9 اکتبر 2024-وینس ساسانو
تولید در حال تجربه افزایش اثر تحول دیجیتال است، با این حال تقریباً 70٪ از شرکت ها قادر به عبور از مرحله آزمایشی تحقیق LNS نیستند. اغلب این به دلیل عدم تعادل بین فناوری و نیروی کار ماهر است. “هدف” اثر الیاهو گلدرات بر اهمیت شناسایی تنگناها و تقویت خود اصلاحی در افراد و فرآیندها تاکید می کند.
با تکامل نقش های کارگران خط مقدم، ویژگی هایی مانند ابتکار عمل و حل مسئله بسیار مهم می شوند. کمبود نیروی کار سازمان ها را ملزم می کند تا کارکنان خود را برای اثربخشی رهبری، توسعه و پرورش دهند. برای اطمینان از موفقیت، رهبری باید رویکردی استراتژیک داشته باشد و ارزیابی خود و آمادگی برای تغییر را تسهیل کند.
مدل پرداخت برای عملکرد (PFP) یک راه حل بالقوه است که این ویژگی ها را در کارگران تقویت می کند. PFP می تواند با ارائه یک رویکرد عملی و پایدار برای توسعه، تعهد و رضایت کارکنان، کاتالیزوری برای تغییر باشد. یک مدل PFP که به خوبی طراحی شده است، بحث های بازخورد منظم بین کارکنان و مدیران را تشویق می کند که پایه و اساس توسعه کارکنان را تعیین می کند. تعهد زمانی به دست می‌آید که مشارکت‌های کارگر با پیوند دادن تلاش‌ها و افزایش غرامت تأیید می‌شود. و اهداف فردی با اهداف شرکت همسو می شوند و در نتیجه حس هدف بیشتری ایجاد می کنند. رضایت به دلیل احساس انصاف در بین کارکنان افزایش می یابد. این می تواند منجر به افزایش اعتماد به رهبری شرکت و محیط کاری مثبت تر شود.
امید جدید – پذیرش تغییر برای بهبود
یک روز تلفن زنگ زد و یکی از مشتریان اصلی بزرگترین چالش آنها را توضیح داد: گردش 20 درصدی نیروی کار همراه با کمبود نیروی کار در بازار صنعتی باعث از بین رفتن بهره وری و سود شد. حفظ استعدادهای خوب تمرکز اصلی آنها شد. آنها پرداخت به ازای عملکرد را در نظر داشتند اما سوالات زیر را داشتند:
1. چه فناوری هایی برای کمک به حل مشکل گردش مالی موجود است؟
2. برای ایجاد یک سیستم عادلانه از چه مولفه های امتیازدهی استفاده کنیم؟
3. چگونه می توانیم PFP را به طور مؤثر به اهداف شرکت پیوند دهیم تا از همسویی در سراسر شرکت اطمینان حاصل کنیم؟
4. چه منابع داده ای در دسترس است و چگونه می توانیم این سیستم های نامتجانس را پیوند دهیم؟
5. چگونه می توانیم نگهداری و جمع آوری دستی داده ها را از طریق اتوماسیون به حداقل برسانیم؟
اولین گام در توسعه یک سیستم PFP شامل رتبه بندی و وزن دهی استانداردهای عملکرد بر اساس اهمیت آنها برای هدف کلی است. استانداردها باید با بیانیه ماموریت، اهداف استراتژیک و معیارهای شرکت همسو باشند تا به راحتی تأثیر برنامه را ارزیابی کنند.
نمونه هایی از استانداردهای عملکرد که اغلب در طراحی کارت امتیازی PFP استفاده می شوند:
pfp_sassano
کارت امتیازی حاصل باید عملکرد را به طور عینی اندازه گیری کند و می تواند برای افراد، یک سلول یا تیم، یک خط یا بخش پیوسته یا یک قطعه خاص از تجهیزات توسعه یابد. کارت امتیازی باید هم اثربخشی و هم انصاف را منعکس کند تا از کارکرد کارمندان اطمینان حاصل شود. اگر PFP با اهداف شرکت و شاخص های کلیدی عملکرد مرتبط باشد، اثربخشی را می توان به طور عینی اندازه گیری کرد. انصاف را می توان به صورت ذهنی توسط مدیریت و بررسی عملکرد مشاهده کرد و از طریق نظرسنجی های دوره ای رضایت کارکنان را کمی کرد. نرخ‌های حفظ کارکنان و استخدام‌های جدید، همراه با داده‌های روند که نشان‌دهنده پیشرفت کارکنان در امتداد منحنی دستمزد است، معیارهای دیگری برای اندازه‌گیری موفقیت کارت امتیازی هستند.
مقداری یکپارچه سازی سیستم برای استخراج داده ها از منابع مناسب مورد نیاز است. برای مثال، معیار حضور و غیاب باید به راحتی از سیستم منابع انسانی موجود در دسترس باشد. هر بعد دارای وزن خاصی است که به نمره کلی کمک می کند و در نتیجه درجه پرداخت سطح 1، 2 یا 3 به دست می آید. توجه داشته باشید که عامل کارایی ممکن است توسط برخی از فروشگاه های اتحادیه ممنوع باشد زیرا پرداخت نمی تواند به بهره وری مرتبط باشد.
ساسانو_2
دستور العمل برای موفقیت در پرداخت در ازای عملکرد
برای افزایش احتمال موفقیت و دستاوردهای پایدار، سازمان ها باید:
1. با ارزیابی جدی نقاط مشکل دار و ناراضی شروع کنید. مصاحبه با کارگران خط مقدم و تیم های تعمیر و نگهداری می تواند مسائلی را که در زمان واقعی مانع بهره وری می شوند شناسایی کند. بررسی‌ها و جلسات بحث با مدیریت عملیات می‌تواند موضوعات گسترده‌تری را که شکاف‌های بین بخش‌ها را که منجر به ناکارآمدی می‌شود، شناسایی کند. مدیریت ارشد باید در مورد جایی که شرکت در اولویت های کلیدی کسب و کار کوتاهی می کند، بسنجید.
2. اهداف روشنی را در راستای یک پایلوت مدیریتی تعیین کنید. رهبری شرکت باید در سراسر عملیات برای توسعه شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) که امکان اندازه‌گیری بهبود عملکرد را فراهم می‌کند، همکاری کند. این KPIها برای کسب و کار منحصر به فرد خواهند بود و ممکن است شامل معیارهایی برای کیفیت، زمان خرابی، ایمنی، مشتریان، محصولات و غیره باشند.
3. کارکنان را در طراحی، اجرا و ارزیابی مدل PFP مشارکت دهید. اجرا از بالا به پایین اغلب ناموفق هستند. ایجاد یک مدل PFP باید با «چرا» شروع شود و به وضوح در سراسر سازمان ابلاغ شود. چرا این مهم است؟ چرا حالا؟ چه سودی برای من دارد؟ هنگامی که سازمان پذیرا شد، جلسات گروهی می توانند از ذینفعان و کارمندان کلیدی برای اطلاع رسانی در مورد طراحی مدل PFP نظر بگیرند.
4. یک برنامه آزمایشی برای به دست آوردن بازخورد اولیه انجام دهید. یک برنامه آزمایشی کوتاه مدت (معمولاً 90 روزه) برای ارزیابی سیستم توصیه می شود. برای کاهش اضطراب، غرامت می‌تواند در سطوح موجود نگه داشته شود و در صورت وجود PFP، تأثیر آن بر هر فرد نشان داده شود. از این «راه اندازی نرم» می توان برای ایجاد تصویری واضح از تأثیرات سیستم جدید در حین جمع آوری بازخورد در مورد نگرش کارکنان استفاده کرد.
5. برای بهبود نتایج، تعهد و اشتیاق، انتظار داشته باشید و برای تکرارها برنامه ریزی کنید. ممکن است تنظیماتی برای ابعاد PFP، وزن یا سطوح پرداخت بر اساس نتایج مورد نیاز باشد. آیا PFP تأثیر قابل اندازه گیری بر KPI ها دارد؟ آیا سیستم رفتار مورد انتظار را هدایت می کند؟ آیا کارگران خط مقدم توانمندتر و متعهدتر هستند؟ گفتگوی باز و ارتباط منظم تضمین می کند که برنامه نتایج را برای کارمندان و شرکت به ارمغان می آورد.برقراری ارتباط بیش از حد در طول کل فرآیند برای کاهش اضطراب و حرکت کارکنان و مدیریت در امتداد منحنی تغییر بسیار مهم است.
مزایای بلند مدت PFP
اجرای موفق PFP نتایج ملموسی را به همراه دارد. مشتری فوق در کمتر از شش ماه گردش نیروی کار را از 20% به 6% کاهش داد. سودآوری حداقل 5 درصد افزایش یافته و برای بیش از هفت سال پایدار بوده است. مشتری برتر آنها چهار بار به آنها جایزه تامین کننده سال را داده است.فراتر از دستاوردهای مالی، سازمان با افزایش انگیزه، روحیه و مشارکت کارکنان، فرهنگ مثبت و مشارکتی را تقویت کرد.
پیش نیازهای مهم برای PFP عبارتند از (1) گشودگی برای تغییر و (2) آمادگی برای تغییر. سازمان هایی که به بهترین وجه برای PFP مناسب هستند، تمایل به تغییر را نشان می دهند، خواه ناشی از یک رویداد فاجعه بار، رهبری جدید، کمبود نیروی کار، یا فشار رقابتی باشد. با این حال، تمایل کافی نیست. سازمان نیز باید آماده باشد و این به معنای درک این است که تحول نیازمند صبر، همدلی، ارتباط و تعهد در سراسر سازمان است. مدافعان وضعیت موجود نیازی به درخواست ندارند.
در حالی که PFP ممکن است راه حلی برای همه نباشد، کاربرد استراتژیک آن می تواند ابزار قدرتمندی برای جذب و حفظ استعدادهای برتر باشد که در نتیجه یک سناریوی برد-برد هم برای سودآوری شرکت و هم برای رضایت نیروی کار ایجاد می کند.
