11 سپتامبر 2024
از آنجایی که شرکت‌ها تلاش می‌کنند از هوش مصنوعی، هوش مصنوعی مولد و سایر فناوری‌هایی که به سرعت در حال تکامل هستند، ارزش ایجاد کنند، افسران (مدیران ) فناوری سازمانی تغییرات اساسی در نحوه عملکرد خود ایجاد خواهند کرد.
عصر جدیدی از تغییرات تکنولوژیکی، افسر فناوری را وارد صحنه مرکزی می کند و انتظارات بالاست. شرکت‌ها می‌خواهند افسران ارشد اطلاعات (CIO)، افسران ارشد فناوری (CTO) و مدیران ارشد دیجیتال و اطلاعات (CDIO) به هدف غالباً دست نیافتنی تبدیل وعده فناوری به ارزش واقعی عمل کنند. برای رسیدن به این هدف، افسران فناوری در حال تنظیم هستند تا اطمینان حاصل کنند که سازمان‌هایشان از روندهایی که کسب‌وکارها را در سرتاسر جهان تغییر شکل می‌دهند، سود می‌برند.
این لحظه به عنوان یک قدم بالا عمل می کند. آنچه در حال حاضر مورد نیاز است این است که مشخص شود رهبران فناوری کجا و چگونه باید انرژی خود را متمرکز کنند و توانایی های خود را تقویت کنند. گفتگوهای عمیق با ده‌ها عضو هیئت‌مدیره، مدیرعامل، سرمایه‌گذاران و رهبران فناوری در چند ماه گذشته، و همچنین تجزیه و تحلیل جامع تحقیقات اخیر، مجموعه‌ای از تغییرات را نشان داده است که رهبران فناوری می‌توانند برای برآورده کردن خواسته‌های کسب‌وکار انجام دهند. رهبران ما آنها را در چهار نوع نقش سازماندهی کرده ایم:
ارکستراتور: پیشرو دیجیتال و هوش مصنوعی در کل فناوری اطلاعات و تجارت، با مسئولیت پذیری برای ارزش. رشد مبتنی بر فناوری به چیزی بیش از فناوری نیاز دارد. افسران فناوری باید از حمایت از رهبران تجاری به شکل‌دهی به نحوه تولید ارزش شرکت‌هایشان، هدایت تیم‌های تجاری و فنی و پاسخگویی واقعی P&L برای نتایج کسب‌وکار حرکت کنند.
سازنده: ایجاد کسب و کارهای دیجیتال و هوش مصنوعی جدید که درآمدزایی می کنند. تولید درآمد مبتنی بر فناوری مستلزم تغییر از توانمندسازی شرکای تجاری به ساخت محصولات جدید و کسب‌وکارهایی است که ارزش جدیدی ایجاد می‌کنند. افسران فناوری باید قابلیت‌هایی را توسعه دهند – از جمله در هوش مصنوعی (ژن هوش مصنوعی) – برای شکل دادن به بازارهای جدید، ساخت محصولاتی که با مشتری روبرو هستند، و قابلیت‌های دیجیتالی را که بر اساس مزیت‌های منحصربه‌فرد یک شرکت است، توسعه دهند.
محافظ: حفاظت از درآمد، از امنیت سایبری تا انعطاف پذیری کسب و کار. مقیاس و پیچیدگی فناوری، تهدیدات سایبری و تهدیدات انعطاف پذیری را به چالش هایی بزرگتر از همیشه تبدیل کرده است. افسران فنی باید از نرم افزار ایمن سازی و واکنش به الزامات نظارتی به مبارزه فعال با مجموعه گسترده خطرات برای تداوم کسب و کار حرکت کنند.
اپراتور: جذب و ادغام فناوری در عملکردهای اصلی تجارت. اتوماسیون و فناوری به طور فزاینده ای فرصت های اولیه را برای بهبود عملیات خدمات و سایر عملکردهای شرکتی فراهم می کند. در نتیجه، رهبران فناوری در حال گسترش وظایف خود به حوزه‌های خارج از فناوری اطلاعات، از جمله تجربه مشتری، نوآوری، عملیات، تدارکات و استراتژی هستند. هدف این ترکیب حذف سیلوها و تسریع در سیم کشی مجدد عملکردها است.
البته، این که آیا و چه زمانی رهبران فناوری این وظایف گسترده را بر عهده می‌گیرند به نحوه موقعیت سازمان‌هایشان بر روی عوامل مختلفی از جمله استعدادهای موجود، تجربه CIO، پویایی صنعت، بلوغ فناوری و پتانسیل ارزش بستگی دارد. به هر حال، یک استراتژی برای جهت‌گیری آینده رهبری فناوری، بخش مهمی از مقیاس‌گذاری تأثیر هوش مصنوعی و فناوری برای ایجاد ارزش واقعی است.
فناوری به یک محرک حیاتی برای تولید ارزش تبدیل شده است. اما در بسیاری از موارد، فشار برای حرکت سریع منجر به تمرکز بیش از حد بر روی خود فناوری می شود و به اندازه کافی بر هر چیز دیگری که برای کارآمد کردن آن برای یک سازمان لازم است، می شود. این می تواند منجر به انبوهی از مشکلات شود، از جمله مجموعه ای از هدایتگران ناهماهنگ که ارزش افزوده ای ندارند (“مرگ توسط هزار خلبان”). ایجاد دستاوردهای قابل توجه از هوش مصنوعی و فناوری به معنای ادغام چندین جنبه سازمان مانند پذیرش، استراتژی تجاری، داده ها، مدل عملیاتی، مقیاس بندی و استعداد است. یک ارکستراتور در همه اینها وظیفه دارد. آنها به فناوری از دیدگاه بین‌کسب‌وکار نگاه می‌کنند و بیشتر وقت خود را صرف کمک به رهبران کسب‌وکار می‌کنند تا تغییرات معناداری را در سراسر سازمان تنظیم کنند.
از ارائه فناوری تا شکل دادن به کسب و کار
رهبران فناوری، سازمان‌های خود را از مدیریت سخت‌افزار تا ترجمه نیازمندی‌های کسب‌وکار و مشاوره در زمینه فناوری به سفری برده‌اند. بسیاری از شرکت‌ها قبلاً نقش CIO را گسترش داده‌اند تا رهبری کامل دیجیتال و فناوری را با نقش‌هایی مانند CDIO و مدیر ارشد دیجیتال و فناوری در بر بگیرد. برای حرکت بیشتر به عنوان یک ارکستراتور سازمانی، افسران فناوری باید اساساً نحوه عملکرد خود را تغییر دهند.
برای اولین بار، آنها باید از قابلیت‌های توانمند برای شکل‌دهی فعال حرکت کنند.
تدوین استراتژی و برنامه کلی آنها می توانند این کار را با مشارکت با رهبران کسب و کار برای درک پتانسیل فناوری و اولویت بندی فرصت ها انجام دهند. افسران فناوری به دلیل دیدگاه سازمانی پایان به انتها – نتیجه مدیریت تمام سیستم‌ها و داده‌های شرکت‌هایشان – در موقعیت استثنایی برای انجام این کار قرار دارند. با یک مأموریت روشن از سوی مدیرعامل و هیئت مدیره، طبیعی است که آنها وظیفه گسترده تری را بر عهده بگیرند.
با توجه به این نقش شکل‌دهنده، رهبران فناوری از مدیریت تنها تیم‌های فناوری به مدیریت تیم‌های فناوری و تجاری در حال حرکت هستند. آنها همچنین از نظارت بر هزینه ها و برنامه ها به ارائه مشترک نتایج P&L تغییر می کنند. انگیزه های خودشان باید با ارزشی که فناوری برای کسب و کار ایجاد می کند مرتبط باشد. شرکت‌های فناوری مدل خوبی از مسئولیت‌پذیری را ارائه می‌کنند که در بین عملکردهای محصول و مهندسی مشترک است. این به طور مؤثری آن عملکردها را به سمت مشارکت بیشتر سوق می دهد و می تواند سیلوها و سرعت کندی را که بسیاری از مشاغل قدیمی را تحت تأثیر قرار می دهد از بین ببرد.
دیوید پدریرا، مدیر ارشد فناوری بانک سانتاندر آرژانتین، می‌گوید: «ما در حال حرکت به سمت استراتژیست‌های فناوری اطلاعات هستیم و جهت سازمان را تعیین می‌کنیم، مانند نحوه استفاده از هوش مصنوعی مولد یا چگونگی تکامل یک محصول». ما تعریف می‌کنیم که تیم‌های محصول چگونه باید کار کنند و کجا باید تمرکز کنند و مستقیماً در مورد «رفتن به بازار» محصولات صحبت می‌کنند – نه به‌عنوان سفارش‌دهنده، بلکه به عنوان یک برابر.»
از رهبر فناوری تا رهبر تغییر
مسئولیت پذیری برای ارزش ارائه شده در مقیاس به نفوذ گسترده تری نسبت به گذشته نیاز دارد. برای به دست آوردن پتانسیل کامل فناوری، یک ارکستر باید سازمان را به موفقیت در چندین بعد هدایت کند که به دستیابی به تأثیر در مقیاس کمک می کند:
مقیاس یک مدل عملیاتی یکپارچه فناوری تجاری. در عمل، این به معنای جدی گرفتن در مورد مدیریت محصول است که یکی از دو محرک اصلی عملکرد تجاری یک شرکت است. مدیریت محصول مکانیسم سازمانی است که فناوری را با سازماندهی منابع مورد نیاز برای ارائه ارزش به کسب و کار متصل می کند. در حالی که بسیاری از شرکت ها می گویند که اهمیت مدیریت محصول را پذیرفته اند، پیگیری آنها اغلب کوتاهی می کند. تیم های مدیریت محصول هنوز به جای قاعده، استثنا هستند، در حالی که تیم های موجود اغلب بر مراسم چابک تمرکز می کنند تا نتایج.
به طور مداوم استعدادهای فنی را ارتقا دهید. هوش مصنوعی در حال تغییر شکل دادن به نحوه تفکر رهبران در مورد واحدهای تجاری خود و نحوه کار فناوران است. در آزمایش‌های مختلف، نسل هوش مصنوعی بهره‌وری مدیریت محصول را تا 40 درصد بهبود بخشیده است، در حالی که زمان مستندسازی و کدنویسی را به نصف کاهش داده است.
کل سازمان برای ایجاد محصولات و فرآیندها نیاز به یادگیری مداوم فناوری جدید دارد. خود فناوران باید به طور مکرر خود را با نوآوری‌هایی که می‌توانند روش‌های کمک به نتایج را تغییر دهند، سازگار کنند. آنها باید بیاموزند که چگونه چرخه عمر توسعه محصول را تغییر دهند، قابلیت های بازبینی کد را گسترش دهند، در چشم انداز مدل بزرگ زبان (LLM) در حال تحول حرکت کنند و به طور سیستماتیک استفاده مجدد از محصولات و کد را فعال کنند.
داده های رایگان برای شرکت هوش مصنوعی می تواند انواع نوآوری ها را باز کند، اما داده ها برای تبدیل پتانسیل به واقعیت ضروری هستند. این یک چالش فنی، یک چالش تجاری و یک چالش مدیریت تغییر است. محصولات داده اجزایی هستند که برای طیف وسیعی از موارد استفاده مجدد استفاده می شوند. آنها برنامه های پرمصرف داده را تا 90 درصد سریعتر از سایرین با 30 درصد هزینه کمتر ارائه می دهند. در تجربه ما، 5 تا 15 محصول داده بیشترین ارزش بالقوه را به یک کسب و کار کمک می کنند، بنابراین رهبران فناوری باید انرژی خود را بر ایجاد و بهبود آن متمرکز کنند. یک CDO در یک شرکت مخابراتی از محصولات داده برای ساخت یک دوقلو دیجیتال استفاده کرد که کل شبکه (به عنوان مثال، دکل‌های سلولی، آنتن‌ها، تجهیزات بر اساس مشخصات)، نیروی کار (مثلاً مهارت‌ها و برنامه‌ها)، و سایر داده‌های مرتبط را دیجیتالی می‌کند. به عنوان مثال، قوانین کار). به این ترتیب، این شرکت بهتر می‌توانست مهارت‌ها را با نیازهای تعمیر و نگهداری، پیش‌بینی خاموشی‌ها و تعمیر و نگهداری از راه دور خودکار کند و بیش از 1 میلیارد دلار تأثیر به‌عنوان بخشی از تحول گسترده‌تر هوش مصنوعی ایجاد کرد.
با ذهنیت میان مدت در معماری مقیاس پذیر سرمایه گذاری کنید. معماری یک استراتژی است – هم برای رهبران کسب و کار و هم برای مدیران ارشد. پشته فناوری یک شرکت می تواند یک آلباتروس در گردن آن باشد یا یک مزیت رقابتی. توانایی یک سازمان برای ساخت، استقرار و حفظ فناوری نوآورانه تنها به اندازه معماری پشتیبانی از آن است. بسیاری ناخواسته با توسعه موارد استفاده بدون نگاه کردن به نقشه راه آینده (به عنوان مثال، تکیه بر راه حل های کانال جداگانه در مقابل خدمات همه کانال) متوجه شده اند که معماری آنها چقدر حیاتی است. این منجر به کاهش سرعت تغییر و هزینه بیشتر می شود. ساده‌سازی معماری و پرداختن به بدهی‌های فنی (مالیاتی که شرکت به موقع می‌پردازد و منابع مورد نیاز برای رفع مشکلات فنی) باید بخشی از کلیت باشد.
استراتژی کسب و کار این امر مستلزم تصمیم گیری مداوم در مورد معاوضه بین دستیابی به برنده سریع P&L محصول و اجتناب از بدهی های طولانی مدت فناوری است. مقیاس‌بندی نسل هوش مصنوعی به موارد استفاده چندگانه نیاز به بهینه‌سازی معماری هوش مصنوعی نسل دارد ، به عنوان مثال، استفاده از یک لایه دروازه LLM برای ایجاد یک رابط امن و کارآمد بین کاربران یا برنامه‌ها و مدل‌های زیربنایی. دریافت درست این امر ساخت‌های آینده را تسریع می‌کند و امکان سیم‌کشی مجدد شرکت را فراهم می‌کند، اما چند مورد استفاده اولیه را که می‌توانند تأثیر سریع و البته کوچک‌تری بر P&L داشته باشند، کند می‌کند. افسران فناوری همچنین باید سرمایه گذاری های صریح را به سمت مقیاس پذیری، مانند استانداردهای قابلیت استفاده مجدد، تبادل داده، طراحی API و توسعه نرم افزار اختصاص دهند.
سازنده
رشد جدید از نحوه استفاده شرکت ها از نرم افزار برای ساخت محصولاتی که مشتریان ارزش دارند، حاصل می شود. برای انجام این کار، افسران فناوری باید عملکرد خود را از مدیریت فناوری به ساخت (و بهبود) محصولات تغییر دهند. هوش مصنوعی و هوش مصنوعی مولد به طور تصاعدی هزینه های واحد فناوری را کاهش می دهند، به ویژه برای بهره وری و کیفیت در توسعه نرم افزار، به این معنی که نوشتن کد به سهام جدول تبدیل می شود. این امر امتیاز بالایی برای داشتن قابلیت‌های بهبود یافته فراتر از فناوری برای ساخت محصولات مشتری‌دار و مقیاس‌سازی تخصص دیجیتالی در بازار است.
از ساختن نرم افزار تا ایجاد کسب و کار
رهبران فناوری بر روی یک معدن طلا نشسته اند که بر اساس داده ها، محصولات دیجیتالی و خدمات فناوری که بر آنها نظارت می کنند، ساخته شده است. کسب و کارها از آنها انتظار دارند که کاری با ثروت انجام دهند. در واقع، تقریباً 40 درصد از مدیران ارشد و مدیران C-suite انتظار دارند در پنج سال آینده با ایجاد مشاغل مبتنی بر داده‌ها، تحلیل‌ها و هوش مصنوعی درآمد کسب کنند – بیش از هر دسته دیگری از مشاغل جدید.
استفاده حداکثری از این امر مستلزم تغییر ذهنیت قابل توجهی برای افسران فناوری است، از فناوری ساختمان که از یک کسب و کار پشتیبانی می کند تا ساخت محصولات و خدمات برای یک بازار. افسران فنی می توانند با بهره گیری از درک متمایز خود از پتانسیل طیف وسیعی از فناوری، این کار را انجام دهند. برخی از افسران فناوری در حال حاضر در حال پیشروی هستند:
تبدیل داده ها و فناوری به یک سرویس در یک شرکت مواد اروپایی، مدیرعامل و هیئت مدیره موظف کردند که CDO (که نقش پیشرو در عملکرد فناوری نیز داشت) از داده‌های انحصاری و قابلیت‌های دیجیتالی شرکت برای تولید ارزش خارج از تجارت اصلی استفاده کند. این شرکت تخصص خود را در مدیریت عملیات کارخانه به یک پلتفرم نرم افزاری به عنوان سرویس تبدیل کرد که به شرکت های دیگر امکان می دهد تجزیه و تحلیل داده های خود را در طیف وسیعی از موارد از جمله لجستیک، سودآوری و قیمت گذاری انجام دهند.
توسعه کانال های جدید یک شرکت داروسازی یک تجارت مستقیم به مصرف‌کننده راه‌اندازی کرد تا به مصرف‌کنندگان تجربه سلامت کامل‌تری از جمله تحویل مستقیم داروها را ارائه دهد. این شرکت از تجزیه و تحلیل داده‌های پیشرفته برای درک نیازهای مصرف‌کننده، شخصی‌سازی تجربیات، ساده‌سازی توزیع و ارائه پشتیبانی کارآمد، با رعایت استانداردهای نظارتی استفاده کرد. CIO و تیم آنها با تیم هایی از تجربه مصرف کننده و دسترسی به بازار برای ایجاد قابلیت های جدید و بهبود چابکی و سرعت تحویل شریک شدند.
ساختن یک پلتفرم بر اساس تخصص. یک شرکت آزمایش صنعتی از تخصص اختصاصی خود برای توسعه یک پلتفرم مبتنی بر هوش مصنوعی استفاده کرد که شرکت‌ها می‌توانند از آن برای بررسی محصولات خود در برابر قوانین انطباق و مقررات موجود استفاده کنند. تیمی از دانشمندان و مهندسان داده که با کارشناسان کسب‌وکار کار می‌کنند هزاران صفحه از داده‌های نظارتی را جذب کرده و راهی برای شرکت‌ها ایجاد کرده‌اند تا برنامه‌های انطباق را توسعه دهند تا محصولات را سریعتر به بازار عرضه کنند.
افسران فناوری همچنین باید مراقب تله کلاسیک ایجاد یک محصول فناوری یا داده باشند قبل از اینکه بدانند به یک بازار معنی دار می پردازد. در عوض، آنها باید از داده های خود برای درک روندها و مشتریان استفاده کنند، نیازهای مشتری را در برابر دارایی های موجود ترسیم کنند تا ببینند کدام یک متمایز هستند، و اطمینان حاصل کنند که آنها توانایی ارائه و نگهداری محصول جدید را دارند.
از مهارت های فنی تا مهارت های محصول
برای ایجاد کسب و کارهای دیجیتالی جدید، رهبران فناوری نیاز به ایجاد تیم های جدید با مهارت های جدید دارند. هر یک به عنوان یک شرکت فناوری مینیاتوری در داخل سازمان رفتار می شود. این تیم‌ها باید با درک عمیق‌تری از مشتری به سمت جهت‌گیری خارجی گسترده‌تر حرکت کنند که نحوه شکل‌دهی رویکردهای مقیاس‌پذیر به بازار را نشان می‌دهد. و تمرکز آنها بر محصولات مشتری باید با تعهد به فرهنگ تکرار سریع، مقیاس‌بندی و مالکیت راه‌حل باشد. رهبران فناوری در تغییر به سمت مهارت های محصول دارای چندین زمینه فرصت هستند:
استراتژی و بینش. برای ارائه این وضعیت پیشگیرانه تر، افسران فناوری منتظر نمی مانند تا یک رهبر کسب و کار بر اساس بینش خود در مورد مشتریان، برای محصول یا ویژگی جدید بحث کند. هوش مصنوعی مولد درها را به روی حجم وسیعی از داده‌های بدون ساختار (که حدود 90 درصد داده‌های موجود را تشکیل می‌دهند) و قابلیت‌های تحلیلی پیچیده‌تر را باز می‌کند. بنابراین افسران فناوری در موقعیتی هستند که می توانند سطوح جدیدی ایجاد کنند و بینش نسبت به مشتریانی که به کسب و کارهای جدید اطلاع می دهند را شکل می دهند.
رهبری محصول سازندگان باید دید بسیار گسترده تری نسبت به مسئولیت های رهبران محصول داشته باشند. این باید بسیار فراتر از مدیریت یک تیم، تنظیم آهنگ و رسیدگی به کارهای عقب افتاده باشد. این نیاز به درک عمیق بازار، بینش مشتری سنجیده و سازگاری سریع برای پاسخگویی به تقاضا دارد. رهبران فناوری، همراه با داشتن انتخاب در مورد توسعه راه حل، باید پاسخگو باشند و مشوق هایی برای موفقیت ماموریت ارائه دهند.
به بازار بروید. بزرگ‌ترین شکاف در تلاش یک سازمان فناوری برای داشتن یک کسب‌وکار جدید به‌پایان، اغلب قابلیت ورود به بازار است. این تیم باید از ساخت محصولات تکنولوژیکی که دیگران آن را به کار می‌گیرند، به سمت کسب موفقیت سرتاسری در بازار حرکت کند. یک قابلیت خوب ورود به بازار به تیم ها کمک می کند تا بخش های مشتری را درک کنند، به مخاطبان دسترسی پیدا کنند، استراتژی های قیمت گذاری را تعیین کنند و کیفیت را تضمین کنند. یک حلقه بازخورد بسته تضمین می کند که سیگنال های بازار در توسعه محصول ادغام می شوند.
محافظ
در حالی که امنیت سایبری و انعطاف‌پذیری زمینه‌های نگرانی جدیدی نیستند، تراکم بسیار بالاتر فناوری و هوش مصنوعی در سراسر کسب‌وکارها، سطح بسیار بالاتری را ایجاد کرده است که می‌تواند آسیب‌پذیری‌ها را در سراسر یک شرکت افزایش دهد. هوش مصنوعی مولد و ابزارهای اتوماسیون این موضوع را تشدید می کند. آنها به توسعه دهندگان اجازه می دهند تا کد بسیار بیشتری نسبت به قبل تولید کنند، که پیچیدگی را اضافه می کند که فضای بیشتری برای خطا و مسیرهای بیشتری برای حمله ایجاد می کند. علاوه بر این، هوش مصنوعی مولد ، ساخت حملات پیچیده‌تر و فوق‌شخصی‌شده‌ای را برای بازیگران بد ارزان‌تر می‌کند که ضعیف‌ترین حلقه در دفاع یک شرکت: افراد آن را هدف قرار می‌دهد. با توجه به این پیشرفت‌ها، افسران فناوری باید از مدافعان انطباق محور و واکنش‌گرای دارایی IT به محافظان فعال کل شرکت حرکت کنند.
از امنیت سایبری تا اعتماد دیجیتال
امنیت سایبری یک تمرکز اصلی برای شرکت‌های فناوری بوده است، اما عدم قطعیت‌های جدید و عوامل خطر، بازنگری عمیق را وادار می‌کند. انتظار می‌رود جرایم سایبری تا سال 2025 حدود 10.5 تریلیون دلار برای سازمان‌ها هزینه داشته باشد. بازیگران دارای بودجه خوب، انواع جدید حملات سایبری (مانند ربودن مدل، که در آن بازیگران کنترل مدل موجود را برای انجام وظایف غیرمجاز در دست می‌گیرند)، سوگیری مدل، و جدید. مسائل مربوط به حریم خصوصی و اعتماد در استفاده از داده ها چند نمونه از دامنه تهدید هستند. بازارهای بیمه و سرمایه‌گذاران شروع به مجازات شرکت‌هایی کرده‌اند که از حمایت ضعیف برخوردار نیستند و تنظیم‌کننده‌ها طیفی از قوانین جهانی جدید را منتشر می‌کنند.
تنها حدود 30 درصد از پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی مک‌کینزی گزارش دادند که اعتماد دیجیتال و امنیت سایبری را یا به‌طور کامل مقیاس‌پذیر کرده‌اند یا در حال افزایش مقیاس هستند. اما سیستم‌های امنیتی امروزی و آمادگی شرکت اغلب برای مقابله با تهدیدات امروزی کافی نیستند. این پیچیدگی فزاینده، افسران فناوری را وادار می کند تا به طور گسترده تری در مورد ریسک فکر کنند:
در مورد آنچه برای کسب و کار حیاتی است شفاف باشید. چند سال پیش، بیشتر سازمان‌ها به برنامه‌ها و استراتژی‌های امنیت سایبری خود با معیار بلوغ قابلیت‌ها و بودجه‌های خود برای همتایان و صنعت خود نزدیک می‌شدند. این رویکرد در بسیاری از شرکت‌ها وجود دارد. اما افسران فناوری دیگر نمی توانند رویکرد حداقلی را اتخاذ کنند. در عوض، آنها باید ابتکار عمل داشته باشند. خاویر پولیت، مدیر اطلاعات و مدیر دیجیتال Costco Wholesale می گوید: «فقط رعایت استانداردهای صنعت کافی نیست. برای مثال، بسیاری از مردم در مورد بالا بردن نمرات NIST [موسسه ملی استاندارد و فناوری] وسواس دارند. اما هدف فقط کسب یک امتیاز خوب نیست. هدف محافظت از کسب و کار است. این نیازمند یک رویکرد تجاری فعال و یک طرز فکر متفاوت است.» این با تعهد به حفاظت از حیاتی ترین فرآیندهای تجاری یک شرکت شروع می شود. بهتر است که مهمترین 30 درصد کسب و کار را 100 درصد محافظت کنید تا اینکه 100 درصد از کسب و کار را 80 درصد محافظت کنید.
رهبران فناوری باید فرآیندهای کسب و کار حیاتی را به دارایی های فناوری زیربنایی ترسیم کنند و بر این اساس، دفاع سایبری را اولویت بندی کنند. امنیت باید در توسعه هر محصول، فرآیند یا خدمات جدید از ابتدا از طریق اقداماتی مانند تعبیه بررسی‌های مرحله امنیتی و توسعه شیوه‌های سیاست به‌عنوان کد که در آن ایمنی قبل از ارسال کد به‌طور خودکار بررسی می‌شود، ادغام شود.
اعتماد دیجیتال ایجاد کنید . نگرانی در مورد استفاده از داده ها و حفظ حریم خصوصی، افسران فناوری را وادار می کند تا به چیزی بیش از محافظت از سیستم ها فکر کنند. برای مثال، تقریباً 50 درصد از مصرف‌کنندگان مورد بررسی گفته‌اند که اگر شیوه‌های داده‌های یک شرکت نامشخص بود، مارک‌ها را تغییر خواهند داد. افسران فنی باید سیاست‌های سایبری خود را بررسی و به‌روزرسانی کنند تا بررسی لازم را در مورد اشخاص ثالثی که به داده‌ها دسترسی دارند، تأیید کنند. آنها همچنین باید اطمینان حاصل کنند که خط‌مشی‌هایشان رویه‌های صریح برای رسیدگی به نقض حریم خصوصی داده‌ها را پوشش می‌دهد. رهبران فناوری باید دست در دست تیم های بازاریابی برای برقراری ارتباط با نحوه محافظت شرکت از حریم خصوصی مشتری و با تیم های حقوقی جهانی برای پاسخگویی مستمر به مقررات محلی در حال تحول همکاری کنند.
از امنیت فناوری تا محافظت از انعطاف پذیری شرکت
تحول دیجیتال سالانه 400 میلیارد دلار برای شرکت‌های جهانی 2000 هزینه دارد. برخی از مدیران عامل می بینند که در نتیجه غرامت آنها قطع شده است. از آنجایی که شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا با استفاده از فناوری جدید و ناپایدار، برای نسل‌های هوش مصنوعی آماده شوند، زمان از کار افتادگی نگران‌کننده‌تر می‌شود. تنظیم‌کننده‌ها توجه داشته‌اند و سؤالات سخت‌تری در مورد چگونگی انعطاف‌پذیری فرآیندها و خدمات انتها به انتها می‌پرسند.
یکی از دلایل افزایش از کار افتادگی ها، ماهیت پیچیده و به هم پیوسته فزاینده فناوری است. یک مشکل در یک بخش از یک سازمان می تواند در تجارت آن موج بزند و بر کل پایگاه کاربر آن تأثیر بگذارد. و اتکای فزاینده به تامین کنندگان شخص ثالث و اکوسیستم گسترده ای از مشارکت با hyperscalers، ارائه دهندگان LLM، و فروشندگان مشکلات خاص خود را ایجاد می کند. بسیاری از این ارائه دهندگان قابلیت های حیاتی کسب و کار را ارائه می دهند، اما با هم شبکه ای از خطرات را ایجاد می کنند که ممکن است منجر به خرابی شود.
به طور معمول، 50 تا 60 درصد حوادث نتیجه تعریف یا اجرای ضعیف فرآیند است. آنها را می توان با مدیریت تغییر منضبط، اتوماسیون وظایف تکراری و نظارت حذف کرد. افسران فنی باید دیدگاهی سرتاسری از فرآیندهایی ایجاد کنند که بسیار فراتر از فناوری اطلاعات هستند و توانایی تخمین هزینه ها در صورت شکست آن فرآیندها را داشته باشند. آنها همچنین باید وابستگی های سیستم انتها به انتها، از جمله خطرات مرتبط با اشخاص ثالث را درک کنند. در حالی که اکثر افسران فناوری گام هایی در این راستا برداشته اند، تعداد کمی به اندازه کافی انجام داده اند. با در نظر گرفتن این موضوع، افسران فناوری می‌توانند روی اصلاح‌های معنی‌داری سرمایه‌گذاری کنند، از جمله معماری‌های کاربردی georesilient با بازیابی فاجعه‌های سطحی، آزمایش زنده، برنامه‌ریزی سناریوهای گسترده‌تر، مدل‌های استقرار مرحله‌ای، و سیستم‌های مبتنی بر ابر خود ترمیم‌شونده که می‌توانند با یک لمس دوباره راه‌اندازی شوند.
اپراتور
بسیاری از عملکردهای مجزای کسب و کار در حال حاضر از فناوری برای هدایت موج بعدی ارزش استفاده می کنند. برای مثال، تحلیل ما نشان می‌دهد که هوش مصنوعی مولد می‌تواند به ۴۰ درصد بهره‌وری بیشتر در عملکردهای G&A منجر شود، داده‌های بهتر می‌تواند خط لوله ابتکارات خلق ارزش را تا ۲۰۰ درصد افزایش دهد، ۱۲ اتوماسیون می‌تواند بهره‌وری زنجیره تامین را ۵۵ تا ۶۰ درصد افزایش دهد. و تحقیق و توسعه می تواند نوآوری را تا 45 درصد سرعت بخشد. به همین دلیل است که مدیران عامل و هیئت مدیره در حال نزدیک کردن عملکردهای فناوری و کسب و کار زیر نظر مدیران فناوری هستند. در واقع، 23 نفر از 100 رهبر فناوری فورچون، مسئولیت هایی فراتر از فناوری دیجیتال و فناوری اضافه کرده اند.
داشتن افسران فناوری که نقش‌های عملکردی را جذب می‌کنند، مزایای قابل‌توجهی مانند آوردن تخصص و مالکیت مستقیم بیشتر برای پیاده‌سازی فناوری، کاهش مسائل سیلو که بر تخصیص تیم و استعداد تأثیر می‌گذارد، و ساده‌سازی سرمایه‌گذاری‌ها را فراهم می‌کند. برای یک افسر فناوری، این توسعه همچنین به پله ای برای ایجاد تخصص عملکردی اضافی و حرکت به سمت رهبری گسترده تر تبدیل می شود. در زیر نمونه‌هایی از روش‌هایی وجود دارد که مدیران فنی در نقش‌های رهبری اضافی خدمت می‌کنند:
استراتژی و نوآوری. هوش مصنوعی به یک موضوع اصلی در اتاق استراتژی برای همه چیز تبدیل شده است، از سیم کشی مجدد کسب و کار گرفته تا بهبود محصولات در بازار و درک اینکه چگونه رقبا در حال تغییر استراتژی های خود هستند. در بیشتر موارد، رهبران فناوری در حال حاضر هسته اصلی شکل دادن به استراتژی داخلی شرکت در زمینه فناوری هستند. برخی از شرکت‌ها با نزدیک‌تر کردن کارکردها به هم این کار را بیشتر انجام می‌دهند. به عنوان مثال، یک شرکت جهانی علوم زیستی تصمیم گرفت بر روی این موضوع تمرکز کند که چگونه هوش مصنوعی می تواند یک تمایز رقابتی باشد. برای هدایت این امر، رهبری سازمان اطلاعاتی را که واحدی زیر نظر CFO بود، با سازمان استراتژی ترکیب کرد. سپس CIO و افسر ارشد استراتژی، استراتژی کلی هوش مصنوعی شرکت را توسعه داده و راه اندازی کردند. این ترکیب منجر به همسویی نزدیک با استراتژی سازمانی، حمایت هیئت مدیره و مدیر عامل و پاسخگویی عمیق تر برای رهبران تجاری شد.
تدارکات. فناوری هسته اصلی جهش بعدی در بهره وری تدارکات است. می‌تواند فرآیندهای تامین‌کننده خودکار را بهبود بخشد، مفاهیم هوش مصنوعی ژنتیکی را در استراتژی منبع‌یابی، استفاده از تجزیه و تحلیل در مذاکره و مدیریت فروشنده و موارد دیگر بکار گیرد. برای مثال، در شرکت‌های مصرف‌کننده، اتوماسیون (که توسط هوش مصنوعی تولید می‌شود، اتوماسیون فرآیند روباتیک و هوش مصنوعی کاربردی) می‌تواند بهره‌وری در خرید را تا 60 درصد افزایش دهد. یکی از شرکت‌های بیمه ملی که به دنبال افزایش بهره‌وری است، عملکرد تدارکات و هزینه‌های منابع قابل توجه خود را تحت مدیریت CIO قرار می‌دهد. این موانع بین عملکردها را از بین برد، مسئولیت اجرایی روشنی را برای تأثیر ایجاد کرد و اهدافی را برای تسریع ارزش فناوری در شیوه های تدارکات و مدیریت هزینه های فناوری گسترده شرکت ایجاد کرد.
تجربه مشتری. تعداد فزاینده‌ای از تعاملات شرکتی با مشتریان از طریق فناوری از طریق وب‌سایت‌ها، رسانه‌های اجتماعی، پیشنهادات شخصی یا هشدارهای فروش انجام می‌شود. زیرساخت‌های فناوری برای پشتیبانی از این تعاملات اغلب ناسازگار هستند که منجر به تضاد کانال و تجربه مشتری ضعیف می‌شود. اگر افسران تجربه مشتری را جذب می‌کنند، آنها می‌توانند با ارائه راه‌حل‌های فناوری یکپارچه که بر کل تجربه مشتری متمرکز است، بر مشکلات سیلو (مانند راه‌حل‌های یک‌باره که سفر مشتری را بدتر می‌کند) غلبه کنند. برای مثال، آنها می‌توانند حرکت از عملیات مرکز تماس را به یک تجربه کامل همه‌کاناله، از جمله طراحی و اندازه‌گیری سرتاسر در سراسر تلفن همراه، وب، و سفرهای مرکز تماس هدایت کنند. به عنوان مثال، یک بانک سیلوهای تجربه مشتری را در بخش‌های مختلف داشت که منجر به یک تجربه پراکنده شد. CIO با نقش گسترده ای که تمام تجربیات مشتری را پوشش می دهد، زیرساخت های فناوری را برای بهبود گسترده یکپارچه کرده است.
عملیات. زمینه های فنی عملیات در سطح شرکت، از جمله پشتیبانی مشتری، کمک به همکاران و توسعه محصول. هوش مصنوعی می‌تواند شخصی‌سازی بیشتر، زمان‌های کوتاه‌تر به بازار و سلف سرویس بهتر را امکان‌پذیر کند. بر اساس تحقیقات مک کینزی، در واقع، هوش مصنوعی مولد در عملیات مشتری می تواند بیش از 400 میلیارد دلار ارزش جهانی داشته باشد.
در حالی که مشارکت بین CIO و COO برای مقیاس‌بندی و استفاده از این فرصت حیاتی است، انگیزه‌ها و چالش‌های نادرست در پذیرش تغییرات فناوری می‌تواند این تلاش‌ها را تضعیف کند. برخی از سازمان‌ها، فناوری و عملیات را به صورت جزئی (مثلاً با واحدهای خدمات تجاری جهانی) یا به طور کلی با نقش یکپارچه CIO و COO گرد هم آورده‌اند. افسر فناوری سرمایه‌گذاری‌های فناوری را هدایت می‌کند، مشوق‌ها را همسو می‌کند و مسئول سیم‌کشی مجدد عملیات شرکت است. به عنوان مثال، در یک شرکت پیشرو در مراقبت های بهداشتی، CIO طرحی را برای نسل بعدی عملیات های فناوری (شامل هوش مصنوعی و نسل هوش مصنوعی) شکل داد و اکنون سازمان ترکیبی عملیات و فناوری را به سمت مالکیت و ارائه تأثیر از طریق هوش مصنوعی، اتوماسیون سوق می دهد. ، و سلف سرویس.
شکل رهبری فناوری از فناوری اصلی به دیجیتال و هوش مصنوعی تبدیل شده است و اکنون در حال حرکت به سمت رهبری تجاری و عملکردی است. ارزش بالقوه از سیم کشی مجدد شرکت ها و پیشرفت های فناوری در حال رشد است. پیوند بین ایجاد فناوری و ایجاد ارزش تجاری قوی تر از همیشه است. رهبران شرکت و رهبران فناوری برای رویارویی با این لحظه باید از پاداش این تغییر در طرز فکر بهره مند شوند. این یک فرصت حیاتی است – فرصتی که در آن افسران فناوری می توانند در این راه پیشرو باشند.
