17 ژوئن 2024 -نوشته دانا ماور، هانس ورنر کاس، کورت استرووینک و رامش سرینیواسان
هزاران ساعت صرف کار نزدیک با مدیران عامل و دیگر رهبران شرکت‌های برتر و سازمان‌های غیرانتفاعی، یک پدیده تجاری شگفت‌انگیز را آشکار کرده است: بسیاری از رهبران که بر تمام مهارت‌های اجرایی صحیح، از جمله هوش مالی، مدیریت استراتژیک و عملیاتی، و تفکر سیستمی تسلط دارند، هنوز در تلاش هستند. آرمان های خود را با عملکرد واقعی سازمان های خود پیوند دهند.
پس از تجزیه و تحلیل دقیق آنچه که این مدیران با استعداد را متوقف می کرد، به این نتیجه رسیدیم که در سطح روانشناختی عمیق، آنها به اندازه کافی درباره چگونگی تبدیل شدن به یک رهبر انسان محورتر که قادر به برقراری ارتباط واقعی با خود و تیمشان باشد، فکر نمی کنند. این بینش اصلی همان چیزی است که ما را به نوشتن کتاب جدید خود، سفر رهبری: چگونه مدیران عامل یاد می‌گیرند که از درون به بیرون رهبری کنند (پورتفولیو، سپتامبر 2024) را بنویسیم.
تجربه و تحقیقات ما نشان می‌دهد که رهبری از «درون به بیرون» عنصر کلیدی برای ایجاد تأثیر پایدار با تیم‌ها و سازمان گسترده‌تر است. این سفر درون به بیرون ظریف و پیچیده است. این امر مستلزم رشد شخصی است، به این معنی که شما باید دائما در حال یادگیری، گوش دادن، الهام بخشیدن و مراقبت باشید. رهبری فقط مربوط به آن دسته از وظایف به ظاهر بی پایان مرتبط با کسب و کار نیست که باید در زمانی که یک مدیر عامل موثر هستید از آنها مراقبت کنید. به همان اندازه مهم است که از اینکه چه کسی هستید و چه کاستی هایی دارید آگاه باشید تا بتوانید ابتدا خودتان را تغییر دهید و سپس دیگران را رهبری کنید.
برای بیش از یک دهه، ما با بیش از 500 مدیر عامل از جمله رهبران 500 شرکت فورچون جهانی که در برنامه رهبری مدیر عامل Bower Forum ما شرکت کرده‌اند، کار کرده‌ایم. از رهبری با این حال، وقتی از آنها پرسیدیم که چگونه می‌توانند از این مهارت‌های سخت همراه با مهارت‌های نرم (خودآگاه، فروتن، آسیب‌پذیر، انعطاف‌پذیر، مطمئن و متعادل) استفاده کنند، کمتر مطمئن هستند.
ما به رهبران پیشنهاد نمی کنیم که مهارت های رهبری سخت خود را کنار بگذارند. چالش این است که این ویژگی‌ها را با مهارت‌های به اصطلاح رهبری نرم آنها (که گاهی اوقات سخت‌ترین آنها را جمع آوری می‌کنند) متعادل کنیم. این سفری است که اغلب بدون کمک یا راهنمایی زیاد سفر می شود. برخی از بهترین رهبرانی که با آنها کار کرده‌ایم می‌گویند که به سادگی با این ویژگی‌ها متولد شده‌اند، در حالی که برخی دیگر می‌گویند خوش‌شانس بوده‌اند که در این راه با مربیان شخصی بزرگ ملاقات کرده‌اند. اما هیچ کس نمی تواند به یک نقشه راه روشن برای تبدیل شدن به یک رهبر انسانی تر و اصیل تر اشاره کند.
در حالی که بیشتر مدیران وقت کافی را صرف فکر کردن در مورد اینکه چگونه ویژگی‌های شخصی آنها مهارت‌های رهبری آنها را نشان می‌دهد، نمی‌گذارند، نتایج می‌تواند قابل توجه باشد. در طول سال‌ها، شاهد بوده‌ایم که بهترین رهبران یاد می‌گیرند که خودآگاهتر و متفکرتر شوند. آنها متوجه می‌شوند که وقتی خودشان و سازمان‌هایشان را به جلو می‌برند، چیزی که مانع می‌شود، شرطی‌سازی روانشناختی خودشان است که ریشه در عادات و رفتارهایی دارد که آنها را به جایی که هستند رسانده است.
البته، برای بسیاری از مدیران عاملی که در طول سال‌ها با آنها صحبت کرده‌ایم، جهان احتمالاً مکان بسیار متفاوتی با زمانی است که آنها کار خود را شروع کردند. زمانی در تجارت وجود داشت که سرمایه گذاران، هیئت مدیره و مطبوعات تجاری، مدیرعامل امپراتوری را می پرستیدند. رهبران بزرگ‌تری مانند جک ولش از جنرال الکتریک یا لی یاکوکا از کرایسلر نام‌های معروفی بودند. این افراد دانا و سرسخت بارها در برنامه های گفتگوی تلویزیونی ظاهر می شدند و کتاب های پرفروش نوشتند. کارمندان آنها انتظار داشتند که همه پاسخ ها را داشته باشند.
مدیرعامل امپراتوری دیگری نیست. جهان اکنون آنقدر پیچیده و نامطمئن است و سرعت تغییرات آنقدر زیاد است که رهبران امروزی نمی توانند همه پاسخ ها را داشته باشند. آنها پیوندی هستند که از طریق آن همه تنش های تجاری جریان می یابد – اهداف کوتاه مدت و استراتژی بلندمدت، هدف اجتماعی، تعهدات پایداری، و عملکرد مالی، پرورش استعدادها، اما به افراد اجازه می دهند در زمان مناسب حرکت کنند.
بنابراین، برای رهبران ضروری است که منابع درونی خود را توسعه دهند تا خواسته های سهامداران متعدد خود را در دنیایی که به سرعت در حال تغییر است، هدایت کنند. وقتی رهبران روی انعطاف پذیری، همدلی، فروتنی و همه کاره بودن خود کار می کنند.
آنها به دنبال رشد شخصی درون به بیرون هستند که منجر به رهبری انسانی می شود. چالش این است که این ویژگی‌ها را به صورت پشت سر هم توسعه دهیم، اما برای هر موقعیتی که پیش می‌آید، آنها را در ترکیب مناسبی فراخوانی کنیم.
پیش نیازهای ضروری برای این سفر، خودآگاهی و خود اندیشی است که رهبران را قادر می سازد تا همکاران و تیم های خود را درگیر و الهام بخشند. تنها در این صورت است که آنها می توانند به طور مشترک دیدگاه ها و انتخاب های رقیب را بررسی کنند و اعتماد به نفس و وضوح را برای تصمیم گیری درست پیدا کنند. این نوعی اختراع مجدد گام به گام رهبران است که ما در برنامه توسعه مدیر عامل Bower Forum تمرین می کنیم.
دیر یا زود، هر رهبر با لحظه‌ای مواجه می‌شود که می‌فهمد موفقیت به همان اندازه که با رهبری دیگران ارتباط دارد، با رهبری خودش هم ارتباط دارد. در آن لحظه حیاتی، آنها از رهبر سنتی که فکر می‌کردند باید باشند، به رهبری می‌روند که رویکرد رهبری انسانی را اتخاذ می‌کند. آنها شروع به یادگیری و رشد می کنند تا خواسته های موقعیت خود را برآورده کنند و جسورانه ترین آرزوهای خود را برای سازمان، تیم خود و خودشان برآورده کنند.
این تغییر به شکل بازتر رهبری در حال وقوع است زیرا شرایط آن را ایجاب می کند. رهبران امروزی باید بر مسائل پیچیده ای مانند تحول دیجیتال، تورم، زنجیره تامین جهانی مختل شده، استعدادهای کمیاب، فقدان تنوع، امنیت سایبری و تغییرات آب و هوایی و همچنین جستجوی بیدار برای هدف در میان کارمندان تسلط داشته باشند. این بدان معناست که هیچ فردی، صرف نظر از اینکه چقدر باهوش یا توانا باشد، تجربه، دانش یا خلق و خوی لازم برای مقابله با همه این چالش ها را ندارد.
پیشرو در کنار هوش مصنوعی و نسل هوش مصنوعی
دلیل دیگری وجود دارد که چرا رهبری انسانی این روزها برای سازمان ها بسیار حیاتی شده است. با شروع سریع هوش مصنوعی (AI) و هوش مصنوعی مولد (gen AI) در محیط کار، تعداد فزاینده ای از وظایف مدیریت معمولی و تحلیلی مانند تجزیه و تحلیل بازار، مدیریت پروژه، بودجه، خدمات مشتری، تصمیم گیری و حقیقت یاب به طور کامل یا جزئی توسط الگوریتم های هوش مصنوعی مدیریت می شود، با این فرض که نرم افزار همچنان در حال بهبود است. اگر شما یک رهبر با مهارت های نرم قوی هستید که در اعداد، برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل نیز عالی است، ممکن است سهم شما به عنوان یک رهبر تهدید شود.
از این پس، عامل تمایز، رهبری انسانی خواهد بود که به افراد احساس هدف می دهد، به آنها الهام می بخشد و به آنچه می خواهند به دست آورند اهمیت می دهد. امروزه بسیاری از کارمندان بر این باورند که بسیاری از راهنمایی‌های فنی و تحلیلی مورد نیازشان به راحتی از راه‌حل‌های هوش مصنوعی به دست می‌آید. در واقع، نظرسنجی انجام شده توسط شرکت تحقیقاتی Potential Project نشان داد که کارکنان در حال حاضر نسبت به روسای انسانی خود در حوزه‌های خاص رهبری و مدیریت برخی وظایف، اعتماد بیشتری به هوش مصنوعی دارند. احساس می کنید توسط مدیر خود نادیده گرفته شده اید؟
با این حال، استفاده از هوش مصنوعی و جنبه های مختلف آن به تنهایی منجر به عملکرد بالا و پایدار نخواهد شد. آنچه کارکنان در رهبران خود آرزو دارند توسعه، تجربه، مراقبت، همدلی، مشارکت واقعی و خرد است.
بهترین شرکت‌ها مزایای تحلیلی هوش مصنوعی را با رهبرانی که مهارت‌های انسانی عالی دارند ترکیب می‌کنند تا سازمان‌های خود را به ارتفاعات جدید سوق دهند. هوش مصنوعی می تواند مزایای دوگانه ای ارائه دهد. با پشتیبانی یا جایگزینی وظایف تحلیلی و فنی، می‌تواند زمان بیشتری را برای رهبران برای صرف رهبری انسانی آزاد کند. دوم، هوش مصنوعی می‌تواند بینش‌های تحلیلی و نتیجه‌محور در مورد اثربخشی رهبری مبتنی بر مهارت‌های انسانی ارائه کند و به رهبران بازخورد دائمی در مورد اثربخشی سبک رهبری آنها بدهد.
یک رویکرد رهبری که مدل انسان محور را در بر می گیرد، در حالی که از هوش مصنوعی، هوش مصنوعی مولد، و پیشنهادات توسعه رهبری پیشرفته استفاده می کند، می تواند به مدیران عامل کمک کند تا در شغل خود موفق شوند و از نظر مالی سود کنند. این به این دلیل است که وقتی سرمایه انسانی به درستی مدیریت شود، نتایج مستقیماً به نتیجه نهایی تبدیل می شود.
بر اساس مطالعه موسسه جهانی مک کینزی بر روی 1800 شرکت بزرگ در سراسر بخش ها در 15 کشور، کسب و کارهایی که علاوه بر عملکرد مالی بر توسعه سرمایه انسانی تمرکز دارند، تقریباً 1.5 برابر بیشتر از میانگین شرکت ها در طول زمان با عملکرد بالا باقی می مانند و تقریباً نیمی از نوسانات سود. در واقع، زمانی که همه‌گیری کووید-19 رخ داد، سودآوری را حفظ کردند و دو برابر سریع‌تر از شرکت‌هایی که عمدتاً بر عملکرد مالی تمرکز داشتند، درآمد را افزایش دادند.
پرورش دنیای درونی و بیرونی
یادگیری، رشد و خود اختراع مجدد با درون نگری شروع می شود.
رهبران ابتدا باید درون خود را بررسی کنند و بر موانع و تعصبات خود غلبه کنند. واقعاً می خواهید چه کاری را انجام دهید؟ چه رفتارهایی را می خواهید الگو برداری کنید؟ چه فرضیاتی دارید – از جمله در مورد خودتان – که مانع می شود؟ این درون نگری به رهبران نیاز دارد که موقعیت ها را به شیوه ای بی طرفانه ارزیابی کنند، که به معنای گوش دادن عمیق به شبکه ای از ذینفعان، از جمله مربیان است، که می توانند نیازهای خود رهبر را به آنها منعکس کنند و توصیه هایی ارائه دهند.
پس از آن، شرکت‌کنندگان می‌توانند به طور مؤثرتری از خواسته‌های رقیب خود برای آزادسازی پتانسیل افراد، تیم‌ها و سیستم‌ها استفاده کنند. آنها می توانند تیم ها را در یک برنامه متفکرانه و آرزومند برای تغییر مشارکت دهند، آنها را وادار کنند که حقیقت را به قدرت بگویند، آنها را قادر سازند در هنگام بروز شرایط غیرمنتظره انعطاف پذیر باشند، به آنها کمک کنند تا احساس هدف داشته باشند، و آنها را تشویق کنند که مایل بیشتری را برای رسیدن به کسب و کار موفق طی کنند.
در کارمان با مدیران عامل، چه در انجمن Bower و چه در سایر تعاملات، شاهد داستان‌های موفقیت بسیاری از رهبرانی بوده‌ایم که از این رویکرد درونی پیروی می‌کنند و خود را به عنوان رهبران انسان محور دوباره اختراع می‌کنند. این داستان های شخصی که در کتاب به تفصیل بیشتر می پردازیم، شامل موارد زیر است:
- رئیس یک شرکت رسانه ای که “حقیقت گویان” را در هر سطحی از سازمان پرورش داد
- رئیس یک شرکت داروسازی که از یک تکنیک یادگیری عمیق برای پیش‌بینی شدت همه‌گیری کووید-19 استفاده می‌کرد و همین امر باعث شد شرکتش در تولید واکسن جدید جهش کند.
- یک دریاسالار، رهبری نیروهای عملیات ویژه ایالات متحده، که تیم های خود را برای واکنش به تغییرات زمین به جای پایبندی به یک برنامه از پیش تعیین شده آموزش داده است.
- رئیس یک بیمارستان بزرگ که با برقراری ارتباط با کارکنان خود در سطح عاطفی، موفق شد کارمندان خود را رهبری کند.
- مدیر عامل یک شرکت خودروسازی جهانی که قبل از مربیگری برای مدیران ارشد خود – داستان زندگی و مسائل شخصی آنها – وقت گذاشته و بیشتر بداند.
هدف نهایی ما تشویق مدیران عامل و سایر رهبرانی است که بر عملکرد مالی تمرکز می‌کنند تا پتانسیل رهبری خود را به روش‌های گسترده‌تری آزاد کنند—تا تبدیل به فردی شویم که بتواند امکانات متعددی را برای رشد شخصی و سازمانی ببیند و تأثیری جامع برای همه ذینفعان ایجاد کند. ما از مدیرانی که دارای تفکر فرماندهی و کنترل هستند دعوت می کنیم تا امکانات عمل به عنوان رهبران انسانی و شرکای بیشتری را ببینند که در شبکه های توانمند با یکدیگر همکاری می کنند.ما امیدواریم به رهبرانی که از طریق حس اطمینان خود حکومت و کنترل می‌کنند کمک کنیم تا به ذهنیت خودآگاهی و خود بازتابی، همراه با یادگیری و کشف عمیق و بی‌باک روی آورند. و در نهایت، مایلیم آنها را متقاعد کنیم که دنیا را با همه تنوع شگفت انگیزش ببینند و بهترین و واقعی خود باشند.
برخی از موفق‌ترین مدیران عاملی که می‌شناسیم، اهمیت جنبه انسانی رهبری را پذیرفته‌اند و برای ساختن این قابلیت، وقت گذاشته‌اند تا عمیقاً در درون خود فرو روند. ما معتقدیم که این رویکرد برای بسیاری دیگر در انواع سازمان‌ها نیز ارزشمند خواهد بود.
درباره نویسنده (نویسندگان)
دانا ماور، رئیس جهانی و رهبر اروپایی کارکنان و عملکرد سازمانی مک کینزی و شریک ارشد در دفاتر مک کینزی در بریتانیا، ایرلند و اسرائیل است. Hans-Werner Kaas مدیر برنامه توسعه رهبری مدیر عامل شرکت McKinsey’s Bower Forum و شریک بازنشسته ارشد در دفتر دیترویت است. کورت استرووینک خدمات مدیر عامل جهانی مک‌کینزی را رهبری می‌کند و یک شریک ارشد در دفتر نیویورک است، جایی که رامش سرینیواسان، همچنین مدیر انجمن Bower، نیز شریک ارشد است.
