16 نوامبر 2024 – توسط موسسه فناوری استیونز-اعتبار: دامنه عمومی Pixabay/CC0
تنها یک چیز بدتر از یک رئیس بدسرپرست وجود دارد – و آن رئیسی است که فکر می کند می تواند رفتار بد خود را با روشن کردن طلسم روز بعد جبران کند. این یافته کلیدی مطالعه جدید محققان مؤسسه فناوری استیونز است که نشان می‌دهد زمانی که رهبران به طور غیرقابل پیش‌بینی بین رفتار خوب و بد قرار می‌گیرند، روحیه و عملکرد شغلی کارکنان به شدت کاهش می‌یابد.
دکتر هائوینگ ژو، نویسنده اصلی این مطالعه و استادیار مدیریت در دانشکده تجارت استیونز می‌گوید: «ما قبلاً می‌دانیم که رهبری سوءاستفاده‌کننده آسیب‌های جدی به کارگران وارد می‌کند، اما اکنون می‌بینیم که رهبرانی که بین رهبری سوءاستفاده‌کننده و اخلاقی در نوسان هستند، آسیب بیشتری به کارکنان وارد می‌کنند. “به نظر می رسد که بازگشت به یک سبک رهبری اخلاقی تاثیر رفتار بد قبلی را به طور جادویی از بین نمی برد – و در برخی شرایط، در واقع می تواند اوضاع را بدتر کند.”
این تحقیق که در مجله روانشناسی کاربردی منتشر شد، از نظرسنجی ها و آزمایش های میدانی برای بررسی تأثیر رهبری «جکیل و هاید» بر بیش از 650 کارمند تمام وقت مستقر در ایالات متحده و اروپا استفاده کرد. تیم دکتر ژو تایید کرد که کارگران زمانی که سرپرستانشان سوء استفاده می‌کردند با مشکل مواجه می‌شدند، اما زمانی که سرپرستان به‌طور غیرقابل پیش‌بینی بین سبک‌های رهبری توهین‌آمیز و اخلاقی جایگزین می‌شدند، تأثیر منفی شدیدتری پیدا کردند.
دکتر ژو توضیح می‌دهد: «اگر دائماً حدس می‌زنید که کدام رئیس ظاهر می‌شود – پلیس خوب یا پلیس بد – از نظر عاطفی خسته، تضعیف روحیه و ناتوانی در انجام تمام پتانسیل‌های خود می‌شوید.»
تحقیقات جدید همچنین برای اولین بار نشان می‌دهد که رهبری «جکیل و هاید» می‌تواند تلفات جدی داشته باشد، حتی زمانی که کارمندان مستقیماً تحت تأثیر رفتار نادرست دوباره و دوباره رهبر قرار نگیرند. این مطالعه نشان داد که وقتی رئیس خود یک سرپرست بین رهبری اخلاقی و توهین‌آمیز متناوب می‌شد، عدم اطمینان بیشتری ایجاد می‌کرد و اعتماد کارکنان را نسبت به توانایی‌های سرپرست از بین می‌برد.
دکتر ژو می‌گوید: «در محیط‌های کاری امروزی، کارمندان با روابط سرپرستان خود با رهبران ارشد بسیار هماهنگ هستند. “اگر آن رابطه غیرقابل پیش بینی شود، یا با حملات مکرر رفتار خوب و بد مشخص شود، می تواند مشکلات واقعی برای کل تیم ایجاد کند.”
برای سازمان‌ها، این تحقیق بینش‌های جدید مهمی را ارائه می‌کند، به ویژه این واقعیت که رهبرانی که به دنبال جبران رفتار بد متناوب هستند، اغلب به کارکنان خود آسیب واقعی می‌زنند. دکتر ژو می‌گوید: «سازمان‌ها تمایل دارند زمانی مداخله کنند که روسا به‌طور مداوم سوءاستفاده کنند، اما نسبت به رهبرانی که رفتار توهین‌آمیزشان هر از گاهی نشان می‌دهد، مدارا بیشتری دارند». با این حال، با این مطالعه نشان دادیم که رفتار بد متناوب در واقع می تواند برای سازمان ها سمی تر باشد.
دکتر ژو می‌گوید برای مقابله با رهبری جکیل و هاید، سازمان‌ها باید به کارمندانی که نگرانی‌های خود را ابراز می‌کنند توجه کنند و رهبران را برای رفتارهای توهین‌آمیز پراکنده مسئول بدانند. همچنین ارزش آن را دارد که مربیگری مدیریت خشم را برای رهبرانی که نشانه هایی از نوسان نشان می دهند در نظر بگیرید. دکتر ژو می‌گوید: «این نوع رهبری توهین‌آمیز متناوب تمایل به تکانشگری دارد. “این بدان معناست که با کمک به رهبران برای مدیریت خلق و خوی خود و بهبود کنترل تکانه خود، زمینه ای برای کاهش یا حذف آن وجود دارد.”
در تحقیقات آینده، دکتر خو امیدوار است که چگونگی واکنش کارکنان به رهبری جکیل و هاید و یادگیری آنها را بررسی کند، و اینکه چگونه رفتار توهین آمیز دوره ای یک رهبر بر رفتار فردی و پویایی تیم تأثیر می گذارد. او می‌گوید: «نشانه‌هایی وجود دارد که نشان می‌دهد این نوع رهبری می‌تواند مسری باشد، به طوری که نوسانات یک رهبر باعث ایجاد نوسان در دیگران می‌شود.
همچنین شواهد اولیه جالبی وجود دارد مبنی بر اینکه کارمندان ممکن است از رفتار بد یک رهبر بیشتر درس بگیرند و از رفتار خوب آنها الگوبرداری کنند. دکتر ژو هشدار می‌دهد: «اگر این‌طور است، پس دلیل بزرگ دیگری برای سازمان‌ها خواهد بود که رهبری جکیل و هاید را جدی بگیرند.
