17 مه 2024-توسط بروک ودل، جان پارسونز و وایمن هاوارد با اندی وولکر
فرهنگ فراگیر اکنون برای شرکت هایی که می خواهند به اهداف استعداد، عملکرد و بهره وری دست یابند، ضروری است. پنج حرکت می تواند به رهبران کمک کند تا روند چرخش فرهنگ خود را تسریع کنند.
وقتی رهبران کسب‌وکار به تغییر فرهنگ فکر می‌کنند، می‌توانند بدتر از نگاه کردن به آهنگ پاپ کانتری تیلور سویفت، «You Belong with Me» باشند، که داستان هشداردهنده‌ای درباره روابط و پایبندی به کسی است که بیشتر از شما قدردانی می‌کند. داده ها نشان می دهد که در حال حاضر بیش از هر زمان دیگری، مردم نیاز دارند که احساس کنند به محل کارشان تعلق خاطر دارند. در تحقیقات موسسه McKinsey در سال 2023، 20 درصد از بیش از 2500 نفری که در نظرسنجی شرکت کردند، گفتند که نگران نبود جامعه در سازمان خود هستند و یکی از مهمترین دلایلی که کارمندان برای ترک شغل ارائه کردند این بود که آنها احساس تعلق نداشتند .
در دنیای کار ترکیبی و از راه دور، کارکنان هم در محل و هم در خارج از محل به دنبال ارتباط بیشتر، هدف بیشتر و این هستند که چگونه و کجا در استراتژی استعداد بلندمدت شرکت قرار می گیرند. هنگامی که کارکنان آن چیزها را در یک سازمان پیدا نمی کنند، آنها را رها می کنند، حفظ وضعیت ضربه می زند، و عملکرد و بهره وری می تواند آسیب ببیند. در واقع، تحقیقات مک‌کینزی در مورد بهره‌وری کارکنان نشان می‌دهد که عدم مشارکت کارکنان می‌تواند برای یک شرکت با اندازه متوسط S&P 500 بین 228 تا 355 میلیون دلار در سال هزینه از دست دادن بهره‌وری داشته باشد.
فراتر از این اعداد، دهه‌ها کار ما با شرکت‌ها در صنایع و مناطق جغرافیایی به ما می‌گوید که احساس ارتباط در میان اعضای تیم با سطوح بالاتر هماهنگی بین آنها و توانایی افزایش یافته برای حل مشکلات پیچیده مرتبط است.
داشتن یک فرهنگ فراگیر دیگر فقط خوب نیست. در حال تبدیل شدن به یک عامل کلیدی در توانایی شرکت ها برای باز کردن عملکرد و بهره وری در سراسر سازمان، جذابیت برای طیف وسیعی از مصرف کنندگان مختلف و جلوگیری از فرسودگی کارمندان است.
با این حال، رهبران نمی توانند فرهنگ خود را به همان روش های قدیمی مدیریت یا تغییر دهند. دگرگونی فرهنگ باید، همانطور که همه ابتکارات تغییر باید با چهار اقدام آغاز شود: تقویت درک و باور، تقویت تغییرات از طریق مکانیسم‌های رسمی، توسعه استعدادها و مهارت‌ها، و الگوسازی. این چهار عامل برای تغییر و سپس حفظ ذهنیت ها و رفتارهایی که امکان عملکرد بالا را فراهم می کند، حیاتی هستند. آنها بلوک های سازنده هستند. اما در این مدل نفوذ، پنج حرکت قدرت وجود دارد که رهبران می‌توانند برای تقویت برنامه‌های تحول خود و هدایت یک جنبش فرهنگی در سازمان‌های خود انجام دهند:
فقط نگویید – نشان دهید. ترسیم طرح‌هایی برای تغییر فرهنگ کافی نیست و انتظار می‌رود مدیران، کارمندان و سایر ذینفعان کلیدی به سادگی در صف قرار بگیرند. رهبران ارشد باید فعالانه افراد را در معرض ایده ها و بهترین شیوه هایی قرار دهند که ممکن است قبلاً آنها را در نظر نگرفته باشند، و آنها را تشویق کنند تا از هر کجا که منطقی تر است درس بگیرند.
اختصاص ندهید – درگیر کنید. همچنین اختصاص دادن نقش های مختلف به افراد در یک تحول فرهنگ نیز کافی نیست. تغییر در مقیاس بزرگ مستلزم آن است که همه به تنهایی قدم بردارند و در آرمان آزاد خود مشارکت کنند. بدون چنین ثبت نام داوطلبانه، وضعیت موجود بیش از حد قوی خواهد بود، و شانس یک تحول موفق کاهش خواهد یافت.
آن را تکان دهید – همه آن را. برای ایجاد تحول، رهبران باید آداب و رسوم جدیدی را در محل کار معرفی و تعبیه کنند و به طور مداوم نقش، طرز فکر و رفتار کارکنان را بازبینی و اصلاح کنند. آیین‌ها و تغییرات جدید باید گسترده و معنادار باشند (و حتی به سختی قابل برگشت باشند). و هرگونه تغییر نقش باید منعکس کننده آنچه سازمان برای اجرای موثر استراتژی خود نیاز دارد، باشد.
نقطه ها را به هم وصل کنید. همه ما در مورد اینفلوئنسرهای پنهان در یک سازمان می دانیم که می توانند تأثیر زیادی بر اعمال و رفتار همکاران خود داشته باشند. به ویژه در یک تحول فرهنگی، بیرون آوردن این افراد از سایه مهم است. رهبران باید ابزارها و اطلاعات مورد نیاز را در اختیار این افراد قرار دهند – که برخی از آنها ممکن است در یک سازمان نقش آفرینی کنند و آنها را به عوامل تغییر تبدیل کنند.
به یاد داشته باشید، این امری شخصی است. برای رهبران کسب و کار مهم است که ماهیت گاه شخصی تغییرات مرتبط با تغییر فرهنگ را بپذیرند. برای افراد دشوار است که روش‌های قدیمی کار را کنار بگذارند، نقش‌های جدیدی را برعهده بگیرند، و در غیر این صورت نحوه تفکر و عملکرد خود را تغییر دهند. بنابراین رهبران کسب و کار باید درذهن، بدن و روح کارکنان در طول یک تحول تغییر را ایجاد کنند . آنها باید ارتباط بین فرهنگ شرکت و نقش آن در کمک به کارکنان برای دستیابی به اوج عملکرد را تکرار کنند.
هر یک از این حرکت‌های قدرت می‌تواند عملکرد قابل توجهی را ارائه دهد. در اینجا آمده است که چگونه رهبران می توانند آنها را وادار به کار در سازمان خود کنند.
فقط نگویید – نشان دهید
برای همه افراد درگیر در تحولات فرهنگ – رهبران، مدیران میانی و کارگران خط مقدم به طور یکسان – دشوار است که فراتر از آنچه می‌دانند به احتمالات آینده نگاه کنند. این ممکن است به ویژه در سطح عملکردی صادق باشد، جایی که افراد ممکن است احساس کنند ارتباطشان با آنچه در سطح خط اتفاق می افتد قطع شده است. این شکست تخیل نیست. اغلب زمانی که ضرب‌الاجل‌های کوتاه‌مدت نزدیک است، زمانی برای تصور بلندمدت وجود ندارد. بنابراین، برای رهبران در تحولات فرهنگ بسیار مهم است که روزنه را برای تیم ها و افراد در سازمان خود باز کنند. آنها باید فضایی برای خلاقیت پیدا کنند، برای آن اشتیاق ایجاد کنند و آن را به فعالیت های روزمره کارکنان تزریق کنند.
برای همه افراد درگیر در تحولات فرهنگ – رهبران، مدیران میانی و کارگران خط مقدم به طور یکسان – دشوار است که فراتر از آنچه می‌دانند به احتمالات آینده نگاه کنند.
داستان سرایی باید نقش اصلی را در این فرآیند بازی کند – و نه هر داستانی، بلکه آنهایی که الهام بخش هستند. به عنوان مثال، یک تولید کننده هوافضا و دفاع می خواست تمرکز خود را بر اجرا تقویت کند، بنابراین یک سری جلسات رفت و آمد را در سازندگان در سطح جهانی با فرهنگ های برنده جوایز برای درک “هنر ممکن” آغاز کرد. یک شرکت نفت و گاز هم همین کار را کرد. در آنجا، رهبران ارشد می خواستند الهام بخش نوآوری بیشتری در تلاش های انتقال انرژی شرکت باشند. آنها تیم های کوچکی را برای بازدید از سازمان هایی که پیشرفته ترین در این زمینه محسوب می شوند، آوردند. اعضای تیم این فرصت را داشتند که عملیات‌های متفاوت از خود را مشاهده کنند، سؤال بپرسند و در حالت ایده‌آل، بینش‌ها و درس‌های تازه‌ای را با خود به شرکت بیاورند. اعضای تیم همچنین دسترسی مستقیم بیشتری به رهبران ارشد داشتند که باعث بهبود روابط در سراسر سازمان شده است.
برای دستیابی به اهداف مشابه، برخی از سازمان ها زمانی را برای حضور کارکنان در کارگاه های آموزشی مبتنی بر مهارت و رهبری اختصاص می دهند. رویدادها اغلب توسط انجمن های صنعتی و موسسات دانشگاهی حمایت می شوند و از چند ساعت تا چند روز تا یک هفته کامل متغیر هستند. کارمندان به طور موقت ضرب الاجل ها را پشت سر می گذارند، به صداها و داستان های جدید گوش می دهند، با دیگر متخصصان در حوزه کاری خود ارتباط برقرار می کنند و می توانند با درک مجدد از آنچه ممکن است به سازمان خود بازگردند.
اختصاص ندهید – ثبت نام کنید
در هر نوع ابتکار تحول، می‌توان این حس را در میان کارکنان ایجاد کرد که تغییر برای آنها اتفاق می‌افتد نه توسط یا برای آنها. این امر می تواند به ویژه در تحولات فرهنگ صادق باشد، که می تواند شامل بررسی دقیق رفتارهای رهبران ارشد در کنار فرآیندهای عملیاتی باشد. برای مثال، در یک شرکت معدنی که به دنبال متمرکز کردن چندین کارکرد و مسئولیت بود، یک مدیر کل به طور قابل درک نگرانی‌های خود را در مورد از دست دادن کنترل و اختیار به دلیل تحول قریب‌الوقوع به رهبران ارشد ابراز کرد.
در هر نوع ابتکار تحول، می‌توان این حس را در میان کارکنان ایجاد کرد که تغییر برای آنها اتفاق می‌افتد نه توسط آنها. این امر می تواند به ویژه در تحولات فرهنگی صادق باشد.
در این موارد، رهبران تحول می‌توانند در میان کارکنان ثبت‌نام کنند و به آنها کمک کنند تا خود را صاحبان تغییر ببینند. برای مثال، رهبران شرکت معدن، تحقیقات قوم‌نگاری را برای درک نگرانی‌هایی که تیم‌های مختلف در سازمان ممکن است به دلیل تغییر فرهنگ داشته باشند، انجام دادند و سپس راه‌هایی برای کاهش این نگرانی‌ها ایجاد کردند. در اصل، آنها به جای هر گروه کارمند قدم گذاشتند. به این ترتیب، رهبران می‌توانند نگرانی‌ها را قبل از اینکه به موانع آشکار تغییر تبدیل شوند، برطرف کنند. آنها همچنین توانستند در بین کارمندان حسن نیت کسب کنند.
چندین سال پیش، رهبران نیروی دریایی ایالات متحده SEAL در فرآیندهای استخدام، ارزیابی و انتخاب خود تجدید نظر کردند تا بر شخصیت، توانایی های شناختی و ویژگی های رهبری مورد نیاز برای ماموریت های استراتژیک امنیت ملی تأکید کنند. چنین توانایی‌ها و ویژگی‌هایی ارزش‌ها و فرهنگ بنیادی برنامه را تقویت می‌کنند و حس عمیق‌تری از ثبت‌نام را در میان اعضای این نیروی عملیات ویژه تقویت می‌کنند – و نه فقط به معنای واقعی کلمه. از جمله ارزش ها فروتنی و گشاده رویی، یا تمایل به دریافت اطلاعات جدید و امتحان رویکردهای مختلف است که می تواند به تیم ها مزیت رقابتی بدهد. یکی دیگر از عوامل حیاتی، مباشرت است، جایی که اعضای تیم SEAL تلاش می کنند تا شرکت را به همان اندازه مرتبط و سالم ترک کنند که در زمان پیوستن به آن بود. از طریق ارتباطات مکتوب و در جلسات و سخنرانی‌ها، اعضای SEAL به طور مداوم این ارزش‌ها و هدفشان را به‌عنوان «یک تیم متواضع در پیروزی و کاملاً پاسخگو در شکست» یادآوری می‌کنند.
در همین حال، یک شرکت بزرگ مراقبت های بهداشتی از مفهوم قراردادهای اجتماعی – نوعی ثبت نام تحت اللفظی – برای درگیر کردن بدن استفاده کرده است.
گروه های مهم کارمند در تحول فرهنگی آن. این قرارداد اهداف حیاتی تحول را مشخص می کند: از جمله آنها مراقبت از بیماران، جذب و توسعه استعدادهای برتر، و آموزش و هدایت تحقیقات پیشگامانه است. با امضای قرارداد، پزشکان موافقت می کنند که در جهت این اهداف گام بردارند. آنها متعهد می شوند که در مورد قرارداد اجتماعی با سایر پزشکان و تیم ها صحبت کنند (در نتیجه به عنوان الگو عمل می کنند). علاوه بر این، آنها موافقت می کنند که از ارتباطات داخلی و دیگر پلت فرم ها برای برجسته کردن پیشرفت های انجام شده در برابر اهداف استفاده کنند.
آن را تکان دهید – همه آن
آیین ها و روال ها ستون فقرات فرهنگ یک سازمان را تشکیل می دهند. جامعه محل کار عادات و هنجارهای خاصی را اتخاذ می کند. ممکن است این یک عادت اجتماعی باشد، مانند به اشتراک گذاشتن یک چیز خوب یا یک چیز بد از آخر هفته در شروع تماس های تیم صبح دوشنبه. این ممکن است یک هنجار مرتبط با عملکرد در امتداد خطوط پس از مرگ برنامه ریزی شده منظم یا رویکرد معکوس آمازون برای حل مسئله باشد. فاکتور شکلی هرچه که باشد، این روال ها و تشریفات روش ها و ابزارهایی هستند که از طریق آنها وظایف انجام می شود و مکالمات اتفاق می افتد. وقتی فرهنگ تغییر می کند، این فعالیت ها نیز باید تغییر کند. اما به دلایل مختلف شناختی و رفتاری، رها کردن آنچه ریشه‌دار است برای کارمندان دشوار است.
برای موفقیت یک تحول فرهنگی، رهبران ارشد باید همه چیز را تغییر دهند – و نه فقط به صورت تدریجی. آنها باید هنجارهای کاملاً جدیدی در محل کار ایجاد کنند، و بخشی از آن به معنای شفاف بودن در مورد رفتارهای مورد انتظار و توسعه روال ها و تشریفات برای تقویت آن رفتارها است. همانطور که یکی از رهبران فناوری به ما گفت، چنین تغییراتی باید برای تجارت مهم باشد. رهبران تحول باید به مردم سیگنال دهند که همه چیز واقعاً در حال تغییر است – برای مثال، با تغییر انگیزه‌ها. تنظیم مجدد مکان، چگونگی و زمان مدیریت وظایف؛ یا حتی تغییر رنگ لوگوی شرکت. رهبر همچنین خاطرنشان کرد که مهم است که خطرات بالقوه عدم تغییر، یا فرصت‌هایی که می‌توانند پشت سر گذاشته شوند، و همچنین مزایای آن، ارتباط برقرار کنند. رهبران باید به کارمندان این پیام را بدهند که اگر رفتارهای خاصی قبلاً تشویق می شد، خوب، اکنون به آنها پاداش داده می شود.
مورد یک خرده‌فروش بزرگ را در نظر بگیرید که در چندین مکان با کارهای تکراری مواجه بود. همکاری در بازارها و عملکردهای مختلف ناهموار بود یا در برخی موارد وجود نداشت. تلاش های این شرکت برای ایجاد محصولات و خدمات جدید متوقف شده بود. رهبران ارشد نیاز به هنجارهای فرهنگی جدید را دیدند: از جمله آنها، تصمیم گیری سریعتر و شفافیت بیشتر در مدیریت عملکرد. آنها چند صد نفر از مدیران ارشد شرکت را به عنوان کاتالیزور برای معرفی هنجارها و روال های جدید درگیر کردند. تیم ها به جای کارکردها یا سیلوهای داخلی، حول مشکلات مشتری سازماندهی شدند. علاوه بر این، هنجارهای ملاقات اصلاح شد و فرآیندهای تصمیم گیری ساده شد. این شرکت به طور عمومی موفقیت های اولیه در تحول را تشخیص داد. در طول این فرآیند، کارمندان راهنمایی و راهنمایی فراوان و ارتباطات مکرر مرتبط با تحول را از رهبران ارشد دریافت کردند که همه اینها درک و اجرای تغییرات را آسان‌تر می‌کرد.
نقطه ها را به هم وصل کنید
همانطور که رهبران تحول در سازمان قفل کرده و تغییرات فرهنگ را در سازمان تقویت می کنند، باید نتایج را زیر نظر داشته باشند. آنها باید اطمینان حاصل کنند که برای ردیابی احساسات کارکنان و تغییر در رفتارها و طرز فکرها، ارتباطات دو طرفه دارند. اینفلوئنسرها نقش مهمی در آن طرح خواهند داشت. در واقع، تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که احتمال موفقیت تلاش‌های تغییر، زمانی که تأثیرگذاران از آنها حمایت می‌کنند، چهار برابر بیشتر است. اینها افراد بسیار شبکه‌ای و بسیار مورد احترام در یک سازمان هستند. آنها می‌توانند از سیلوها عبور کنند (به عنوان میکروفون عمل می‌کنند)، به‌عنوان الگو عمل می‌کنند (به عنوان مگافون عمل می‌کنند)، و به پیروزی بر شک‌گرایان در تغییر کمک می‌کنند (به عنوان قهرمان عمل می‌کنند). وقتی اینفلوئنسرها شناسایی می‌شوند و برای جمع‌آوری و به اشتراک گذاشتن بازخورد در مورد تلاش‌های تغییر قدرت پیدا می‌کنند، احتمال موفقیت یک تحول بیشتر از زمانی است که آنها موفق نباشند.
اما این کافی نیست که فقط برای ارتباط روی این عوامل تغییر حساب کنید. یکی از شرکت‌های خدمات مالی مجموعه‌ای از افراد با نفوذ را شناسایی کرد و از داوطلبانی خواست تا بخشی از شبکه عامل تغییر شرکت شوند. پس از توافق، هر یک از اعضای این شبکه در مورد اهداف تحول شرکت و تغییر فرهنگ مورد نظر آموزش دیدند. از اینفلوئنسرها خواسته شد تا شناسایی و مشاهده کنند که چگونه رفتارهای خاص (قدیمی و جدید) بر توانایی سازمان برای ایجاد ارزش تأثیر می گذارد. سپس به آنها قدرت داده شد تا روش هایی را برای اجرای رفتارهای جدیدی که از خلق ارزش حمایت می کند، آزمایش کنند.
در همین حال، یک تولید کننده بزرگ یک جلسه ویدئو کنفرانس ایجاد کرد تا تأثیرگذاران خود را تشویق کند تا به صورت دوره ای ملاقات کنند و به یکدیگر کمک کنند. این تأثیرگذاران را به دو دسته تقسیم کرد
گروه های کوچکتر روی موضوعات مشترک تمرکز کردند. این تغییر ارتباط گروه ها را با همکارانی که روی پروژه های مشابه در سایر مناطق یا واحدهای تجاری کار می کنند آسان تر کرد. با به اشتراک گذاشتن بهترین شیوه‌ها، بحث درباره ایده‌های جدید و رسیدگی به چالش‌ها، احساس جامعه و خود به عنوان رهبران تغییر در شرکت‌کنندگان افزایش یافت.
شایان ذکر است که اهمیت مدیریت عمدی (و حتی محافظت از) اینفلوئنسرها، که برخی از آنها ممکن است در یک سازمان بدخلق باشند، یا کارمندانی که به احتمال زیاد وضعیت موجود را به چالش می کشند، اهمیت دارد. توانایی آنها در عقب راندن می تواند به شکستن اینرسی سازمانی و آشکار کردن فرصت های تجاری جدید کمک کند. توانمندسازی و راهنمایی این افراد مغلوب ممکن است حرکتی بلندمدت ارزش آفرین باشد.
به یاد داشته باشید، این امری شخصی است
رهبران باید به طور کلی درباره طراحی مجدد فرهنگ محل کار فکر کنند – یعنی شناسایی و اصلاح رفتارها و اقدامات مورد نیاز برای دستیابی به اهداف استراتژی خود، اما این کار را به گونه ای انجام دهند که به کارکنان اجازه دهد تا تمام خود واقعی خود را به کار بیاورند، به اوج عملکرد دست یابند و متعادل بمانند. در زمان بحران ها و نابسامانی ها تحقیقات نشان می‌دهد که عدم انجام این کار ممکن است منجر به غیبت، مشارکت کمتر، و کاهش بهره‌وری و ظرافت شود.7 در واقع، تازه‌سازی شاخص سلامت سازمانی توسط مک کینزی در سال 2024، اهمیت ارزش‌گذاری برای استعدادها و دیدگاه‌های متمایز همه کارکنان را مشخص می‌کند. از آنجایی که هوش مصنوعی مولد و سایر فناوری‌ها وظایف روتین را بر عهده می‌گیرند و فضایی را برای افراد باقی می‌گذارند تا تفکر و مهارت‌های خلاقانه‌تر و سطح بالاتر را به میز بیاورند.
بها دادن به استعدادها و دیدگاه‌های متمایز همه کارمندان به ویژه حیاتی است زیرا هوش مصنوعی مولد و سایر فناوری‌ها وظایف معمول را بر عهده می‌گیرند و فضایی را برای افراد ایجاد می‌کنند تا تفکر و مهارت‌های خلاقانه‌تر و سطح بالاتر را به میز بیاورند.
بهبودهای فرهنگی با تمرکز بر رفاه کارکنان مستلزم زمان و تعهد است. اما خبر خوب این است که راه های زیادی وجود دارد که رهبران ارشد می توانند برای کمک به پیشرفت نیروی کار خود طی کنند. در واقع، تحقیقات موسسه بهداشت مک کینزی نشان می‌دهد که وقتی شرکت‌ها به شش جنبه خاص رفاه کارکنان کمک می‌کنند: امنیت اقتصادی، طرز فکر و باورها، فعالیت مولد، خواب، تعامل اجتماعی و استرس، مزایای قابل‌توجهی هم برای کارفرمایان و هم برای کارمندان وجود دارد. .
به عنوان مثال، در حوزه تعامل اجتماعی، برخی از شرکت‌ها آیین‌های همکاری روشنی را تعیین می‌کنند. به عنوان مثال، آنها از تیم‌ها می‌خواهند که تنها زمانی در محل کار کنند که وظایف مرتبط به هم نیاز به آن دارند. آنها همچنین در حال ایجاد یک سیاست تحمل صفر برای زبان و رفتار سمی و ایجاد فرآیندهای بازخورد ناشناس برای گزارش هرگونه خطا هستند. چنین حرکاتی به ایجاد فرهنگ کاری مرتبط و فراگیرتر کمک کرده است.
برخی سازمان‌ها همچنین می‌دانند که بسیاری از کارمندان، درست مانند ورزشکاران سطح بالا، به زمان بهبودی به عنوان بخشی از کارهای اصلی خود نیاز دارند. بنابراین آنها در حال ایجاد فرصت‌ها، فضا و زمان برای کارکنان هستند تا با جوامع خود ارتباط برقرار کنند و هدف خود را بیابند. در این موارد، بازیابی بهره وری یا عملکرد را کاهش نمی دهد. بلکه می تواند یک شتاب دهنده بحرانی باشد.
ما این گفتگو را با ذکر تیلور سویفت آغاز کردیم، هنرمندی که همچنان به مخاطبان سراسر جهان ثابت می‌کند که چرا به او تعلق دارند. او یک برند جهانی و تجربه ای از طرفداران ایجاد کرده است که عناصر ثبت نام و اصالت را در خود جای داده است. او از تشریفات برای ایجاد تعامل در سطوحی استفاده می‌کند که میلیاردها دلار درآمد از کنسرت‌ها، تجارت تجاری، و ضبط برای او به ارمغان آورده است. او با طرفدارانش ارتباط عمیقی برقرار کرده است – که بدون توجه به سبک‌های موسیقی و مضامینی که او بررسی کرده به او وفادار مانده‌اند.
سازمان‌ها می‌توانند به طور مشابه با استفاده از اصول تحول مورد بحث در اینجا یک جنبش فرهنگی راه‌اندازی کنند – پنج حرکتی که می‌تواند به ایجاد پایه‌ای برای مشارکت بیشتر کارکنان، افزایش بهره‌وری و عملکرد و مزیت رقابتی پایدار کمک کند.
درباره نویسنده (نویسندگان)
بروک ودل شریک دفتر مک کینزی در واشنگتن دی سی است. جان پارسونز یک شریک ارشد در دفتر کلگری است. وایمن هاوارد یک دریاسالار بازنشسته نیروی دریایی ایالات متحده و یک مشاور ارشد در دفتر آستین است. و اندی وولکر شریک وابسته در دفتر بوستون است.
این مقاله توسط روبرتا فوسارو، مدیر تحریریه در دفتر بوستون ویرایش شده است.
