14 مه 2013- لارنس ام. میلر
سازمان شما زیرسیستم یک سیستم بزرگتر است و باید سیستم های خود را با دنیای بیرونی هماهنگ کند. گاهی اوقات آن محیط خارجی نیاز به تغییر سریع دارد که ممکن است برای همه ناراحت کننده باشد.
ممکن است شنیدن اینکه کسی می گوید بهبود مستمر ممکن است همیشه پاسخ درستی نباشد، مانند توهین به نظر برسد. البته، این فرآیند اصلی مدیریت ناب است. اما، مواقعی وجود دارد که تغییرات مهمتر و سریعتر مورد نیاز است – گاهی اوقات به جای تکامل، انقلاب مورد نیاز است.
چند مثال: ابتدا، چند سال پیش در کنفرانس تامین کنندگان تویوتا صحبت می کردم و با گروهی از مشاوران ژاپنی تویوتا که با تامین کنندگان آنها کار می کردند ناهار خوردم. رئیس جوان یکی از تامین کنندگان از این مشاوران خواست وارد شوند و کارخانه خود را کاملاً سازماندهی کنند. آنها همه کارگران را به خانه فرستادند، اصرار داشتند که مدیرعامل کنار بایستد و کار آنها را قطع نکند. آنها همه تجهیزات را از زمین بیرون آوردند، محل قرار دادن هر قطعه تجهیزات را سازماندهی مجدد کردند، جریان کار را تغییر دادند، هر شغل را دوباره تعریف کردند، و وقتی کارگران برگشتند، همه به سمت وظایف کاری جدید خود گرایش پیدا کردند.
این بهبود مستمر توسط کسانی که در gemba بودند نبود. این یک انقلاب رادیکال در کل سیستم سازمان بود.
مثال دوم: خود تویوتا در دهه 1990 نرخ گردش مالی 25 درصدی را در بین کارگران تازه استخدام شده داشت و آنها در حال اتمام بودند. آنها متوجه شدند که مشکلی در سیستم آنها وجود دارد. آنها همراه با اتحادیه خود، سیستم خود را تا حدی دوباره طراحی کردند که یکی از نویسندگان ادعا کرد که تویوتا تولید ناب را به کلی کنار گذاشته است. آنها آن را رها نکرده بودند، اما تمرکز قبلی آنها روی سیستم فنی به تنهایی باعث ایجاد ناهماهنگی با نیازهای کارکنان شده بود و مجبور بودند برای همسویی سیستم های اجتماعی و فنی دوباره طراحی کنند.
مثال سوم: یک سازمان مراقبت های بهداشتی کانادایی که مراقبت های خانگی را ارائه می دهد، برنامه ریزی و برنامه ریزی پرستاران و کارکنان پشتیبانی در منزل را متمرکز کرده بود. آنها یک مرکز تماس در یک مکان ایجاد کردند که از سراسر کانادا تماس می گرفت و این مرکز پرستاران را در سراسر استان ها برنامه ریزی کرد. ظاهراً قرار بود به دلیل صرفه جویی در مقیاس، صرفه جویی ایجاد کند، که همه در یک مکان برنامه ریزی می شدند.
مشتریان از آن متنفر بودند! آنها هرگز نمی دانستند که با چه کسی صحبت می کنند. کارمندان مرکز تماس با پرستاران یا آژانس های تامین مالی روابط شخصی نداشتند و صمیمیت با مشتری غیرممکن بود. آنها درگیر بهبود مستمر در مرکز تماس بودند. با این حال، آنها می توانستند این کار را برای سال ها انجام دهند و هرگز مشکل اساسی را اصلاح نکردند. باید بسته می‌شد، عملکرد برنامه‌ریزی به مناطق محلی غیرمتمرکز می‌شد، جایی که برنامه‌ریزان می‌توانستند با پرستاران و آژانس‌های تامین مالی تماس نزدیک داشته باشند. کل سیستم منفجر شد! اکنون تامین کنندگان مالی خوشحال هستند، بهره وری بهبود یافته و هزینه ها کاهش یافته است.
در هر سه مورد، بهبود مستمر نمی تواند شما را به آنجا برساند! اولین چیزی که باید در مورد تغییرات دگرگونی درک کرد این است که محیط خارجی – فناوری، مقررات، رقابت، اقتصاد – تغییر را بر سازمان شما تحمیل می کند. سازمان شما زیرسیستم یک سیستم بزرگتر است و باید سیستم های خود را با دنیای بیرونی هماهنگ کند. گاهی اوقات آن محیط خارجی نیاز به تغییر سریع دارد که ممکن است برای همه ناراحت کننده باشد.
دومین چیزی که باید بدانید این است که هر سازمان یک “کل سیستم” است. مدیریت ناب یک سیستم کامل است. این 5S، تیم‌ها یا نقشه‌های فرآیندی نیست. این همه چیز از ساختار سازمانی، سیستم اطلاعاتی، فرآیندهای تصمیم گیری، سیستم های منابع انسانی و غیره است.
اکثر شرکت هایی که سعی در اتخاذ مدیریت ناب داشته اند، کل سیستم را تفکیک کرده و بخش هایی از آن را پیاده سازی کرده اند. آنها 5S، به موقع، تیم های کاری یا گروه های حل مسئله را پیاده سازی کرده اند و اغلب شکست را تجربه کرده اند. بدن انسان کل سیستمی است که از اندام ها یا سیستم های فرعی مجزا تشکیل شده است و به عنوان یک معماری واحد در کنار هم قرار می گیرند. قلب برای اکسیژن به ریه ها متکی است و هر دو به دیج متکی هستند
سیستم سفت برای تغذیه اگر هر یک از آن زیرسیستم ها را از کل حذف کنید، آن عضو به سرعت می میرد.
به همین ترتیب، بخش‌هایی از مدیریت ناب اغلب مانند اندام‌هایی که از بدن خارج شده‌اند، می‌میرند، زیرا برای بقای خود به سایر اندام‌ها وابسته هستند. شما نمی توانید یک ساختار مدیریت ناب، با تیم های قوی در هر سطح، بدون تغییر در فرآیند تصمیم گیری، جریان اطلاعات و سیستم های پاداش پیاده سازی کنید. شما نمی توانید جریان کار به موقع را بدون تغییر در جریان اطلاعات، فرآیند تصمیم گیری و بدون تعریف مجدد مشاغل در سطح اول اجرا کنید. و شما نمی توانید فرهنگ ناب را بدون تغییر کارکردها و ساختار مدیریت پیاده سازی کنید. اینها همه اعضای یک بدن هستند.
سومین نکته ای که باید بدانید: زیرسیستم های کل باید همسو باشند. شرکت من برای کمک به اجرای یک سازمان مبتنی بر تیم در یک کارخانه تولیدی استخدام شده بود. قرار بود سیستم تیم را طراحی کنیم و آموزش بدهیم. اما هنگام قدم زدن در کارخانه، مدیر کارخانه به من گفت که لازم نیست نگران سیستم جبران خسارت باشیم. او مشاور دیگری داشت که روی آن کار می کرد. پرسیدم حقوق کارمندان چگونه است؟ آنها بر اساس یک سیستم نرخ قطعه پرداخت می شدند که مشاور دیگر هر سال آن را اصلاح می کرد. بنابراین… ما باید آنها را وادار کنیم تا به عنوان تیم های عالی کار کنند، در حالی که آنها بر اساس نرخ تک تک دستمزد دریافت می کردند! به او گفتم که شکست خواهد خورد. کل سیستم باید در یک راستا باشد.
عدم هماهنگی بهترین نیت ها را تضعیف می کند.
اگر می خواهید کار تیمی عالی در هر سطحی داشته باشید، انگیزه ها باید بر اساس کار گروهی باشد. صد راه وجود دارد که از طریق آنها ناهماهنگی زیرسیستم ها می تواند بهترین نیات هر فرآیند تغییر را تضعیف کند.
هنگامی که بسیاری از شرکت‌ها سفر ناب خود را آغاز می‌کنند، ممکن است متوجه نباشند که هوندا و تویوتا هر دو فعالیت خود را در ایالات متحده و سایر کشورهای خارج از ژاپن با یک سایت سبز شروع کردند که در آن طرح‌بندی کارخانه را طراحی کردند، تجهیزات را سازماندهی کردند، تامین‌کنندگان خود را هماهنگ کردند، استخدام کردند. همه مدیران و همکاران، و آنها را در راه خود آموزش داده است. آنها سیستم واحدی را ایجاد کردند که اجزای آن همه با یک فلسفه همسو بودند. آنها در حال تغییر فرهنگ، غلبه بر مقاومت، یا طراحی مجدد امکانات موجود نبودند. با این حال، این کاملاً متفاوت از چالشی است که اکثر شرکت ها با آن روبرو هستند. تویوتا و هوندا به این دلیل موفق شدند که یک سیستم یکپارچه و کامل داشتند که در طول زمان ایجاد کردند و برای آن درک و تعهد مشترکی در هر سطح از سازمان دارند. از این نظر، آنها کار را آسان داشتند.
مشکل حل مسئله
ما با بسیاری از مدل های حل مسئله به عنوان راه حل همه بیماری ها آشنا شده ایم. چه DMAIC شش سیگما باشد، چه چرخه شوارت از PDCA یا PDSA، یا مدل حل مسئله A3، همه آنها بر اساس این ایده هستند که مشکل خاصی وجود دارد که باید حل شود. به نظر شما چرا این همه مشکلات وجود دارد؟ آیا ممکن است چیزی اساساً اشتباه باشد؟
مشکلات در سیستم دولتی فعلی است. آنها طبق تعاریف تاریخ هستند. تغییر تحول آفرین مشکل گشا نیست. این در حال طراحی کل سیستم برای پاسخگویی به نیازهای مشتریان و محیط آینده است. این عمل ایجاد چیزی است، نه اصلاح چیزی.
تغییر تحول آفرین در مورد ایجاد فعالانه سازمان و سیستم آینده است. این سؤال می‌پرسد: «با توجه به محیط آینده، فناوری، بازار و تغییرات اجتماعی، ما باید در آینده چگونه باشیم و چگونه آن آینده را خلق کنیم؟» این در حال طراحی یک خانه اساسا متفاوت از خانه ای است که ما در آن زندگی می کنیم. بله، یک “مشکل” وجود دارد، اما با رفع هر جوش و سردرد مشکلی را پیدا نخواهید کرد. مشکل این است که طراحی سازمان متناسب با نیازهای فعلی یا آینده آن نیست.
تغییر تحول آفرین فرآیندی است که برای ایجاد تغییرات قابل توجه در فرهنگ و فرآیندهای کاری یک سازمان و ایجاد بهبود قابل توجه در عملکرد طراحی شده است. اگر سازمان شما دارای یک فرهنگ نسبتاً سنتی است، برای جذب افراد، درک و تعهد به تغییر نیاز به تحول دارید. اگر فقط به بهبودهای کوچک نیاز دارید، تا افراد را در بهبود مستمر مشارکت دهید، به کل معماری سیستم نیاز ندارید. شرکت‌های خودروسازی آمریکایی به شدت نیاز به ایجاد تغییرات چشمگیر در فرهنگ خود داشتند، اما به جای رویکرد جدی برای تجزیه و تحلیل و تغییر فرهنگ، رویکردی کمتر تهدیدآمیز و کمتر دراماتیک از گروه‌های کوچکی را انتخاب کردند که روی بهبودهای کوچک کار می‌کردند. برای آن خیلی دیر شده بود.
اگر می خواهید سازمان و فرهنگ خود را با استراتژی خود هماهنگ کنید، به طراحی کل سیستم نیاز دارید. اگر سازمان دیوارها و موانعی برای جریان کار ایجاد می کند، به طراحی کل سیستم نیاز دارید. اگر بازار به طور قابل توجهی در حال تغییر است و سازمان شما باید به فناوری های در حال تغییر، خواسته های مشتری یا مقررات پاسخ دهد، شما نیاز به طراحی کل سیستم دارید. و اگر در اجرای تغییر مشکل داشته اید، تعهد خود را به دست آورید
بزرگان و کارمندان، شما نیاز به طراحی کل سیستم دارید.
لارنس ام. میلر 35 سال است که مشاوره تغییر سازمانی را انجام می دهد و کار خود را با ایجاد یک اقتصاد آزاد در زندان ها آغاز کرده است. او با هوندا، شل اویل و ده ها شرکت دیگر کار کرده است. او نویسنده 10 کتاب است که جدیدترین آنها Getting to Lean – Transformational Change Management است.
