18 اوت 2021- کن وان
بر پایه فروتنی و ارزش قائل شدن برای دیگران، زیرمجموعه رهبری خدمتگزار است.
خیلی اوقات، رهبران فکر می کنند که مسئول تصمیم گیری بیشتر، اگر نه همه موارد، در سازمان خود هستند. شاید توانایی آنها در تصمیم گیری خوب نقش بزرگی در پیشرفت به موقعیت رهبری داشته باشد، بنابراین آنها به این مسیر ادامه می دهند. شاید آنها از قدرت یا کنترلی که در تصمیم گیری احساس می کنند لذت می برند. یا شاید آنها فقط به افراد اطراف خود برای تصمیم گیری خوب اعتماد ندارند.
اغلب به نظر می رسد که تصمیم گیری در بالا ترین سطح مصلحت در کار انجام شود. دلیلش هر چه باشد، «هزینه در اینجا متوقف می‌شود (و فقط اینجا)» روشی است که بسیاری از رهبران عمل می‌کنند.
پیتر دراکر هنگام توصیف نقش یک رهبر در کتاب مدیریت خود در سال 1974، پنج نقش رهبری خاص را به شرح زیر فهرست کرد:
1. تعیین اهداف 2. سازماندهی گروه 3. ایجاد انگیزه و برقراری ارتباط 4. سنجش عملکرد 5. توسعه افراد
وظیفه ما در اینجا بررسی هر یک از این نقش ها نیست، بلکه توجه به این است که اخذ هر تصمیمی ، در بین این پنج نقش نیست.
با این حال، یکی از مسئولیت هایی که بخشی از این پنج مورد است، توسعه افراد است. روشی که رهبران افراد را توسعه می دهند، کیفیت تصمیماتی را که افراد می گیرند شکل می دهد. در کتاب Built to Last، جیم کالینز شرکت‌های موفق را به‌عنوان استعدادهایی توصیف می‌کند که «مثل چوب هاییکه روی هم چیده شده‌اند». یکی از بهترین راه‌های توسعه افراد و ایجاد این مجموعه استعداد، ترکیب مربیگری در رهبری است – به عبارت دیگر، ایجاد فرهنگ مربیگری در سازمان.
فرهنگ در یک سازمان را می توان به عنوان روشی در نظر گرفت که ما با هم کار می کنیم و با افراد در داخل و خارج از سازمان رفتار می کنیم. به گفته ریچارد دفت در تجربه رهبری، فرهنگ را می توان به عنوان مجموعه ای از ارزش ها، مفروضات، درک و هنجارهای کلیدی تعریف کرد که توسط اعضای یک سازمان مشترک است و به عنوان صحیح به اعضای جدید آموزش داده می شود. فرهنگ یک بیانیه نیست، بلکه یک عمل در سراسر سازمان است. و فرهنگ در سراشیبی جریان دارد. به خصوص در شرکت‌های کوچک تا متوسط، رفتار رهبر یا رهبران سازمان به فرهنگ سازمان تبدیل می‌شود.
بنابراین فرهنگ کوچینگ مجموعه‌ای از رفتارهاست که در آن مهارت‌ها و شیوه‌های کوچینگ به ابزار اصلی تعامل تبدیل می‌شوند. این مهارت‌ها و تمرین‌ها عبارتند از: نشان دادن ارزشی که برای افرادی که با آنها تعامل داریم، تمرین فروتنی، گوش دادن به درک و پرسیدن سؤالات قدرتمند.
این پرسش‌های قدرتمند نه پیشرو یا قضاوت‌کننده هستند و نه صرفاً توصیه‌ای که با علامت سؤال پیچیده شده است. آنها سوالاتی هستند که به دنبال شناخت افکار واقعی از شخص واقعی هستند. این فرهنگ مربیگری که بر پایه فروتنی و ارزش گذاری برای دیگران بنا شده است، می تواند زیرمجموعه یا شکل خاصی از رهبری خدمتگزار در نظر گرفته شود.
ویژگی های فرهنگ مربیگری
فراتر از چهار وجه تمایز – ارزش گذاری برای دیگران، تمرین فروتنی، خوب گوش دادن و پرسیدن سؤالات عالی – در اینجا برخی از نشانه های روشنگر فرهنگ مربیگری وجود دارد:
- مربیگری چند سطحی و هم سطح.
- وضعیت تیم محور، احساس مالکیت متقابل. این یک طرز فکر «همه برای یکی، یکی برای همه» است.
- ارتباط باز، مکرر و سازنده از سوی همه ذینفعان، چه بالا و چه پایین ساختار سازمانی و همچنین همتا به همتا.
- بازخورد مداوم و با کیفیت بالا، در همه سطوح.
- تمرین و زبان مشترک مربیگری
- بدون در نظر گرفتن سلسله مراتب، ورودی جستجو و آزادانه ارائه شده
- رهبرانی که الگوهای مثبت هستند.
- همسویی و ادغام روشن منابع انسانی
- نگرش فراگیر رهبری خدمتگزار یا خدمت به یکدیگر
فرهنگ مربیگری نه نیروانا است و نه محیطی که در آن همه همیشه با هم کنار بیایند و هیچ کس هرگز ناراضی نباشد. اما می‌تواند به سازمانی تبدیل شود که در آن همه افراد با ارزش هستند و اعضای تیم در همه سطوح فضایی برای رشد، دریافت بازخورد صادقانه و مفید و پیگیری اهداف حرفه‌ای دارند. و نتیجه نهایی این است که اهداف اعضای تیم و سازمان نزدیک‌تر می‌شوند.
ایجاد فرهنگ مربیگری برای سازمان و افراد سازمان فواید زیادی دارد، از جمله:
- اعضای تیم توانمند و متعهد.
- اعضای تیم احساس می کنند مورد حمایت قرار می گیرند و مایلند ریسک های حساب شده ای را بپذیرند.
- افزایش بهره وری.
- تغییر سریعتر و با مقاومت کمتر حرکت می کند.
- افزایش خرید یا انگیزه در هنگام تصمیم گیری یا مشارکت اعضای تیم در تصمیماتی که سپس اجرا می کنند.
- رضایت و تعهد بالای کارکنان.
- گردش مالی کم کارکنان
- سازمانی بودن که مردم می خواهند به آن بپیوندند.
برای بسیاری از سازمان ها، حرکت از وضعیت موجود به فرهنگ مربیگری می تواند دلهره آور و دشوار باشد. و انجام یک تلاش نیم دلانه یا ضعیف می تواند به روابط موجود آسیب جدی وارد کند، زیرا این ژست می تواند دستکاری شده یا با انگیزه نادرست به نظر برسد. بنابراین، حرکت به سمت فرهنگ مربیگری برای افراد ضعیف یا کسانی که مایل به تجربه رشد شخصی و قابل توجه نیستند نیست.
تغییر دهید.
بهترین راه برای شروع توسعه فرهنگ مربیگری این است که مهارت های مربیگری قوی را در میان کادر کوچکی از رهبران با انگیزه پرورش دهید، به یاد داشته باشید که فرهنگ در سراشیبی جریان دارد.
کوچینگ در یک سازمان به طور کلی در سه حالت انجام می شود: کوچینگ خودجوش، دعوت شده یا ساختارمند. این کادر آموزش دیده از رهبران مربیگری ممکن است هر زمان که فرصتی ببینند با استفاده از مربیگری کوتاه و خودانگیخته شروع کنند. این مربیگری خودجوش بسیار شبیه ایده ارائه بازخورد در محل است. در این مورد، عمل این است که تصمیمات و اقدامات را همانطور که می بینیم بررسی کنیم تا فرآیند تصمیم گیری را ایجاد و تیزتر کنیم.
در نهایت، افراد درون سازمان شروع به تشخیص این رفتار به عنوان هنجار جدید خواهند کرد. سپس کادر مربیگری می‌تواند شروع به تبدیل درخواست‌ها برای راهنمایی یا مشاوره به بحث‌های مربیگری دعوت‌شده کند. با گذشت زمان، افراد برای مزیت توسعه ارزش قائل می شوند و شروع به درخواست مربیگری ساختاریافته می کنند. آنها همچنین شروع به پیروی از الگوهایی خواهند کرد که شاهد بوده اند. با توسعه این امر، زمان معرفی واژگان مربیگری و آموزش مهارت های مربیگری به طور گسترده در سازمان فرا خواهد رسید. در نهایت، اگر به خوبی انجام شود، این شیوه رفتار جدید راه خود را در بیشتر (احتمالاً نه همه) افراد سازمان خواهد دید و شما نتایج را در نحوه تعامل و همکاری افراد با یکدیگر خواهید دید.
کن وان، رئیس شرکت New Horizon Partners، یک سازمان مشاوره استراتژی تجاری و مربیگری و توسعه رهبری است.
