10 اکتبر 2024
افرادی که در موقعیت‌های قدرت هستند، اغلب قادر به تشخیص نابرابری‌ها در سازمان‌های خود نیستند – حتی اگر آن را در جای دیگری ببینند.
وقتی دو تن از مدیرانش به مارک بنیوف، مدیرعامل Salesforce مراجعه کردند و به او گفتند که این شرکت به مردان و زنان به طور نابرابر حقوق پرداخت می کند، پاسخ بنیوف برای بسیاری از مدیران معمول بود: این امکان پذیر نیست.
زمانی که در مصاحبه 60 دقیقه ای با لسلی استال از او در مورد تبادل نظر پرسیده شد، گفت: «غیر ممکن است، زیرا ما فرهنگ بزرگی در اینجا داریم. ما «بهترین مکان برای کار» هستیم و چنین کاری را انجام نمی‌دهیم. ما دستمزدهای نابرابر به مردم را پرداخت می کنیم. بی سابقه است این غیر ممکن است.»
حتی در شرایطی که طرح‌های تنوع، برابری و شمول (DEI) در صنعت افزایش می‌یابد – انتظار می‌رود که بازار جهانی DEI تا سال 2030 بیش از دو برابر شود و به 24 میلیارد دلار برسد – آنها اغلب با موانعی از سوی مدیرانی روبرو می‌شوند که معتقدند، در حالی که نابرابری فراگیر است، به سادگی در نهاد خود مشکلی نیست.
تحقیقات قبلی این واقعیت را انکار می کند که مدیران اغلب به اکثریت جمعیتی (سفیدپوست یا مرد) تعلق دارند یا دیدگاه های محافظه کارانه ای دارند که با چنین ابتکاراتی مخالفت می کنند. اما مریم کوچکی، استاد مدیریت و سازمان در Kellogg، این توضیح را ناقص می‌داند.
در عوض، کوچکی و همکارانش دریافتند که مدیران نسبت به این مشکلات نابینا هستند، زیرا ارزش شخصی خود را با احساسی که در مورد سازمان خود دارند هماهنگ می‌کنند. حفظ این دیدگاه مثبت نسبت به شرکتشان (و در نتیجه خودشان) مانع از آن می شود که مشکلات موجود در سازمان خود را تشخیص دهند، حتی اگر آنها به وضوح آنها را در شرکت های دیگر ببینند.
کوچکی که این تحقیق را با کریستوفر تو از دانشگاه راتگرز و الاد شرف از دانشگاه کارولینای شمالی انجام داد، می‌گوید: «نابرابری در همه جا وجود دارد. اما افرادی که در موقعیت‌های قدرتمند هستند، احساس مالکیت بر سازمان دارند و نمی‌توانند این نابرابری را در چارچوب خود ببینند. نقش آنها (علاوه بر هویت فردی آنها) می تواند آنها را به این گونه فکر کند.»
با این حال، تیم تحقیقاتی دریافتند که یک راه برای باز کردن چشمان مدیران به این موضوع و کمک به آنها برای کنترل تعصبات خود وجود دارد.
مشکل قدرت ساختاری
سازمان‌ها اغلب از رفتار عادلانه کارکنان حمایت می‌کنند که در اینجا به عنوان داشتن فرآیندهای منصفانه و بی‌طرفانه در استخدام، حفظ، رفتار و ارزیابی تعریف می‌شود که امکان دسترسی برابر به فرصت‌ها را فراهم می‌کند و در عین حال نابرابری‌های ساختاری را تایید می‌کند.
با این حال، این فرآیندها در نهایت باید توسط افراد فردی به اجرا درآیند، و ابتکارات DEI اغلب با مقاومت مدیران مواجه می‌شود.
کوچکی و تیمش تعجب کردند که آیا مقاومت به نقش آنها و میزان قدرت یا کنترل بر دیگران که این مدیران در سازمان خود دارند مربوط می شود. تحقیقات قبلی نشان می دهد که داشتن قدرت بیشتر باعث می شود افراد احساس مسئولیت بیشتری نسبت به سازمان و اعضای آن داشته باشند. و در حالی که این امر باعث می شود مدیران بخواهند به روش هایی منصفانه و عادلانه عمل کنند، همچنین باعث می شود که آنها احساس بیشتری از هویت سازمانی داشته باشند. یعنی عزت نفس آنها با ارزش سازمان گره خورده است.
کوچکی و تیم او تعجب کردند که آیا این شناسایی سازمانی مدیران را از توجه به مسائل منفی بالقوه در تیم خود – از جمله نابرابری کور می کند. شاید مدیران بخواهند باور کنند که سازمانشان خوب و عادلانه است و بنابراین نمی توانند نابرابری های موجود در واحد خود را ببینند.
برای مطالعه این موضوع و آزمایش فرضیه خود، تیم تحقیقاتی ابتدا به نظرسنجی از کارمندان فدرال نگاه کردند که اطلاعاتی را در مورد طیف وسیعی از نگرش‌های محل کار و شیوه‌های ممنوعه جمع‌آوری می‌کنند. این تیم هفت نظرسنجی (در مجموع توسط بیش از 60000 شرکت‌کننده بین سال‌های 1993 و 2016) پیدا کرد که حاوی سؤالاتی در مورد قدرت ساختاری و درک نابرابری بود. شرکت کنندگان در نظرسنجی نشان دادند که آیا سرپرست هستند یا نه و همچنین به سوالاتی مانند “در تجربه من در سازمانم، مردان و زنان به یک اندازه احترام گذاشته می شوند” با امتیاز 1 تا 5 پاسخ دادند.
تیم تحقیقاتی دریافت که کسانی که در موقعیت های قدرت هستند، نابرابری کمتری را در سازمان خود گزارش کردند. این موضوع در سال‌ها و سازمان‌ها صادق بود و حتی زمانی که تیم تحقیقاتی سن، نژاد، جنسیت، تجربه و تحصیلات را کنترل می‌کردند، صادق بود.
مدیران نسبت به مشکل کور نیستند
برای بررسی اینکه آیا این نابینایی نتیجه شناسایی سازمانی است یا خیر، تیم نزدیک به 1000 شرکت کننده را برای انجام نظرسنجی در مورد محل کار خود استخدام کرد. از شرکت‌کنندگان پرسیده شد که آیا دیگران را سرپرستی یا مدیریت می‌کنند، و سپس در پاسخ به سؤالاتی مانند “چقدر برای عضویت در محل کار خود ارزش قائل هستید؟” آنها همچنین سطح نابرابری را در سازمان های خود ارزیابی کردند و در پاسخ به اظهاراتی مانند “در محل کار من با زنان و مردان به یک اندازه رفتار می شود.”
باز هم افرادی در پست های مدیریتی گزارش دادند نابرابری جنسیتی و نژادی در سازمان های خود کمتر است، به طوری که مدیران 13 درصد نابرابری کمتری را در سازمان خود نسبت به غیرمدیران گزارش می دهند. به طور بحرانی، مدیران همچنین گزارش دادند که بیشتر از افراد غیرمدیران با سازمان خود همذات پنداری می کنند.
نکته مهم، این بدان معنا نیست که مدیران قادر به دیدن نابرابری نیستند. در یک مطالعه جداگانه، برخی از شرکت کنندگان محل کار خود را رتبه بندی کردند، در حالی که برخی دیگر مکان های کاری دیگر را رتبه بندی کردند. مدیران و غیرمدیران به طور مشابه بی عدالتی را در سایر محیط های کاری رتبه بندی کردند. اما زمانی که مدیران به نابرابری در سازمان خود رتبه بندی کردند، آن را 17 درصد کمتر از غیرمدیران ارزیابی کردند.
کوچکی می گوید: «این نشان می دهد که مدیران نسبت به این مشکل کور نیستند. “آنها فقط نمی توانند آن را در سازمان خود ببینند.”
سوگیری ها بر تخصیص بودجه نیز تأثیر می گذارد.
این چشم انداز تونلی ادراکی می تواند شرکت ها را به سمت عدم سرمایه گذاری در مناطقی سوق دهد که در غیر این صورت ممکن است انجام ندهند.
تیم تحقیقاتی بیش از 350 شرکت‌کننده را برای یک نظرسنجی آنلاین استخدام کرد. از پاسخ دهندگان خواسته شد تا 50000 دلار در بودجه محل کار خود به یکی از شش گروه کاری اختصاص دهند: فناوری و فناوری اطلاعات، امور مالی و عملیات، بازاریابی و فروش، حسابداری، اخلاق و حقوق و تنوع. شرکت کنندگان در مورد اهداف هر کارگروه و نحوه اجرای برنامه های آن گروه برای دستیابی به اهداف مطالعه کردند. هدف گروه کاری تنوع، بررسی و بهبود شیوه‌ها برای کاهش تبعیض و تعصب با برنامه‌هایی مانند سمینارهایی برای آموزش تنوع و برنامه‌های راهنمایی اقلیت‌ها بود.شرکت کنندگان همچنین به سوالات مشابهی در مورد قدرت ساختاری، نابرابری ادراک شده و هویت سازمانی از نظرسنجی های قبلی پاسخ دادند.تیم دریافت که افراد بالاتر در یک سازمان کمتر از گروه کاری تنوع و برنامه‌ریزی آن پشتیبانی می‌کنند. مدیران 19 درصد کمتر از غیرمدیران از طرح‌های تنوع حمایت کردند.
کوچکی می‌گوید: «ما می‌خواستیم ببینیم که این تأثیر چگونه به عمل، به تخصیص منابع تبدیل می‌شود. و این نشان می دهد که این سوگیری نتیجه دارد.»
برای حذف تعصب، اثبات نابرابری را نشان دهید.
اما راهی وجود دارد که مدیران را وادار به دیدن تعصبات خود کند.
در یک مطالعه نهایی، بیش از 700 شرکت‌کننده در یک نظرسنجی شرکت کردند که در آن به سؤالات مشابهی در مورد نابرابری و قدرت ساختاری پاسخ دادند. به آنها نیز همان تمرین تخصیص بودجه داده شد. اما این بار، قبل از تخصیص منابع، از برخی از پاسخ دهندگان خواسته شد تا موقعیتی را به خاطر بیاورند که فردی در محل کار خود سوگیری یا بی عدالتی را تجربه کرده است.
اثر قابل توجه بود. مدیرانی که از آنها خواسته شد تا این نابرابری‌ها را به خاطر بسپارند، 30 درصد بودجه بیشتری را به طرح‌های تنوع‌بخشی نسبت به کسانی که در مورد آنها سؤال نشده بود، اختصاص دادند.
کوچکی می‌گوید: «قرار گرفتن در معرض این ایده نابرابری در محل کار خود بلافاصله این تعصب را کاهش داد. سپس مدیران به احتمال زیاد از طرح‌های تنوع حمایت می‌کردند.»
همین امر در مورد مارک بنیوف، مدیرعامل Salesforce نیز صادق بود. وقتی شواهدی به او نشان داد که زنان در سازمانش دستمزد کمتری دریافت می‌کردند، او میلیون‌ها دلار برای کمک به کاهش این مشکل استفاده کرد.
کوچکی می‌گوید: «بسیاری اوقات، ما می‌توانیم مشکلات سیستمی را ببینیم، اما فکر می‌کنیم که با افراد دیگر متفاوت هستیم. ما عمداً حواسمان نیست و تشخیص نمی‌دهیم که این مشکلات در هر جایی ممکن است رخ دهد.»
توجه به نابرابری های بالقوه.
مدیران، توجه داشته باشید: تیم های شما ممکن است شاهد نابرابری در سازمان شما باشند، حتی اگر شما اینطور نباشید.کوچکی توصیه می کند فعالانه به دنبال فرآیندهایی باشید که می توانند نابرابری ها را تداوم بخشند. به عنوان مثال، پرداخت ممکن است برای مردان و زنان برابر باشد، اما شاید پاداش ها اینطور نباشد.
کوچکی می‌گوید: «مطمئن شوید که عمدی دارید و اطلاعاتی در مورد نابرابری‌های احتمالی جمع‌آوری می‌کنید.
این مقاله ابتدا در Kellogg Insight، انتشارات دانشکده مدیریت Kellogg دانشگاه نورث وسترن منتشر شد. با اجازه استفاده می شود.
