22 اکتبر 2024 -توسط باب استرنفلز، دانیل پکتود، کرت استرووینک و وایمن هاوارد
زمان های پیچیده رهبران بزرگی را می طلبد. در اینجا مروری بر ویژگی ها و شیوه های مورد نیاز برای موفقیت به عنوان یک رهبر امروزی و نگاهی به مدل کارخانه است که می تواند به مدیران مشتاق صعود کمک کند.
رهبری یک سازمان جهانی در دنیای پراکنده امروزی دشوار است – شاید دشوارتر از همیشه. از زمان شیوع COVID-19 و شتاب تنش های ژئوپلیتیکی، تیم های رهبری با تعداد فزاینده ای از عدم قطعیت ها و اختلالات مواجه شده اند. اینها عبارتند از ظهور ناگهانی فن آوری های در حال تغییر، مانند هوش مصنوعی مولد. انتقال انرژی؛ و نیروی کار جهانی که به دنبال استقلال، توانمندسازی، انعطاف‌پذیری و تحرک بیشتر است.
یک اثر مرکب و به هم پیوسته در تمام این اختلالات وجود دارد – و زمان کمتری برای رهبران برای واکنش به آنها وجود دارد. ما تخمین می زنیم که ده سال پیش، مدیران عامل و تیم های برتر به طور معمول بر چهار یا پنج موضوع مهم در هر مقطع زمانی تمرکز می کردند. امروز، این تعداد دو برابر آن است.
ما تخمین می زنیم که ده سال پیش، مدیران عامل و تیم های برتر به طور معمول بر چهار یا پنج موضوع مهم در هر مقطع زمانی تمرکز می کردند. امروز، این تعداد دو برابر آن است.
از تعاملات و گفتگوهای ما با مدیران عامل و رهبران در سراسر جهان، می بینیم که بزرگترین مانع برای ایجاد تیم های انعطاف پذیر و با عملکرد بالا، داشتن یک نیمکت عمیق از رهبران است که نه تنها می توانند در این محیط تجاری نامطمئن قرن بیست و یکم پیشرفت کنند، بلکه سرآمد باشند. تفاوت‌های مشخصی بین ویژگی‌های شخصی، بهترین شیوه‌ها و رویکردهای توسعه رهبری مورد نیاز در سازمان‌های امروزی و سازمان‌های گذشته وجود دارد.
در این مقاله، بررسی می‌کنیم که برای این قرن رهبر بودن چه چیزی لازم است و چگونه سازمان‌ها می‌توانند کارخانه رهبری بسازند که نسل بعدی مدیران را شکل می‌دهد، توسعه می‌دهد و راهنمایی می‌کند. سازمان‌هایی که توسعه رهبری را به‌عنوان یک قابلیت اصلی در نظر می‌گیرند و به طور فعال به نیازهای رهبران موجود و مشتاق رسیدگی می‌کنند، می‌توانند انعطاف‌پذیری کلی خود را افزایش داده و به طور قابل‌توجهی این احتمال را که می‌توانند در برابر اختلال مقاومت کنند، بهبود بخشند – هر چه که باشد و هر زمان که بعداً ظاهر شود.
شخصیت رهبری قرن بیست و یکم: ویژگی های شخصی
با پیچیده تر شدن جهان، ادراکات و رویکردهای ما نسبت به توسعه رهبری نیز پیچیده تر می شود. از کار ما با تیم های رهبری در سراسر شرکت ها، بخش ها و مناطق در سراسر جهان، و همچنین تحقیقات طولی خود، ما معتقدیم که شش ویژگی رهبری برای برتری در محیط نامطمئن امروزی بیش از همه مورد نیاز است:
انرژی مثبت، تعادل شخصی و الهام. این مجموعه از ویژگی ها بر نیاز مدیران به توسعه (و محافظت) از ذهن، بدن و روح متمرکز است. مدیران اگر درک روشنی از آنچه که باعث می‌شود آنها را درک نکنند، از انرژی برای یادگیری و رهبری محروم خواهند شد. و در زمانی که – همانطور که تحقیقات اخیر مک کینزی نشان می دهد – یک نیروی کار سیار، پس از همه گیری و چند نسلی به دنبال ارتباط بیشتر، اعتبار بیشتر و الهام بیشتر از رهبران خود هستند، انرژی در حال تبدیل شدن به یک کالای حیاتی است.
رهبر خدمتگزار و فداکار. رهبرانی که بالاترین عملکرد را مشاهده کرده‌ایم، بر موفقیت تیم و دیگران متمرکز هستند. این مربوط به آنها نیست؛ این مربوط به اعمال، اعمال و نتایج دیگران است. این در مورد مأموریت، هدف عمیق و تأثیر مثبت سازمان است. چنین رویکرد رهبری زمانی اهمیت بیشتری پیدا می کند که نتایج یک نظرسنجی اخیر مک کینزی را در نظر بگیریم که در آن 70 درصد از حدود 1000 کارمند گفتند که کارشان تا حد زیادی حس معنا و هدف آنها را مشخص می کند.
یادگیری مستمر و طرز فکر فروتن. رهبران نمی توانند از ریسک کردن بترسند. آنها باید بی نهایت کنجکاو باشند و از اشتباهات خود درس بگیرند. رهبرانی که بالاترین عملکرد را مشاهده کرده‌ایم هرگز خود را بالاترین متخصص یا باهوش‌ترین فرد در اتاق نمی‌دانند. قدرت فوق العاده آنها فروتنی و تمایل آنها برای آسیب پذیر بودن است. به عنوان مثال، ساتیا نادلا از مایکروسافت، از شفافیت بیشتر و یادگیری همه چیز به جای نگرش آگاهانه در تمام سطوح شرکت حمایت می کند و به تحول فرهنگی آن کمک می کند.
سخاوت و انعطاف پذیری. اگرچه گاهی اوقات ممکن است سخت باشد، رهبران باید در مواجهه با اختلالات رواقی باشند. آنها در جذب بهترین ایده‌ها در اطراف خود عالی هستند، اما هرگز از گرفتن تصمیم‌های سخت در زمانی که لازم است، تزلزل نمی‌کنند. آنها در زمان سختی ناپدید نمی شوند. آنها با آرامش علت اصلی یک موقعیت را تجزیه و تحلیل می کنند، تنظیم می کنند.
رفتارها، مسخ شخصیت، و جهش به جلو – نه خیلی بالا، نه خیلی پایین. بر اساس آخرین تحقیقات شاخص سلامت سازمانی، آن دسته از شرکت‌هایی که رهبرانی دارند که قاطعانه عمل می‌کنند – و به تصمیمات اتخاذ شده متعهد هستند – 4.2 برابر بیشتر از همتایان خود سالم هستند.
سرافرازی. رهبران با عملکرد بالا که ما مشاهده کرده‌ایم می‌دانند که مهم است که در مکالماتشان شوخ طبعی را وارد کنند، حتی گاهی اوقات در موارد جدی. لحظات شوخ طبعی می تواند به تیم ها کمک کند تا با هم پیوند بخورند، موقعیت های پر استرس را خنثی کنند و خلاقیت کل گروه را باز کنند. در واقع، تحقیقات نشان داده است که رهبرانی که دارای حس شوخ طبعی هستند – حتی یک حس شوخ طبعی – 27 درصد انگیزه و الهام بخش تر از دیگران هستند. و تیم‌ها دو برابر خلاق‌تر هستند، که با حل چالش خلاقیت اندازه‌گیری می‌شود.
مباشرت. رهبران با بهترین عملکرد، دیدگاه بلند مدت دارند. آنها خود را «در حال حاضر» به عنوان مباشر سازمان ها و تیم های خود می بینند. آنها درک می کنند که بازارها تغییر خواهند کرد، خواسته های مشتری تغییر خواهد کرد و وظایف رهبری همانطور که سازمان تکامل می یابد. با در نظر گرفتن این موضوع، آنها رویکردی عمدی برای توسعه قابلیت های رهبری در سراسر سازمان اتخاذ می کنند. وقتی آنها تمام می شوند، آنها قصد دارند تیم و موسسه را قوی تر، مرتبط تر و پایدارتر از زمانی که به آن ملحق شدند ترک کنند.
مهارت رهبری قرن بیست و یکم: بهترین شیوه های اولیه
تحقیقات و تجربه ما در این زمینه به طور فزاینده ای نشان می دهد که سازمان ها باید رویکردهای رهبری خود را در چندین حوزه اصلی تغییر دهند. رهبران به جای مدیریت صرفاً روی سود و حفظ، باید به نحوه انتقال چشم انداز و امکانات (نوآوری) به همه ذینفعان نیز فکر کنند. رهبران به جای نگاه کردن به خلق ارزش از دریچه کمبود و سرمایه گذاری بر دارایی های موجود، باید فرصت هایی را برای ایجاد مشترک با شرکا در نظر بگیرند. رهبران به جای فرماندهی و کنترل، باید همکاری و مربیگری کنند. و داشتن اصالت در میان رهبران فقط خوب نیست. مورد انتظار کارمندان، مشتریان و تقریباً همه افراد در زنجیره ارزش است.
شرکت ها هنوز در مراحل اولیه تعریف مهارت رهبری قرن بیست و یکم هستند، اما چندین روش برتر در حال ظهور هستند:
با تمام ذینفعان کلیدی – به شدت و بی وقفه – درگیر شوید. گفت‌وگوها و بحث‌های سازنده، شرکت‌های با بهترین عملکرد را از رقبا متمایز می‌کند. بنابراین رهبران باید بحث های سختگیرانه را در سراسر سازمان – در میان رهبران ارشد، با کارگران خط مقدم، با هیئت مدیره و غیره – تسریع کنند. رهبران می توانند برای تسهیل این مکالمات به تعدادی از روش های آزموده شده و واقعی، مانند پیش از مرگ، تمرینات تیم قرمز و آبی، و جلسات چه می شود، تکیه کنند. اجرای چنین روش‌هایی در هنگام بررسی تصمیم‌های سخت برای معکوس کردن، که به صراحت، تمایل به معاوضه و شجاعت برای موضع‌گیری نیز نیاز دارد، بسیار مهم است. و هنگامی که آن تصمیمات گرفته شد، رهبران باید با ارتباطات شفاف از آنها حمایت کنند. آنها باید پیام های مختصر و معتبری ایجاد کنند که بار اطلاعاتی را از بین ببرد و نتایج ملموسی را که مردم می توانند اندازه گیری و احساس کنند، ارائه کنند. به عنوان مثال، بهترین ارتباط‌دهنده‌ها در طول همه‌گیری کووید-19، کتاب بازی روشنی داشتند: آنها اطلاعاتی را که به مردم نیاز داشتند، در صورت نیاز به آنها می‌دادند، و آن را به وضوح، مکرر و به یاد ماندنی بیان می‌کردند.
تیم را ثبت نام کنید (و دوباره ثبت نام کنید). رهبران باید اطمینان حاصل کنند که همه به طور کامل در چشم انداز و استراتژی شرکت ثبت نام کرده و مایل به مشارکت با اراده آزاد خود هستند. این با صرف خرید متفاوت است. تک تک اعضای یک تیم ثبت نام شده شخصاً مجبور به انجام مأموریت سازمان می شوند. کارکنان ثبت نام شده خود انضباط، خودانگیخته و بیشتر از سایرین به اجرای استانداردها و اصلاح هر گونه انحراف از آنها کمک می کنند. مهمتر از همه، رهبران باید به طور مستمر شرایطی را مورد بازبینی قرار دهند – رفتارها، انگیزه ها و فرآیندها – که ثبت نام عمیق و مسیر صحیح را در صورت نیاز تسهیل می کند.
یک مدل عملیاتی بسازید – و یک آهنگ عملیاتی ایجاد کنید – که برای سرعت سیم‌کشی شده است. رهبران به جای اجرای فعالیت‌های تجاری از طریق سازمان‌های ماتریسی سنتی و خطوط گزارش‌دهی، باید مدل‌هایی را بررسی کنند که امکان سرعت را فراهم می‌کنند: حقوق تصمیم‌گیری روشن، لایه‌های کمی از بوروکراسی، و اشتراک‌گذاری اطلاعات مبتنی بر فناوری. رهبران باید به منظور استقرار استانداردسازی فرآیندها در جایی که منطقی است، به طور مستقیم رهبران خط مقدم را درگیر کنند. نهادینه کردن بهترین شیوه ها از طریق کتاب های بازی، آموزش ها و سایر قالب ها؛ و اطلاعات را از طریق داشبوردهای دیجیتال و ابزارهای دیگر به اشتراک بگذارید. انجام این کارها باعث ایجاد مزیت عملکرد، افزایش بهره وری، القای مسئولیت پذیری و سرعت بخشیدن به تصمیم گیری می شود.
همانطور که جورج شولتز، اقتصاددان و سیاستمدار آمریکایی برای تولد 100 سالگی خود نوشت: “اعتماد سکه قلمرو است.” ، اتاق دولت یا اتاق نظامی – اتفاقات خوبی افتاد. وقتی اعتماد در اتاق نبود، اتفاقات خوبی نمی افتاد. هر چیز دیگری جزییات است.» بنابراین، یک وظیفه حیاتی برای رهبر قرن بیست و یکم این است که تجزیه و تحلیل کند که سازمان در هر یک از عناصر معادله اعتماد در کجا قوی‌ترین و ضعیف‌ترین است و به طور سیستماتیک به هر موضوعی با قابلیت اطمینان، اعتبار یا آسیب‌پذیری رسیدگی کند.
ساختار رهبری قرن بیست و یکم: کارخانه های رهبری
وقتی از مدیران اجرایی و تیم‌های رهبری در مورد بزرگترین موانعی که آنها را از دستیابی به آرزوها و رسیدن به پتانسیل کامل خود باز می‌دارد می‌پرسیم، آنها استعداد و تیم رهبری در میدان را ذکر می‌کنند. به طور خاص، آنها به نیاز فوری برای ایجاد قابلیت‌های رهبری در سازمان‌های خود اشاره می‌کنند – نه تنها برای اطمینان از اینکه می‌توانند با موفقیت از طریق اختلالات امروزی مدیریت کنند، بلکه برای تقویت خود در برابر تغییرات اجتناب‌ناپذیر فردا در چشم‌انداز کسب‌وکار.
برخی از مهارت های رهبری را می توان در کلاس درس آموزش داد، اما به طور کلی، موثرترین آموزش و انتقال مهارت های رهبری در محل کار اتفاق می افتد. آنها در ارزیابی، انتخاب، و مسیرهای آموزشی استخدام‌های جدید و از طریق مربیگری و کارآموزی، الگوبرداری و مربیگری، و سایر تعاملات دنیای واقعی رخ می‌دهند.
در دهه 1980، شریک مدیریت جهانی سابق مک کینزی، ران دانیل، اصطلاح “کارخانه رهبری” را برای توصیف این پویایی ابداع کرد – یعنی همکارانی که وقت خود را بر روی سایر همکاران سرمایه گذاری می کنند، در محل یاد می گیرند، بازخورد منظم ارائه می دهند و بینش های شخصی و جمعی را به اشتراک می گذارند. با نتیجه تولید رهبران بزرگ. مدل کارخانه ای که او حدود چهار دهه پیش پیش بینی کرده بود هنوز با موفقیت در مک کینزی وجود دارد که در لیست بهترین شرکت ها برای رهبران آینده در سال 2024 رتبه اول را کسب کرد. که انکوباتورهای رهبری خود را ایجاد کرده اند.
در کار خود با رهبران و تیم‌های جهانی، چندین مورد جدید را به طرح مدل کارخانه مشاهده کرده‌ایم – راهنمایی‌هایی که رهبران می‌توانند در کارخانه‌های رهبری خود و برنامه‌های درسی توسعه رهبری استفاده کنند:
ویژگی های رهبری را تنظیم کنید. تیم رهبری فعلی باید ویژگی های مورد نیاز در تیم و سازمان را به وضوح مشخص کند. این باید به رهبران مشتاق و با پتانسیل بالا کمک کند تا بفهمند رهبری چیست و چیست. رهبری در مورد اجماع نیست؛ در مورد هم ترازی است این در مورد محبوب بودن نیست، اما نیاز به مشارکت دارد. این در مورد کار جدا از تیم نیست، اما شامل برقراری تماس های انفرادی گاهی اوقات سخت است. برای مدیریت این قطب ها و رسیدن به تعادل به خلق و خوی نیاز دارد. رهبری ممکن است گاهی اوقات تنها باشد. این نیاز به ذخایر اضافی از اعتماد به نفس، قدرت، و توانایی تقسیم کردن دارد. به قول داگلاس مک آرتور، «جهان در یک توطئه دائمی علیه شجاعان است. این مبارزه دیرینه است: غرش جمعیت از یک طرف و صدای وجدان شما از طرف دیگر.»
منتظر نباشید – همین الان شروع کنید. از همان ابتدا، رهبران باید مدیرانی با پتانسیل بالا را در سخت‌ترین موقعیت‌ها منصوب کنند، آنها را در موقعیت‌های ناراحت‌کننده قرار دهند، و به آنها راهنمایی مناسب و مربیگری مستمر ارائه دهند.
در مورد چگونگی ایجاد قابلیت ها در مقیاس مجدد فکر کنید. تیم رهبری فعلی باید جلسات غوطه وری شخصی برای رهبران جدید ایجاد کند. مدیران ارشد باید این دوره ها را به جای اینکه توسط منابع انسانی اداره شود یا از طریق دوره های خودگردان ارائه شوند، رهبری کنند. رهبران ارشد باید یادداشت ها را با رهبران آینده مقایسه کنند، آنها را وادار کنند تا در مورد بزرگترین چالش های خود صحبت کنند و به طور مشترک نحوه رسیدگی به آنها را تعیین کنند. درس‌ها می‌توانند از هر کجای اکوسیستم کسب‌وکار آمده باشند. به عنوان مثال، بخش بزرگی از موفقیت وندی کوپ با Teach for All، تمایل او به اعتماد به شرکا در سراسر جهان بود. سازمان او مجموعه روشنی از اصول رهبری متحد کننده (مانند تعهد به هدف مشترک، نظریه تغییر، ارزش ها و چشم انداز) را ایجاد کرد. سپس شبکه‌ای از شرکا و آموزش‌ها را ایجاد کرد که رهبران می‌توانستند از آنها برای یادگیری از یکدیگر و استفاده از درس‌ها در کشور و زمینه‌های خود استفاده کنند. او می‌گوید: «چنین قدرتی در تقویت تلاش‌های مردمی وجود دارد و در عین حال به مردم کمک می‌کند تا در معرض دید جهانی قرار گیرند.» سایر کارخانه‌های رهبری باید به آن توجه کنند.
خود را پیش از دیگران هدایت کنید. رهبران فعلی باید زمان و انرژی را برای کمک به رهبران جدید و مشتاق برای مدیریت خود و عملکرد در بهترین حالت خود صرف کنند. بازخورد نقطه شروع حیاتی برای خودسازی است. دریاسالار بازنشسته نیروی دریایی ایالات متحده، اریک اولسون، زمانی که فرماندهی عملیات ویژه ایالات متحده را رهبری می کرد و بر گروهی از جنگجویان که به خاطر پوشیدن احساساتشان در آستین هایشان معروف نبودند، همین چیزها را کشف کرد.
سفر رهبری: چگونه مدیران عامل یاد می‌گیرند که از درون به بیرون رهبری کنند (پورتفولیو/پنگوئن رندوم هاوس، سپتامبر 2024)، او در یک تور 9 ماهه گوش دادن به سربازان رفت و متوجه شد که “در اطراف لبه‌ها به هم ریخته است.” اولسون و تیمش را بر آن داشت تا برخی از سیاست ها را تغییر دهند، منابع را اولویت بندی کنند و حمایت بیشتری ایجاد کنند (مانند متخصصان تغذیه، فیزیوتراپیست ها و روانشناسان). هدف آنها بهبود انسجام، اثربخشی و روحیه نیروی دریایی و خانواده هایشان بود – زیرا سلامت و آمادگی همه از خانه شروع می شود.
به رهبران قدرت دهید تا سفرهای یادگیری شخصی و خود محور خود را بسازند. سازمان‌ها باید ماژول‌هایی را در مورد طیف وسیعی از موضوعات رهبری، از جمله رهبری خود، تیم‌های پیشرو، سازمان‌های پیشرو و استفاده از فناوری برای انجام هر سه مورد، ارائه دهند. بازخورد مداوم و صریح از طرف همسالان و اعضای تیم دوباره حیاتی خواهد بود. این امر به ارتقای خودآگاهی رهبران جدید کمک می‌کند، سفر آنها را به سمت اصلاح خود و ایجاد فرصت‌های توسعه و راهنمایی در سراسر سازمان افزایش می‌دهد.
ارائه رهبری قرن 21: آماده سازی برای مدیران عامل و سازمان ها
برای تسهیل توسعه رهبران قرن بیست و یکم، مدیران عامل امروزی باید خود را به عنوان مدیران ارشد استعداد در نظر بگیرند. آنها باید به شناسایی و نزدیک شدن به رهبران با پتانسیل بالا در سازمانشان کمک کنند و با مدیران چندین سطح زیر ارتباط شخصی برقرار کنند. آنها باید مراقب باشند که از ناهنجاری های موجود در سازمان محافظت کنند – مدیرانی که ناخواسته یا ناخواسته ممکن است از فرآیندها یا پروتکل های سنتی دور شوند. این افراد ممکن است همان رهبرانی باشند که سازمان های خود را به سمت آینده نوآور هدایت می کنند.
مدیران عامل باید در کارخانه رهبری الگو باشند. آنها باید همه را در بالاترین استانداردهای عملکرد و بهره وری نگه دارند. آنها می‌توانند با به اشتراک گذاشتن داستان‌ها و تجربیات شخصی، الهام بخش باشند و همکاران خود را ثبت نام کنند.
و در نهایت، مدیران عامل باید عقب‌نشینی کنند و اطمینان حاصل کنند که کارخانه رهبری با سیستم‌های مدیریت عملکرد مناسب تقویت می‌شود: پیشنهادهای ارزشی کارکنان، مشوق‌ها، مکانیسم‌های بازخورد و غیره. این سیستم ها باید منعکس کننده ویژگی های رهبری قرن بیست و یکمی باشند که در اینجا مورد بحث قرار گرفت. آنها باید برای پاسخگویی، توانمندسازی و سرعت طراحی شوند. در غیاب آن تغییرات سیستمی، یک کارخانه رهبری به وعده کامل خود نمی رسد – و حتی ممکن است جنبه های فرهنگ و مهارت های مورد نیاز برای موفقیت را تحقیر کند.
تنها اطمینان برای رهبر جهانی امروز این است که همه چیز نامشخص باقی خواهد ماند. 2025 احتمالاً به اندازه امسال چالش برانگیز خواهد بود. در سال 2026 نیز چنین خواهد بود. پس بر رهبران موظف است که از آنچه در گذشته برای آنها مفید بوده، پیروی از شیوه های تجاری و آداب و رسومی که مدت هاست منقضی شده اند، عقب نمانند. در عوض، آنها می‌توانند با تیم‌ها، کارمندان و سایر سهامداران کلیدی خود برای ایجاد قوانین جدید رهبری همکاری کنند.
درباره نویسنده (نویسندگان)
باب استرنفلز شریک مدیریت جهانی مک کینزی است و در دفتر منطقه خلیج مک کینزی مستقر است، دانیل پکتود و کرت استرووینک شرکای ارشد در دفتر نیویورک هستند و وایمن هاوارد مشاور ارشد در دفتر آستین است.
