط تغییر کند، می توانیم استراتژی خود را تنظیم کنیم. اما هدف ما باقی خواهد ماند و همچنان یک راهنما در تمام راه خواهد بود.
من معتقدم که طرز فکر مهم ترین چیز در تجارت است – حتی بیشتر از استراتژی. و رفتارها بخشی از ذهنیت شماست. رفتارها به شما کمک می کنند تا استراتژی خود را ارائه دهید و به چشم انداز خود برسید. آنها مکانیزم دیگری هستند. اکنون بر چهار رفتار تأکید می کنیم: ایمنی را در اولویت قرار دهید، کار درست را انجام دهید، آن را ساده نگه دارید و تفاوت ایجاد کنید.
دو مورد اول جایی است که ما در حال حاضر هستیم و دو مورد دوم جایی است که می خواهیم باشیم. ما تلاش می کنیم تا کارها را ساده کنیم. در ایجاد تفاوت، من در واقع به مردم می گویم: «شما آن کار را انجام می دهید زیرا بهترین فرد در جهان برای انجام آن کار هستید. و اگر شما بهترین فرد در جهان برای انجام این کار هستید، باید تغییر ایجاد کنید.”
مایکل بیرشان: به همین دلیل است که باید به چیزهای خارق العاده اعتقاد داشته باشید.
ارگینبیلگیچ : دقیقا. وقتی متوجه می‌شوید که می‌توانید تفاوت ایجاد کنید – بیشتر از دیگران – بسیار لذت بخش است، زیرا شما بهترین فرد برای آن شغل هستید. آن زمان است که تحولات می توانند اتفاق بیفتند. به 42000 نفر فکر کنید که تفاوت ایجاد می کنند. بدیهی است که باید آنها را با تمرکز و هدف و همسویی بسیج کنید. و سپس اجازه دهید آنها تفاوت را ایجاد کنند.
مایکل بیرشان: شما به وضوح دانشجوی تجارت و رهبری هستید. برخی از روش هایی که برای موثر بودن به عنوان یک رهبر استفاده می کنید چیست؟
ارگینبیلگیچ : من همیشه در مورد چهار چیز صحبت می کنم. یکی یادگیری است. بسیاری از مردم نسبت به ارتقاء بعدی وسواس دارند، اما صادقانه بگویم، بهتر است بر روی یادگیری تمرکز کنند و ارزش بالاتری برای خود داشته باشند. افزایش ارزش و اثربخشی برای امروز خوب است و شما را برای آینده بسیار بهتر آماده می کند. در سازمان قبلی ام، در واقع از یک ترفیع بزرگ صرف نظر کردم. آنها به من زنگ زدند و گفتند: «به آن کار افقی نرو .
شما یک تبلیغ گر بزرگ هستید.” من می توانستم یک رهبر بسیار ارشد باشم. اما من در واقع گفتم: “نه، من این کار را انجام خواهم داد زیرا این کار من را در آینده موثرتر می کند.”
دوم این است که همیشه در حال یادگیری باشید. مردم می پرسند، “چگونه انرژی خود را حفظ می کنید؟” با یادگیری. من هنوز در مورد چیزها کنجکاو هستم؛ من همیشه در حال حفاری عمیق تر هستم.
سوم قدرت باور است. از مردم می پرسم: “آیا تا به حال به چیز خارق العاده ای دست یافته اید که به آن اعتقاد نداشته باشید؟” اگر باور نکنی، هرگز اتفاق نخواهد افتاد.
و در نهایت، برای ایجاد تفاوت، باید کمی ریسک کنید. منظورم خطرات ایمنی نیست. شما باید ریسک های شخصی کنید. کنفوسیوس گفت: «هرجا رفتی با قلبت برو.» من آن را دوست دارم. برخی از افراد از جلو و برخی از عقب هدایت می شوند. آنها به همان اندازه مؤثر هستند. به جز در تحولات: شما باید از جلو رهبری کنید. مردم باید ببینند که شما در حال انجام خطرات شخصی هستید. در غیاب آن هیچ کس به قلمروی ناشناخته نخواهد رفت.
مایکل بیرشان: آینده چیست؟ شما کمی در مورد انرژی و راکتورهای کوچک مدولار [SMRs] و چیزهای دیگر صحبت کرده اید.
ارگینبیلگیچ : با فکر کردن به 17 ابتکار استراتژیک خود، ما هنوز همه آنها را اجرا نکرده ایم. بنابراین ما باید یک ماشین اعدام باشیم. بله، ما در مورد SMR ها و ریزراکتورها صحبت می کنیم: یک فرصت رشد بزرگ وجود دارد. اما این چیزی است که در مورد چگونگی، هنوز کارهای بیشتری برای جاسازی فرهنگ عملکردمان وجود دارد.
کارهای بیشتری برای انجام دادن وجود دارد. نقطه با ارزش چیست؟ این در حال ایجاد یک سازمان کاملاً همسو است که در آن همه نقش‌های خود را می‌دانند و برای ارائه انرژی ، انرژی دارند. ما می خواهیم با محصولات و فناوری های دارای مزیت رقابتی، یک تجارت متمایز پایدار از نظر ایمنی، اثربخشی عملیاتی و خدمات مشتری ایجاد کنیم. ما هنوز آنجا نیستیم؛ کارهای بیشتری برای انجام دادن در مورد چیست و چگونه وجود دارد.
مایکل بیرشان: رولزرویس سابقه طولانی دارد، اما تاریخچه می تواند هم مفید باشد و هم گاهی اوقات شما را محدود کند. من کنجکاو هستم که چگونه آن را مهار و تکامل می دهید؟
ارگینبیلگیچ : رولزرویس یک شرکت بزرگ با افراد بزرگ، تاریخچه ای عالی و یک برند نمادین است. برای جذب استعداد عالی است به همین دلیل است که من اینجا هستم، رک و پوست کنده: زیرا فکر می‌کنم که تغییر در شرکتی مانند رولزرویس واقعا ارزش تلاش را دارد.
