12 فوریه 2024 -توسط الکس کمپ، آرن گاست، درو گلدشتاین و بروک ودل
برای دهه‌ها شاهد افزایش و کاهش ثروت شرکت‌ها بوده‌ایم که بر اساس توانایی آنها در واکنش به شوک‌های ژئوپلیتیکی، پیشرفت‌های تکنولوژیک، عدم اطمینان اقتصادی، حرکت‌های جسورانه رقبا و سایر اختلالات، واکنش نشان می‌دهند و به سرعت از پس آن برمی‌آیند. در میان این نوسانات، که این روزها به جای کاهش سرعت در حال افزایش است، بسیاری برای ادامه مسیر دشوار هستند. اما برخی با وجود چالش ها به بقای خود ادامه می دهند و پیشرفت می کنند. چرا این شرکت ها سال به سال موفق می شوند – از نظر عملیاتی، مالی و غیره – در حالی که دیگران موفق نمی شوند؟
بیش از بیست سال تحقیق اختصاصی McKinsey به ما می گوید که یکی از دلایل اصلی سلامت سازمانی است.
سلامت سازمانی به این اشاره دارد که رهبران چگونه به طور موثر «محل را اداره می‌کنند» – یعنی چگونه تصمیم می‌گیرند، منابع را تخصیص می‌دهند، روزانه فعالیت می‌کنند و تیم‌های خود را با هدف ارائه عملکرد بالا، چه در کوتاه‌مدت و چه در طول زمان، رهبری می‌کنند. سلامت سازمانی شامل سه عنصر است: اینکه چگونه کل سازمان حول یک چشم‌انداز و استراتژی مشترک جمع می‌شود، سازمان چقدر استراتژی خود را به خوبی اجرا می‌کند، و چقدر سازمان به خوبی نوآوری می‌کند و خود را در طول زمان تجدید می‌کند.
آخرین تحقیقات ما در مورد این موضوع، درجه ای را که سلامت سازمانی فقط خوب نیست، تکرار می کند. برای عملکرد پایدار و موفقیت سازمانی لازم است. برای مثال، شاخص سلامت سازمانی مک‌کینزی (OHI) همچنان نشان می‌دهد که در درازمدت، سازمان‌های سالم سه برابر کل بازده سهامداران (TSR) سازمان‌های ناسالم، بدون توجه به صنعت، ارائه می‌کنند. یافته‌های دیگر به انعطاف‌پذیری بیشتر و بالاتر اشاره می‌کنند. عملکرد مالی در سازمان‌های سالم، حتی در شرایطی که دنیای اطراف آنها بسیار پیچیده‌تر شده است
شاخص سلامت سازمانی چیست؟
در این مقاله، ما به آخرین نتایج OHI نگاه می‌کنیم و تعدادی از بینش‌های قانع‌کننده‌تر را که این شاخص در مورد رهبری، داده‌ها و فناوری، و مدیریت استعداد نشان می‌دهد، برجسته می‌کنیم. ما همچنین چندین اصل را برای ایجاد یا حفظ سلامت سازمانی در طول زمان شناسایی می کنیم – چیزی که رهبران اغلب به ما می گویند که زمان و منابع محدودی برای انجام آن دارند.
با این حال، مهم است که وقت بگذارید – نه فقط برای ایجاد فعالیت‌های جدید، بلکه فکر کنید که چگونه کسب و کار را متفاوت اداره کنید و هم سلامت و هم عملکرد را در اقدامات روزانه لحاظ کنید. علل و شرایط سلامت سازمانی همواره در حال تغییر است. همانطور که انجمن های پزشکی به طور مداوم توصیه های خود را در مورد رژیم غذایی و تناسب اندام به روز می کنند، جامعه تجاری نیز باید به طور منظم بر عملکرد و عملکرد آن نظارت داشته باشد. شرکت هایی که این کار را انجام می دهند می توانند خود را از سایرین در بازار متمایز کنند. آنها می توانند با سهولت بیشتری نوع استعدادهای مورد نیاز و رفتارهای خاصی را که برای دستیابی به اهداف سازمانی لازم است شناسایی کنند.
سلامت سازمانی می‌تواند شرکت‌ها را در مسیری سریع برای عملکرد قرار دهد – و تعهد به سلامت پایدار می‌تواند آنها را در این مسیر نگه دارد.
قدرت ماندگاری سلامت سازمانی
هیچ مسیر درستی برای موفقیت پایدار وجود ندارد، اما واقعیت این است که سازمان‌های سالم‌تر تمایل دارند بهتر از سازمان‌های ناسالم عمل کنند، به خصوص در مواقع عدم اطمینان. و این مزیت عملکرد در طول زمان افزایش می‌یابد. طبق تحقیقات ما، سلامت سازمانی قوی‌ترین پیش‌بینی‌کننده خلق ارزش و عاملی حیاتی در مزیت رقابتی پایدار است. به عنوان مثال، در یک ارزیابی از 1500 شرکت در 100 کشور، مشاهده کردیم که شرکت هایی که سلامت سازمانی خود را بهبود بخشیده بودند، پس از یک سال متوجه افزایش 18 درصدی در EBITDA خود شدند.
داده های زیر را در نظر بگیرید.
بهداشت و M&A. در موقعیت‌های ادغام، سازمان‌های سالم – سازمان‌هایی که مداخلات بهداشتی مختلفی را در طول مرحله یکپارچه‌سازی اعمال کردند و بر سلامت سازمانی در طول ادغام تأکید داشتند – پس از دو سال، میانگین 5 درصد تغییر در TSR در مقایسه با همتایان صنعت به دست آوردند. این تغییر برای شرکت‌های ناسالم 17 درصد در مدت مشابه بود.
سلامت و تحولات در تحولات بزرگ، شرکت‌هایی که سرمایه‌گذاری‌ها و ابتکارات بهداشتی سازمانی را در برنامه‌های تغییر خود در یک دوره 18 ماهه گنجانده بودند، 35 درصد TSR بالاتری نسبت به شرکت‌هایی که سرمایه‌گذاری نکردند، مشاهده کردند.
سلامت و تاب آوری.
سازمان‌های سالم نه تنها عملکرد بالاتری دارند، بلکه انعطاف‌پذیرتر هستند و بهتر می‌توانند ریسک‌های منفی را مدیریت کنند. به عنوان مثال، از سال 2020 تا 2021، در طول همه‌گیری کووید-19، سازمان‌های سالم 59 درصد کمتر از سازمان‌های ناسالم احتمال بروز نشانه‌های ناراحتی مالی را داشتند.
سلامت و امنیت.
شرکت‌هایی که دارای سلامت سازمانی برتر هستند بهتر از همتایان خود می‌توانند محیط‌های کاری ایمن را فراهم کنند و در نتیجه قرار گرفتن در معرض خطرات مالی، عملیاتی و اعتباری را محدود می‌کنند. در واقع، شرکت‌هایی که در چارک بالا در سلامت سازمانی قرار دارند، شش برابر کمتر از شرکت‌هایی که در چارک پایین قرار دارند، حوادث ایمنی کمتری دارند.
رابطه بین سلامت و عملکرد را می توان به روش های دیگری نیز از جمله در زمینه استعداد و فرهنگ کمیت کرد. در تجربه ما، کارمندان و رهبران در فرهنگ‌های ناسالم اغلب بر آنچه در گذشته باعث موفقیت آنها شده است تمرکز می‌کنند تا آنچه ممکن است در آینده مورد نیاز باشد – و رفتارها و روش‌های کار ریشه‌دار آنها می‌تواند زندگی خود را به خود بگیرد. وضعیت یک شرکت جهانی را در نظر بگیرید: کارمندان در نظرسنجی های مربوط به رضایت و نبض شرکت گزارش داده بودند که برای انجام کارهای خود انگیزه دارند – و با این حال، عملکرد شرکت راکد باقی مانده است. مدیر عامل و تیم اجرایی نتوانستند تعیین کنند که چگونه از آن عبور کنند.
یک تشخیص سلامت سازمانی این مشکل را آشکار کرد: رفتارهای ناهماهنگ، مزیت عملکرد شرکت را ضعیف کرده بود. کارمندان روزانه تولید می کردند – اما نه در حوزه هایی که برای تحقق اهداف استراتژیک بلندمدت سازمان اهمیت بیشتری داشت. آنها درگیر بودند، اما راحت بودند – «مثل اینکه در یک حمام گرم باشند». برای تغییر انرژی، مدیر عامل و تیم اجرایی تحولی چند ساله را آغاز کردند که طی آن فرآیندهای تجاری را مهندسی مجدد کردند، هنجارهای کاری متفاوتی را برای تیم‌های رهبری ایجاد کردند، پروتکل‌های خود را برای جلسات و ارتباطات تغییر دادند، عوامل تغییر را در سراسر سازمان فعال کردند و تصمیم‌های بیشتری را کاهش دادند. به کسانی که در خط مقدم هستند با گذشت زمان، شور و شوق کارمندان افزایش یافت، و توصیف‌هایی که در مورد «این چه حسی داشت که در آنجا کار می‌کردم» زنده‌تر شد و بیشتر بر روی دستیابی به چیزهای بزرگ با هم متمرکز شد. عملکرد در حال افزایش بود.
بررسی نبض: رهبران چگونه باید در مورد سلامت سازمانی فکر کنند؟
واضح است که سلامت سازمانی در حال حاضر به همان اندازه که همیشه اهمیت دارد. آخرین نتایج OHI آنچه را که ما از تحقیقات McKinsey’s State of Organizations در سال 2023 می دانیم در مورد چگونگی عملکرد شرکت ها در عصر تغییرات بی سابقه تکرار می کند. اما در این آخرین یافته های OHI، سه گرایش به طور خاص برجسته می شوند: رهبران چگونه رهبری می کنند. پیوندهای بین فناوری، داده ها و نوآوری؛ و ارزش تحرک استعداد.
1. رهبری در حال تغییر نسل است
منصفانه است که بگوییم تعداد کمی از مدیران – اگر هیچ – وجود داشته باشند، تغییرات عمیقاً عوامل مخرب تجاری (و اجتماعی) را که به دلیل همه‌گیری جهانی 2020 و سرعتی که سازمان‌ها باید خود را تغییر می‌دادند، پیش‌بینی می‌کردند. از آنجایی که رهبران تغییرات در مکان و نحوه انجام کار را در نظر گرفته اند، می آموزند که باید هم قاطع و هم توانمند باشند.
تا آن نقطه، تحقیقات OHI نشان می‌دهد که رهبری قاطع اکنون یکی از بهترین پیش‌بینی‌کننده‌های سلامت سازمانی است. بر خلاف رهبری مقتدر، که در آن رهبران از نفوذ و اختیار برای انجام کارها استفاده می کنند، رهبری قاطع نشان دهنده تصمیمات سریع رهبران و تعهد آنها برای عمل به آنها است. در طول همه‌گیری کووید-19، رهبران ارشد آمازون تعهدات سریعی را – در عرض روزها و هفته‌ها، نه ماه‌ها – برای اولویت‌بندی لوازم ضروری، محافظت از مشتریان در برابر افزایش قیمت، افزایش حداقل دستمزد کارگران ساعتی و افزایش حقوق اضافه کردند. آنها مرخصی نامحدود با حقوق و همچنین دو هفته دستمزد بیماری را به افراد آسیب دیده از COVID-19 دادند. این شرکت همچنین به سرعت ظرفیت مرکز داده خود را برای پاسخگویی به افزایش تقاضا برای خدمات رایانش ابری گسترش داد که منجر به افزایش کارایی عملیاتی و رشد خدمات وب آمازون شد.
آیا می خواهید در مورد شاخص سلامت سازمانی بیشتر بدانید؟
رهبری قاطع فقط برای مواقع بحران نیست. این یک الزام برای هر کسب و کاری است که فقط می خواهد ادامه دهد. برای این منظور، تعدادی از سازمان ها اقداماتی را برای توانمندسازی کارگران خط مقدم انجام داده اند. برای مثال، رهبران ارشد TJ Maxx به بیش از 1200 خریدار در تمام فروشگاه‌ها، که هرکدام از آنها میلیون‌ها دلار را کنترل می‌کنند، قدرت داده‌اند تا معامله‌های خود را با تولیدکنندگان انجام دهند. رهبران با متعهد شدن به سیستم تصمیم‌گیری تفویض‌شده، اطمینان حاصل کرده‌اند که اقلام سریع‌تر – در بیشتر موارد ظرف یک هفته – نسبت به فرآیند بازبینی سنتی‌تر و سلسله مراتبی وارد فروشگاه‌ها می‌شوند. رهبران شرکت هواپیمایی Southwest یک توافق هماهنگ انجام داده‌اند. تلاش برای قرار دادن اطلاعات حیاتی مشتری در دستان کارکنان خط مقدم: «[کارمندان] نه تنها می‌توانند سریع‌تر کار کنند، بلکه تجربه‌ای متناسب‌تر را نیز به مشتریان ارائه می‌کنند».
طبق تحقیقات OHI، شرکت‌هایی با رهبرانی که اقدامات قاطعانه انجام می‌دهند – و پس از اتخاذ آن تصمیمات را متعهد می‌کنند – در مقایسه با همتایان خود، 4.2 برابر بیشتر احتمال دارد که سالم باشند.
اما فقط سریع بودن در این تصمیمات کافی نیست. تحقیقات OHI ما نشان می‌دهد که رهبران قاطعی که کارمندان خود را توانمند می‌سازند (به نزدیک‌ترین افراد به کار استقلال می‌دهند تا تصمیم‌های خود را بگیرند)، در مقایسه با همتایان خود، 85 درصد بیشتر احتمال دارد که کیفیت تصمیمات سازمانی را بهبود بخشند. این از تحقیقات قبلی مک‌کینزی حمایت می‌کند که به تغییر الگو در رهبری اشاره می‌کند و در میان دیگر الزامات جدید، نیاز مدیران به تغییر از کنترل‌کننده بودن به مربیانی که کارمندان را درگیر می‌کنند و به پرورش ذهنیت جسورانه آزمایش، یادگیری و سازگاری سریع در آنها کمک می‌کنند، پشتیبانی می‌کند. .
به عنوان مثال، بانک ماندیری از ابزارهای دیجیتال استفاده می کند تا اطمینان حاصل کند که افراد در تمام بخش های شرکت به تجزیه و تحلیل داده ها دسترسی دارند. پیش از این، درخواست‌های اطلاعاتی و تولید گزارش در بانک ممکن بود هفته‌ها طول بکشد و اطلاعات مهم تجاری باید از مجموعه‌ای از سیستم‌ها بیرون کشیده می‌شد. از طریق یک سیستم سلف سرویس جدید، کارمندان اکنون می‌توانند به داده‌هایی که بیشتر مربوط به آنها است، به‌موقع‌تر دسترسی داشته باشند – در عرض چند روز به جای هفته‌ها – که به کارمندان اجازه می‌دهد تصمیمات بهتر و سریع‌تری بگیرند.
2. داده سوخت برای نوآوری روزمره است
رهبران به طور سنتی به نوآوری به عنوان فرآیندی برای تحقق “ایده بزرگ بعدی” فکر می کردند. اما آخرین داده‌های OHI ما نشان می‌دهد که اگر «ایده‌های انفجار بزرگ» با بینش‌های مبتنی بر داده‌ها پشتیبانی شوند و با ایده‌های کوچک‌تر و متداول‌تر که بهبود در فرآیندها یا روش‌های کار روزمره را هدف قرار می‌دهند، تکمیل شوند، احتمال موفقیت شرکت‌ها در طرح‌های نوآوری بیشتر است.
در بسیاری از سازمان‌ها، ایده‌های نوآوری «من کوچک» اغلب از نزدیک‌ترین افراد به مشتریان – کارکنان خط مقدم سرچشمه می‌گیرند. و همانطور که مشخص است، گوش دادن به آنها سودمند است: داده‌های OHI نشان می‌دهند که سازمان‌هایی که فعالانه گوش می‌دهند و عمل می‌کنند. بر اساس توصیه های کارمندان خط مقدم، 80 درصد بیشتر از دیگران احتمال دارد که روش های جدید و بهتری را برای انجام کارها به طور مداوم اجرا کنند.
این تحقیق همچنین تاکید می‌کند که همه اشکال نوآوری زمانی که تصمیم‌ها بر اساس داده‌ها و حقایق استوار باشد، احتمال موفقیت بیشتری دارند. بر اساس این تحقیق، سازمان‌هایی که بر تصمیم‌گیری مبتنی بر داده تأکید دارند، 63 درصد بیشتر از سایرین با محیط کسب‌وکار در حال تغییر سازگار هستند.
یکی از بهترین نمونه‌های اخیر نوآوری مبتنی بر داده‌ها از لیگ برتر بیسبال می‌آید. ظهور تجزیه و تحلیل داده ها باعث تغییرات قابل توجهی در عملیات بسیاری از تیم ها شد. مدیران فهرست خود را ساخته و ترکیب خود را بر اساس درصد ضربه زدن، احتمالات و سایر داده های گرفته شده در سراسر لیگ مدیریت می کنند. اما نقطه ضعف آن نوآوری مبتنی بر داده، بازی‌های طولانی‌تر (تغییرات شیب بیشتر) و محصولی بود که برای بینندگان جوان‌تر جذابیت کمتری داشت. مجدداً، لیگ به داده‌ها روی آورد – این بار انجام نظرسنجی، گروه‌های متمرکز و گذراندن وقت با هواداران جوان‌تر – تا بداند چه چیزی برای آنها مهم است. بر اساس آن بازخورد، لیگ در برخی آزمایشات شرکت کرد. این تغییرات قوانین را در سال 2023 اعمال کرد (ساعت‌های زمین، پایه‌های بزرگ‌تر، محدودیت‌های تغییر تنه و غیره) که اساساً سرعت و عملکرد بازی را تغییر داد. لیگ به پذیرش نوآوری و فناوری ادامه می دهد، نه تنها برای بهبود بازی بلکه تجربه کلی طرفداران.
3. به کارگیری پویا استعدادها حتی بیشتر به یک مزیت رقابتی تبدیل می شود
پویایی نیروی کار در چند سال گذشته به طور کامل تغییر کرده است، که سازمان‌ها را با یک وظیفه فزاینده مرتبط با منابع انسانی مواجه کرده است: اطمینان از داشتن استعداد مناسب برای مقابله با فعالیت‌های با بالاترین ارزش و اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی‌های خود. تحقیقات OHI ما نشان می دهد که به کارگیری پویا استعدادها می تواند یک اهرم قدرتمند برای جذب و حفظ کارکنان باشد. همچنین می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا با تغییر بازارها یا ظهور فناوری‌های جدید و روندهای جهانی، به سرعت حرکت کنند.
شرکت‌هایی که تغییرات نقش داخلی را تشویق می‌کنند و حتی تسهیل می‌کنند، می‌توانند مهارت‌های کارکنان را تقویت کنند، تطبیق پذیری آنها را به حداکثر برسانند و راه‌هایی برای رشد فراهم کنند. طبق یافته‌های OHI ما، کارمندانی که تحرک بیشتری را در محل کار تجربه می‌کنند، ۲۷ درصد کمتر احتمال دارد که احساس فرسودگی کنند، ۴۷ درصد کمتر احتمال دارد قصد ترک سازمان خود را گزارش کنند، و ۲.۳ برابر بیشتر احتمال دارد که شرکت خود را به دیگران توصیه کنند.
چرخش کارکنان و ارتقاء مهارت به اجزای اصلی تحول دیجیتال یکی از بانک های آمریکای لاتین تبدیل شد. هنگامی که رهبران منابع انسانی دریافتند که 62 درصد از نیروی کار فناوری شرکت برای دستیابی به اهداف تحول بانک نیاز به مهارت دارند، یک ابتکار آموزشی بزرگ را آغاز کردند که شامل بیش از 1500 دوره آموزشی بود و روی حدود 820 مهارت فناوری، 60 کمپ بوت، و تعداد بی‌شماری جلسات مربیگری فردی در حین کار متمرکز شده است. سازمان منابع انسانی این تمرکز را روی مربیگری فناوری و ایجاد قابلیت در تمام بحث های مدیریت عملکرد گنجانده است.
در نتیجه این تلاش، حدود 60 درصد از کل نیروی کار فناوری مشغول ارتقاء مهارت هستند، فرسایش کم است، و آنچه که به عنوان یک «برنامه تحول ویژه» آغاز شد، اکنون به عنوان تجارت معمول و سنگ بنای تلاش های یادگیری و توسعه بانک در نظر گرفته می شود. .
شایان ذکر است که سازمان‌های بیشتری از بانک پیروی می‌کنند و حرکت به سمت استخدام مبتنی بر مهارت را بررسی می‌کنند – تا حدی برای رفع کمبودها در زمینه‌های مهارتی خاص مانند فناوری، اما همچنین برای ایجاد مسیرهایی برای نامزدهای شغلی «غیر سنتی» یا کسانی که ممکن است مدرک دانشگاهی یا گواهی رسمی تخصص نداشته باشند
موفقیت سازمانی پایدار واقعاً به جمع‌آوری داده‌هایی از سوی رهبران مربوط می‌شود که به آنها کمک می‌کند تا بفهمند کدام رفتارها می‌تواند به آنها در دستیابی به اهداف عملکردشان و همچنین نوع و مقیاس بهبودهای بهداشتی که سازمانشان باید هدف قرار دهد، کمک کند.
برای رهبران بسیار مهم است که یک خط پایه از نقاط قوت فعلی سازمان و همچنین نقاط قوت مورد نظر خود را ایجاد کنند. با در نظر گرفتن این پایه، رهبران می‌توانند اولویت‌های رفتاری واضحی را تعیین کنند و شروع به عمل کنند – اما یادآوری این موضوع نیز بسیار مهم است. سازمان‌ها باید مداخلات بهداشتی را راه‌اندازی کنند که مختص کسب‌وکار، اهداف عملکردی و ارزش پیشنهادی مشتری باشد. دو هتل زنجیره ای – یکی لوکس، دیگری اقتصادی – ممکن است خدمات مشابهی را در بازار ارائه دهند، اما هر کدام به رفتارهای متفاوتی نیاز دارند تا ارزش پیشنهادی خود را ارائه دهند و اهداف عملکرد خود را برآورده کنند. صرف نظر از نقاط شروع، هرکدام باید پیشرفت را در برابر اهداف ردیابی کنند و در مسیر مورد نیاز خود را تطبیق دهند.
تحقیقات مک‌کینزی به چهار رفتار اساسی اشاره می‌کند، آنچه ما آن را شیوه‌های قدرت می‌نامیم، که می‌تواند اثرات نامتناسبی بر عملکرد سازمانی داشته باشد – و نبود آنها می‌تواند فشار قابل توجهی بر سازمان‌ها ایجاد کند: وضوح استراتژیک، وضوح نقش، مالکیت شخصی و بینش رقابتی.
وضوح استراتژیک سازمان های سالم به طور موثر چشم انداز و استراتژی را به اهداف قابل اندازه گیری و عملی تبدیل می کنند که به وضوح بیان شده و با کارکنان در همه سطوح به اشتراک گذاشته می شود.
شفافیت نقش سازمان‌های سالم معمولاً ساختارها، فرآیندها و هنجارهای کاری دارند که تصمیم‌گیری را سرعت می‌بخشد، لایه‌های بوروکراسی را حذف می‌کند و انجام کارها را برای کارکنان آسان می‌کند – حتی زمانی که موقعیت‌ها جدید یا مبهم هستند.
مالکیت شخصی. سازمان‌های سالم مدیرانی را استخدام و توسعه می‌دهند که حس مالکیت شخصی عمیقی برای کار خود داشته باشند و همین حس مالکیت را در تیم‌ها و کارمندان خود پرورش دهند.
بینش رقابتی سازمان‌های سالم تمایل دارند که دیدگاه روشنی از مکان و چگونگی تطبیق آنها در چشم‌انداز رقابتی و ارزش‌های پیشنهادی خود داشته باشند. آنها از این بینش برای تعیین اولویت های استراتژیک، تصمیم گیری و تخصیص منابع استفاده می کنند.
اگر هر یک از این شیوه‌های قدرت وجود ندارد یا در معرض خطر است، سازمان‌ها باید اقداماتی را برای رسیدگی به آنها انجام دهند. این یک حرکت بدون پشیمانی برای دستیابی به سلامت سازمانی خوب است.
علاوه بر این فهرست، شرکت‌ها همچنین باید شناسایی کنند که چه نوع استعدادها و رفتارهایی برای متمایز ساختن خود از رقبا لازم است – به اصطلاح «سس مخفی» سازمان‌ها. بینش‌ها و معیارهای صنعت می‌توانند جهت‌گیری را ارائه دهند، اما فهرست نهایی رفتارهایی که مزیت رقابتی را به یک شرکت منتقل می‌کنند و نه دیگران را تنها می‌توانند توسط رهبران ارشد سازمان شناسایی کنند.
شرکت فناوری “از راه دور” GitLab مثال خوبی ارائه می دهد. مدتها قبل از این روزهای کار دورافتاده و ترکیبی، این شرکت هنجارهای اساسی را برای استفاده حداکثری از نیروی کار پراکنده خود ایجاد کرد. روش های کار به گونه ای طراحی شده بودند که مستقل از زمان و مکان باشند. به عنوان مثال، کارمندان تشویق می‌شوند «چیزها را بنویسند» و کتاب‌های بازی به‌راحتی آنلاین در دسترس هستند. مدل عملیاتی GitLab بر واقعیت مشترک، مشارکت های برابر، سرعت تصمیم گیری و وضوح اندازه گیری تأکید دارد. رفتارهای مرکزی در هسته این شرکت به آن مزیت داده است زیرا سایر شرکت‌ها به تلاش برای تعریف مدل‌های کار از راه دور و ترکیبی ادامه می‌دهند. و GitLab عملکرد دهک بالا را در برابر معیارهای OHI نشان داده است.
همانطور که این و بسیاری از مثال‌های دیگر نشان می‌دهند، رهبران شرکت‌هایی که عملکرد بهتری دارند، همیشه برنامه‌ای دارند که در همه چیز «به اندازه کافی خوب» و در تعداد انگشت شماری از چیزهایی که برای آنها و سازمان مهم است «واقعاً عالی» باشند. و وقتی صحبت از نحوه اداره مکان می شود، بر ثبات فرهنگی در سراسر سازمان تاکید می کنند
ضرورت رهبری
تحقیقات ما یک مورد واضح و قانع کننده را نشان می دهد که سلامت سازمانی پایه و اساس توانایی شرکت ها برای ایجاد موفقیت آمیز ارزش، دستیابی به سودآوری، و ایجاد مقاومت است.
اجازه دهید، و در بسیاری از زمینه های دیگر رشد کنید.
پس چرا مدیران ارشد بیشتر آن را در اولویت قرار نمی دهند؟
در تجربه ما، چندین مانع مشترک وجود دارد. اولین مورد ناهماهنگی در نحوه تفکر و صحبت رهبران در مورد سلامت سازمانی است: مکالمات در مورد سلامت سازمانی اغلب بر تعهد کارکنان به عنوان پیش‌فرض متمرکز است، و مدیران اجرایی اغلب سلامت سازمان را جدا از عملکرد می‌دانند. در واقع، آنها در واقع یکی و یکسان هستند. رهبران باید از خود بپرسند: “چگونه موقعیت را هر روز – در هر جلسه – به روش هایی اداره کنم که هم سالم و هم برای ایجاد عملکرد بالا مفید باشد؟”
مرتبط، رهبران ارشد ممکن است درختان جنگل را نبینند. بسیاری از آنها سلامت سازمانی را به عنوان یک موضوع سطح بالا مورد بحث قرار می دهند، اما اغلب کمتر در مداخلات و اجرای مورد نیاز برای دستیابی و حفظ سلامت سازمانی دخالت دارند. سوم، پی بردن به بهبود در سلامت سازمانی زمان می برد – و مدیران اجرایی اغلب باید سریع حرکت کنند. پیش فرض در اینجا تمرکز بر خاموش کردن آتش به جای تعمیر سیستم است.
و در نهایت، این احساس وجود دارد که سلامت بد به معنای رهبری بد است. رهبران C-suite باید سلامت سازمانی را جزء اصلی سبک های رهبری خود قرار دهند و آن را به همان دقتی که P&L خود انجام می دهند مدیریت کنند. در غیر این صورت، ممکن است با دیدن اعمال ناسالم عملاً آنها را تشخیص ندهند. به همین دلیل، رهبران ممکن است نیاز به صرف زمان، توجه و منابع اضافی برای مداخلات بهداشتی داشته باشند. آنها ممکن است نیاز داشته باشند که بحث‌ها و مشوق‌های فصلی و سایر عناصر مدیریت عملکرد را حول ایده حفظ سلامت سازمانی مجدداً تنظیم کنند.
حتی برای آن دسته از شرکت‌هایی که به ظاهر در وضعیت خوبی هستند، مهم است که سازمان را برای علائم ناراحتی یا اختلال زیر نظر داشته باشند. همانطور که ورزشکاران برتر اگر برای مدت طولانی از تمرینات خودداری کنند می توانند زمان، مسافت یا مهارت خود را از دست بدهند، شرکت ها نیز در صورت استراحت و استراحت می توانند از رقبا عقب بمانند. تعهد بسیار مهم است.
درباره نویسنده (نویسندگان)
الکس کمپ یک شریک در دفتر مک کینزی در نیویورک، آرن گاست یک شریک ارشد در دفتر آمستردام، درو گلدشتاین شریک در دفتر شارلوت، کارولینای شمالی، و بروک ودل شریک در دفتر واشنگتن دی سی است.
