6 فوریه 2015 -جیمی فلینچباگ-به جای تیم ناب، تیم رهبری شما باید برنامه نابسازی را مدیریت کند.
درادامه موضوع ما که بر طراحی و مدیریت مسیر نابسازی شما متمرکز است، بسیاری در مدیریت یک نقطه گذار اساسی دچار ضعف هستند.این نقطه همان لحظه ای است که به کمترین میزان بحرانی از تعامل می رسید و همه چیز شروع به اوج گرفتن می کند. فشار برای نابسازی به کشش برای نابسازی تبدیل می شود. تا این لحظه، تقریباً هر تحولی که به نام نابسازی اتفاق افتاده به کمک تعداد انگشت شماری از رهبران رخ داده است. اکنون مسائلی خارج از کنترل نقشه راه نابسازی رخ می دهند. آیا برای رویارویی با این تغییرات استراتژی خود را تعدیل می کنید؟
1. نقشه راه نابسازی نباید متعلق به تیم ناب باشد.این موضوع اغلب دشوارترین تغییر است. فرقی نمی کند که یک تیم ناب رسمی یا در واقع یک “ائتلاف هدایت کننده” نابسازی وجود داشته باشد. برنامه نابسازی احتمالاً بیشتر فعالیت ها را تعیین می کند.
برنامه نابسازی باید بیشتر با اهداف و تمرکز سازمان تلفیق شود. بنابراین، آیا طرح نابسازی باید همچنان معلق تیم نابسازی، و یا رهبری سازمان باشد؟ من قویا به مورد دوم باور دارم. این موضوع هزینه دارد. زمانی که این برنامه به دست کسی که برخلاف شما خواب وبیداری اش نابسازی نیست ، طراحی می شود، ممکن است نتیجه بهترین برنامه ممکن نباشد. اما اکنون این برنامه متعلق به خود آن شخص است و افراد نسبت به برنامه خودشان احساس تعهد بیشتری دارند. درک این موضوع بسیار مهم است که، این دیگر برنامه شما نیست، و بنابراین به عنوان یک رهبر نابسازی، باید خود را با کمک به دیگران برای تحقق برنامه هایشان وفق دهید. تعداد بسیار کمی از ماموران تحول نابسازی می توانند این تغییر را با موفقیت مدیریت کنند.
در یکی از شرکت های بزرگ چندبخشی، تیم نابسازی پیشرفتی نداشت. ما با تهیه یک نقشه راه به تیم اجرایی کمک کردیم. به جای خوشحالی از افزایش ناگهانی تعامل مدیران، تیم نابسازی نگران بود که طرح کامل نباشد. مطمئناً طرح ایراداتی داشت، اما آن ایرادات قابل اصلاح بودند. برای دستیابی به اهداف بیشتر با نابسازی، افزایش تعامل اجرایی تقریباً مثل یک عصای جادویی عمل کرد.
2. رهیاری را متوقف کنید، و شروع به تربیت رهیار کنید. همانطور که به وضعیت بحرانی می رسید، تعداد افرادی که تقاضای رهیاری می کنند به طور تصاعدی افزایش می یابد. رهیاران نمی توانند به همه این افراد برسند. بنابراین رهیاری را با آموزش کارآمدتر جایگزین می کنند تا بتوانند افراد بیشتری را تحت پوشش قرار دهند. یا کیفیت رهیاری را قربانی می کنند. و یا تعداد کمی را انتخاب کرده و سایرین را رها می کنند.
تربیت رهیاران ترکیبی از توسعه توانایی ناب و توسعه قابلیت مربیگری است.
در عوض، رهیاری را متوقف کنید و تمرکز خود را بر تربیت گروهی از رهیاران در سراسر سازمان بگذارید. رهیاران باید همه جا باشند. یکی از سوالات ارزیابی مورد علاقه من این است: “آیا می توانید هر زمانی که نیاز به یک رهیار داشتید یک رهیار پیدا کنید؟” اگر فردی در شیفت سوم کار کند و همه رهیاران در شیفت اول حاضر باشند، پس رهیاران قابل دسترسی نیستند. رهیاران باید در لحظه نیاز در کار باشند. توسعه رهیاران ترکیبی از توسعه توانایی ناب و توسعه قابلیت رهیاری است. تصور نکنید دانش تخصصی در یک موضوع برای رهیار بودن کافی است.
3. فقط به اندازه گیری موارد قابل اندازه گیری اکتفا نکنید. در ابتدای نقشه راه ناب، شما معمولاً میزان فعالیت را اندازه گیری می کنید، که به نوبه خود باعث درک می شود. اما معیار واقعی موفقیت ناب میزان فعالیت نیست. در دیترویت، یکی از تامین کنندگان خودرو در سراسر شهر بیلبوردهایی نصب کرده بود که نشان می داد چند رویداد کایزن برگزار کرده است. امروز آن بیلبوردها هم مثل آن شرکت جمع شده اند.
با رسیدن به این وضعیت بحرانی، اندازه گیری فعالیت شکل دیگری از کنترل است. این رویکرد شما سهواً به این معناست که فقط فعالیت های ناب «رسماً تأیید شده» اهمیت دارند. این رویکرد نتیجه معکوس دارد. به نسبت ناب غیر رسمی به ناب رسمی توجه کنید. آیا نقشه‌های پردازش را می‌بینید که روی تخته سفید خط خورده اند و افراد روی زمین مشغول نظارت هستند، یا فقط می‌توانید این موارد را در یک رویداد زیر نظر یک تسهیل‌کننده ببینید؟ این مثال نه یک معیار بلکه بیشتر یک مشاهده است. اما من معتقدم که این معیار نهایی موفقیت ناب است.
چرخش از فشار به کشش مستلزم سپردن تعیین مسیر به شخص دیگر است. شما می توانید راهنمایی کنید، می توانید رهیاری کنید و می توانید کمک کنید. اما ناب اکنون مسیر تمام سازمان است و نه فقط مسیر شما. و آیا این همان چیزی نیست که ما همیشه می خواستیم؟
