17 نوامبر 2022 -توسط کارولین دوار، اسکات کلر، ویکرام مالهوترا و کرت استرووینک
بهترین مدیران عامل از 6 تا 12 ماه اول تصدی خود به عنوان زمان انتقال شخصی بزرگ و تجدید سازمانی استفاده می کنند. چهار کلید برای موفقیت وجود دارد.
برخی از تجربیات زندگی را به سادگی نمی توانید برای آنها آماده شوید. شما می توانید تصور کنید که چه احساسی دارید و چه کاری ممکن است انجام دهید، اما هرگز نمی توانید در واقع بدانید که در یک موقعیت چه واکنشی نشان خواهید داد تا زمانی که این اتفاق نیفتد. عاشق شدن، پدر و مادر شدن و مواجهه با مرگ و میر خود همه در این دسته قرار می گیرند. در محل کار، اولین مصاحبه شما، اولین روز کاری و اولین باری که مسئولیت مدیریت دیگران را به عهده می گیرید، از این قبیل است. برای معدودی که با موفقیت از نردبان شرکت بالا می‌روند، مدیر عامل شدن را می‌توان به این فهرست اضافه کرد. همانطور که بیل جورج، مدیر عامل سابق مدترونیک و استاد فعلی دانشکده بازرگانی هاروارد، می گوید: «هیچ کس حاضر نیست مدیرعامل شود، مهم نیست که چقدر فکر می کند. شما باید در شغل رشد کنید. شما فکر می‌کنید که می‌دانید چگونه یک کسب‌وکار را اداره کنید، اما این در واقع بیشتر نقش COO است.»
چه چیزی شغل برتر را با نقش های رهبری که قبل از آن قرار دارد متفاوت می کند؟ برای شروع، مدیران عامل جدید به سرعت متوجه می شوند که در قبال همه چیز پاسخگو هستند، روابط گزارش دهی آنها به طرز چشمگیری تغییر کرده است، و این شغل بسیار تنها است.
دیک بوئر، مدیر عامل سابق غول مواد غذایی هلندی Ahold Delhaize، توضیح می دهد که چگونه مسئولیت پذیری تغییر می کند: “به عنوان مدیر عامل شرکت، منفرد است. شما نمی توانید بگویید، “ببین، من نمی توانم این کار را انجام دهم زیرا . . نه. این شما هستید. شما دیگر نمی توانید کسی را به خاطر چیزی سرزنش کنید. این تو مقصری.» داگ بیکر، مدیرعامل سابق Ecolab، منحصربه‌فرد بودن روابط گزارش‌دهی را روشن می‌کند: «سیناپس‌های ما برای یک رئیس طراحی شده‌اند. کل حرفه ما، ما یک رئیس داشتیم، و اکنون، ناگهان، شما 13 نسخه از یک رئیس دارید. اوه، و اتفاقاً، آنها هر روز سر کار نمی آیند، مثل بقیه روسای شما.» ساتیا نادلا، مدیر عامل مایکروسافت فاش می‌کند که تنهایی از کجا می‌آید: «هیچ‌کسی که برای شما کار می‌کند، آنچه را که می‌بینید، نمی‌بیند. و هیچ کس که برایش کار می کنید چیزی را که شما می بینید نمی بیند. این مشکل اساسی یک مدیر عامل است، این است که شما همه چیز را می بینید و هیچ کس دیگری در اطراف شما آن را نمی بیند، بنابراین می توانید بسیار ناامید شوید.
به این دلایل و بسیاری دیگر، هیچ کس نباید تصور کند که هنگام انتقال به سمت مدیر عامل، همه چیز را فهمیده است. در واقع، یک سوم تا نیمی از مدیران عامل جدید در نظر گرفته می‌شوند که ظرف 18 ماه پس از تصدی این نقش، شکست می‌خورند و بیش از 90 درصد از آن مدیران عامل اعتراف می‌کنند که آرزو می‌کردند که تغییر خود را به گونه‌ای متفاوت مدیریت می‌کردند. کسانی که آن را به درستی انجام می دهند، زود متوجه می شوند که باید متفاوت از راه رسیدن به قله رهبری کنند. آنها می‌دانند که موفقیتشان به این بستگی دارد که آیا می‌توانند با تغییر عادات کاری که در طول دهه‌ها ایجاد کرده‌اند، خود را دوباره اختراع کنند (مدیرعامل جدید به طور متوسط 24 سال قبل از این کار کار کرده‌اند).
مدیران عامل زرنگ تشخیص می دهند که فرصت تجدید فقط برای آنها نیست، بلکه برای کل سازمان است. انتقال رهبری چیزی را ایجاد می کند که کرت لوین، روانشناس آلمانی آمریکایی از آن به عنوان یک لحظه “انجماد” برای موسسه یاد می کند. بر اساس تئوری لوین، سازمان‌ها در یک حالت تعادلی وجود دارند که عمدتاً توسط مقاومت در برابر تغییر و انطباق گروهی محدود شده‌اند («یخ زده»). حرکت تنها زمانی امکان پذیر می شود که یک تکان در سیستم وجود داشته باشد (“انجماد”). چنین تکان‌هایی اغلب به شکل یک بحران به وجود می‌آیند – مانند زمانی که مری بارا از جنرال موتورز از بحران سوئیچ احتراق شرکت به عنوان کاتالیزوری برای تغییر فرهنگ مورد نیاز استفاده کرد. انتقال مدیر عامل فرصت مشابهی را ایجاد می کند – البته بدون بحران – برای تنظیم مجدد آرمان ها و روش های کار یک سازمان.
بهترین مدیران عامل فرصت را از دست نمی دهند تا شش تا دوازده ماه اول خود را (نه فقط 100 روز افتخارآمیز) خود را تبدیل به یک انتقال شخصی با اهمیت بزرگ و لحظه ای عمیق از تجدید سازمانی کنند. در حالی که هر رهبر به روشی متناسب با موقعیت خاص خود عمل می کند، حداقل چهار عنصر مشترک برای موفقیت وجود دارد:
درباره تو نمی سازم
گوش دادن، سپس عمل کردن
میخکوب کردن اولین هات
بازی کردن “توپ بزرگ”
نویسنده و مشاور فقید ویلیام بریجز در کتاب خود در سال 1979 Transitions: Making Sense of Life’s Changes درباره تفاوت بین گذار و تغییر نوشت. به گفته بریجز، تغییر چیزی است که برای مردم اتفاق می افتد. از سوی دیگر، گذار درونی است: این چیزی است که در ذهن افراد هنگام عبور از تغییر اتفاق می‌افتد. تغییر می تواند خیلی سریع اتفاق بیفتد، در حالی که انتقال معمولا کندتر اتفاق می افتد. این تمایز برای یک مدیر عامل جدید که به دنبال نوسازی شخصی و سازمانی است، ظریف اما حیاتی است.
روزی که مدیرعامل می شوید، تغییرات زیادی را تجربه می کنید. به عنوان مثال، تمام توجهات لیزری روی شما متمرکز می شود، اغلب به روش هایی که واقعیت را تحریف می کند. برد اسمیت، مدیر عامل سابق غول نرم‌افزار حسابداری Intuit می‌گوید: “این راز نیست که همه ما ده اینچ قد بلندتر می‌شویم و جوک‌هایمان از روزی که این نقش را به عهده می‌گیریم خنده‌دارتر می‌شوند.” در همان زمان، قدرت شما بزرگتر می شود. پیوش گوپتا، مدیرعامل بانک دی‌بی‌اس، می‌گوید: «هر بار که کاری را می‌گویید یا انجام می‌دهید، تأثیر بزرگی دارد. کل شرکت می چرخد.»
این همه توجه و قدرت می تواند به سرعت یک پدیده مدیر عامل مشهور را ایجاد کند که در آن گذار همه چیز در مورد شماست. مدیران عامل موفق اجازه نمی دهند این اتفاق بیفتد – آنها ذهن خود را بر موسسه متمرکز می کنند. همانطور که روبرتو ستوبال، مدیرعامل سابق ایتائو یونیبانکو توضیح می‌دهد: «همه مدیران عامل باید از خود بپرسند، «به‌عنوان یک فرد بزرگ یا فردی که شرکت را بزرگ کرده است، می‌خواهید به خاطر چه چیزی از شما یاد شود؟» سپس شما باید اول به شرکت فکر کنید، بعد خودتان. این طبیعت انسان است که بخواهد به رسمیت شناخته شود، بنابراین آسان نیست که مؤسسه را از خود جلوتر بگذارید.»
مدیر عامل سابق مسترکارت، آجی بانگا، این موضوع را با یک تشبیه به یاد ماندنی تقویت می کند: «شما می خواهید که آنها شما را به یاد نیاورند. شما می خواهید که شرکت در جایی که می رود موفق باشد. شما صاحب کسب و کار نیستید مگر اینکه شرکت را ایجاد کرده باشید و استیو جابز یا بیل گیتس باشید، و سپس آنها باید شما را به خاطر بسپارند. بچه‌هایی مثل ما، ما فقط مباشر سیستم در کشتی‌ای هستیم که در دریا حرکت می‌کند. شما باید مطمئن شوید که قایق زمانی که در آنجا هستید غرق نمی شود و در طول سفر چند بادبان اضافی و برخی فناوری های جدید موتور را برمی دارد. قایق را بهتر کار می کنید. اما شما قایق را با نام خود علامت گذاری نمی کنید و آن را قایق Ajay Banga نمی نامید.
چنین توصیه هایی در تئوری قابل ستایش به نظر می رسد، اما در عمل به چه معناست؟ اتخاذ این رویکرد با پرسیدن سؤالات مختلف شروع می شود که سپس به پاسخ های متفاوتی منجر می شود. مثلا:
موضوع “در مورد من است” “در مورد من نیست”
چشم انداز چه میراثی به جا خواهم گذاشت؟ به چه هدف سازمانی خدمت می کنم؟
رهبری انتظارات «غیرقابل مذاکره» من از دیگران چیست؟ شرکت به من نیاز دارد که چه کسی باشم؟
تیم چه کسی در تیم من نقاط ضعف من را تکمیل خواهد کرد؟ برای به حداکثر رساندن موفقیت تیمم باید چه شرایطی را فراهم کنم؟
تغییر چه چیزی خراب است که نیاز به تعمیر دارد؟ چگونه به گذشته خود احترام می گذاریم در حالی که آینده خود را تسریع می کنیم یا مختل می کنیم؟
تعامل چگونه سازمان را با چشم انداز خود هماهنگ کنم؟ چگونه سازمان را در ایجاد چشم انداز مشترک خود مشارکت خواهم داد؟
اندازه گیری چگونه می توانم بفهمم که موفق هستم؟ چگونه متوجه می شویم که برنده شده ایم؟
نادلا مایکروسافت با نسبت دادن بخش معناداری از موفقیت خود به سلف خود، ذهنیت «درباره من نیست» تجسم می یابد. او می‌گوید: «پدرم، یک کارمند دولتی در هند، همیشه درباره سازندگان مؤسسه به‌عنوان افرادی صحبت می‌کرد که جانشینانشان بهتر از خودشان عمل می‌کردند». «من این تعریف را دوست دارم. من احساس می‌کنم که اگر مدیر عامل بعدی مایکروسافت بتواند حتی از من موفق‌تر باشد، پس شاید کارم را درست انجام داده‌ام. اگر مدیر عامل بعدی مایکروسافت از کار بیفتد و بسوزد، ممکن است حکم دیگری صادر شود. به همین دلیل است که فکر می‌کنم به من اعتبار زیادی داده می‌شود و به استیو [بالمر، سلف نادلا] برای کاری که او راه‌اندازی کرد، به اندازه کافی نیست. فکر نمی‌کنم اگر کار او نبود، نمی‌توانستم به آنچه به دست آورده‌ام برسم.»
لیلاچ آشر توپیلسکی، مدیر عامل سابق بانک تخفیف اسرائیل، از یک مراسم روزانه استفاده می کرد تا به خود یادآوری کند که کار تماماً مربوط به او نیست: «هر روز صبح، وقتی به دفترم می رفتم، وارد اتاق می شدم، به صندلی خود نگاه می کردم و به خودم یادآوری می کردم که قرار بود مردم وارد شوند و با صندلی صحبت کنند. من الان روی این صندلی می نشینم، اما باید یادم باشد که باید متواضع باشم. باید به خاطر داشته باشم که همه مثل هم هستند. من روی این صندلی می نشینم و این مرا قدرتمند می کند، اما فردا روی این صندلی نخواهم بود.»
هنگامی که یک مدیر عامل جدید مسئولیت را بر عهده می گیرد، سطح اضطراب می تواند در سازمان بالا برود. همه می خواهند بشنوند که فرد جدید چه فکر می کند، چه چیزی تغییر خواهد کرد و تغییر برای آنها چه معنایی خواهد داشت. با تحلیل بیش از حد مردم هر کلمه و حرکتی که مدیر عامل جدید می گوید و می کند، میل به تصمیم گیری، اعلام، قول و توضیح قوی است. بهترین رهبران در حال گذار می دانند که بهتر است قبل از اظهارات گسترده یا حرکت های زودهنگام گوش کنند و بفهمند واقعاً چه خبر است. البته، زمینه مهم است – در یک موقعیت چرخشی، عمل برتری خواهد داشت – اما در بیشتر زمینه‌ها، رهبران موفق حکم آلبرت انیشتین را می‌پذیرند که «اگر یک ساعت برای حل یک مشکل وقت داشتم و زندگی من به راه‌حل بستگی داشت، من 55 دقیقه اول را صرف درک مشکل می کنم. از نظر عملی، این اخلاق به شیوه های زیر ترجمه می شود:
اسمیت Intuit در تور شنیداری خود پس از معرفی به عنوان مدیر عامل بعدی، همان سه سوال را از اعضای هیئت مدیره، سرمایه‌گذاران، مدیران عامل دیگر و کارمندان پرسید: «بزرگترین فرصت‌هایی که هنوز از آنها استفاده نکرده‌ایم چیست؟ بزرگترین تهدیدهایی که می‌توانند به این فرنچایز داستانی پایان دهند، در صورت عدم رسیدگی چیست؟ تنها کاری که می‌توانم برای خراب کردن آن انجام دهم چیست؟» نمونه هایی از سوالات قدرتمند دیگری که ممکن است بپرسید عبارتند از: امیدوارید چه چیزی تغییر کند؟ چه چیزی نباید تغییر کند؟ چه چیزی را مردم به من نمی گویند که باید بدانم؟ چه چیزی را نمی شنوم که باید بشنوم؟
مریلین هیوسون، مدیرعامل سابق لاکهید مارتین توضیح می‌دهد که چرا چنین پرسش‌هایی در دوره انتقال قدرت منحصربه‌فردی دارند: «مردم چیزهایی به شما می‌گویند چون شما تازه‌کار هستید که دو یا سه سال بعد به شما نمی‌گویند.»
ادراکی که در طول تور شنیداری خود به دست می آورید باید در صورت امکان با حقایق تأیید شود و با تجزیه و تحلیل هایی که می تواند به سؤالات سخت در مورد وضعیت کسب و کار پاسخ دهد، تقویت شود. هدف، ایجاد یک نسخه از حقیقت است که بتوانید از آن به عنوان مبنایی برای آرزوهای سازمان استفاده کنید و بر اساس آن عملکرد آینده آن را قضاوت کنید. اد برین، مدیرعامل دوپونت و رئیس سابق تایکو و جنرال اینسترومنتز، روش‌شناسی خود را توضیح می‌دهد: «به‌عنوان یک مدیر عامل، وقتی وارد یک شرکت می‌شوید، حتی اگر در آن شرکت بوده‌اید و به سمت مدیرعاملی ارتقا پیدا کرده‌اید، باید نگاهی خوب و تمیز به همه چیز داشته باشید: معیارهای بازده، تبدیل نقدی – همه معیارهای کلیدی. سپس می‌توانید ببینید که در مقابل یک شرکت واقعاً خوب که مدل کسب‌وکاری مانند شما دارد، کجا نشسته‌اید، و می‌توانید بپرسید: «خب، چرا ما آنجا نیستیم؟ اگر آنها می توانند آنجا باشند، چرا ما نمی توانیم آنجا باشیم؟” همیشه راهی برای رسیدن به آنجا وجود دارد. معیارهای مالی و عملیاتی کلیدی هستند، اما معیارهای مربوط به استعداد، کار تیمی، فرهنگ و ادراک ذینفعان نیز کلیدی هستند.
هنگامی که درک قوی و مبتنی بر واقعیت در مورد آنچه برای پیشبرد کسب و کار لازم است به دست آورید، زمان آن رسیده است که بزرگترین اقداماتی را که رهبری خواهید کرد، شناسایی کنید. چه چیزی را می خرید و می فروشید؟ کجا سرمایه گذاری متفاوت انجام خواهید داد؟ چگونه بهره وری را بهبود خواهید داد؟ کجا تمایز بیشتری ایجاد خواهید کرد؟ چگونه سرمایه را دوباره تخصیص خواهید داد؟ تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که انجام حتی دو حرکت بزرگ در این عرصه‌ها، احتمال افزایش عملکرد از سطح متوسط به سطح بالا را بیش از دو برابر می‌کند، در حالی که اجرای سه یا بیشتر، چنین افزایشی را شش برابر بیشتر می‌کند. در اوایل دوره تصدی خود از کسانی که دیرتر جابجا می شوند عملکرد بهتری دارند، بنابراین برای بسیج سریع سازمان اهمیت بیشتری وجود دارد.
ممکن است این سوال برای شما پیش بیاید که «اگر حرکت سریع مهم است، چرا مدیران اجرایی بزرگ ابتدا اینقدر زمان صرف گوش دادن می‌کنند؟» آلن بجانی، مدیر عامل شرکت مجید الفتیم مستقر در دبی، این تناقض را در مورد آهسته پیش رفتن سریع توضیح می دهد: «هدف ما این بود که فراگیرترین فرآیند ممکن را داشته باشیم. انجام این کار باعث ایجاد حس مالکیت گسترده‌ای شد، و همچنین متوجه شدیم که برخی از روشن‌ترانه‌ترین پاسخ‌ها از سوی افرادی است که معمولاً برای دریافت اطلاعات به آنها مراجعه نمی‌کردیم، که در گذشته ضرر قابل توجهی داشت. مدیر عامل سابق Best Buy، هوبرت جولی، این نکته را تقویت می کند: «البته شما باید یک برنامه ایجاد کنید، اما باید آن را به طور مشترک ایجاد کنید. نیازی نیست که کامل باشد – کلید این است که انرژی ایجاد کنید و انرژی را مدیریت کنید. تجربیات بجانی و جولی توسط علوم اجتماعی پشتیبانی می‌شود که نشان می‌دهد مردم تا پنج برابر انگیزه بیشتری برای اجرای طرح‌هایی دارند که در ایجاد آنها نقش داشته‌اند در مقایسه با ابتکاراتی که از بالا منتقل شده‌اند.
یک ابزار قدرتمند برای بسیج سازمان در جهت مورد نظر، تقطیر چشم انداز و استراتژی تحول آفرین شرکت به یک “یک پیجر” ساده است. گوپتا از DBS می‌گوید: «ما تصویری یک صفحه‌ای را گردآوری کردیم که به آن خانه DBS می‌گوییم. همه چیز روی آن است: چشم انداز، استراتژی، ارزش ها، اهداف، و غیره. این به همه ما اجازه می دهد تا در مورد آنچه که می خواهیم انجام دهیم و مهمتر از آن، آنچه را که نمی خواهیم انجام دهیم به یک زبان صحبت کنیم. به همین ترتیب، ایوان منزز، مدیر عامل شرکت تولید کننده نوشیدنی دیاژو، صفحه‌ای به نام «جاه‌طلبی عملکرد دیاژو» را ارائه می‌کند که هدف و چشم‌انداز شرکت را در رأس دارد و سپس شش رکن استراتژیک شرکت را ترسیم می‌کند – که به زبان انگلیسی ساده نوشته شده است. بدون واژه نامه منزز توضیح می‌دهد که چرا اینقدر مفید است: «چه در یک خط بطری در کنیا باشید یا در ویتنام مشغول فروش باشید، می‌توانید خود را در صفحه پیدا کنید و بدانید که کجا می‌توانید تفاوت ایجاد کنید. این برای به تصویر کشیدن وضوح استراتژی و تغییر مورد نیاز بسیار مفید است.»
در یک آزمایش معروف علوم اجتماعی که در سال 1946 توسط روانشناس Solomon Asch انجام شد، به شرکت کنندگان یکی از دو جمله داده شد. اولی شروع کرد: «استیو باهوش، کوشا، انتقادی، تکانشی و حسود است.» دومی می گوید: “استیو حسود است،
تکانشی، انتقادی، کوشا و باهوش.» اگرچه هر دو جمله حاوی اطلاعات یکسانی بودند، اولی با ویژگی‌های مثبت همراه بود در حالی که جمله دوم با موارد منفی شروع شد. وقتی از افراد خواسته شد نظرشان را در مورد استیو ارزیابی کنند، از آزمودنی هایی که جمله اول به آنها گفته شد، او را مثبت تر از کسانی که جمله دوم داده شده بود ارزیابی کردند. این نمونه‌ای از چیزی است که دانشمندان علوم اجتماعی از آن به عنوان «اثر برتری» یاد می‌کنند، و به همین دلیل است که ضرب‌المثل «شما هرگز شانس دومی برای ایجاد یک برداشت اول ندارید» اهمیت دارد – اولین تأثیرات ماندگار است.
در اوایل تصدی خود، همه، حتی کسانی که سال ها با آنها کار کرده اید، اولین برداشت خود را از شما به عنوان مدیر عامل ایجاد می کنند. دریافت درست اولین برداشت‌هایتان، پیام‌های قوی در مورد اینکه چگونه می‌خواهید متفاوت رهبری کنید (از مدیر عامل قبلی و همچنین نحوه رهبری شما در نقش‌های قبلی) و فرصت تجدیدی که برای سازمان می‌بینید، ارسال می‌کند. استفاده از چهار اصل زیر کمک زیادی به اطمینان از مثبت بودن اولین برداشت شما می کند:
“چرا؟” مردم را درک کنید
به یک روایت واحد ادامه دهید.
نسبت به صراحت کامل اشتباه کنید.
به شدت برای لحظات حقیقت آماده شوید.
اگر بدانید چه چیزی باعث ایجاد انگیزه در فرد می شود و می توانید در آن سطح ارتباط برقرار کنید، احتمال اینکه تاثیر مثبت و ماندگاری داشته باشید بیشتر است. هیوسون لاکهید می گوید: «این فراتر از گوش دادن به آنچه آنها می گویند است. «اگر برای درک اینکه چرا آنها چیزی را که می‌گویند، وقت بگذارید، می‌توانید [سپس] به شکل دادن به تفکر بلندمدت آنها کمک کنید.» رید هستینگز، مدیرعامل نتفلیکس مثالی از چگونگی درک “چرا؟” ارائه می دهد. مطبوعات اعمال او را شکل می‌دهند: «آنها می‌خواهند حقیقت‌گو باشند، اما مجبورند سرگرم‌کننده باشند». هاستینگز این نکته را ضروری می داند که هر دو را به خبرنگاران ارائه دهد و در نتیجه می تواند پیام خود را به طور موثرتر منتقل کند.
Jacques Aschenbroich، مدیرعامل سابق و رئیس هیئت مدیره فعلی تامین‌کننده جهانی خودرو Valeo، به اصل دوم پایبند است: «آنچه به هیئت مدیره ارائه می‌دهم دقیقاً همان چیزی است که به سهامداران خود ارائه می‌دهم، دقیقاً همان چیزی است که به رهبران ارائه می‌دهم. دقیقاً همان چیزی که من به اتحادیه ها ارائه می کنم. Asher-Topilsky بانک تخفیف اسرائیل این موضوع را گسترش می دهد: “وقتی اتفاقی در داخل یا خارج رخ می دهد، شما به همان شیوه به برقراری ارتباط ادامه می دهید.” از یک طرف، اتخاذ یک روایت واحد، رهایی بخش است – یکی از مدیران اجرایی به ما اعتماد کرد، “من آنقدر باهوش نیستم که دو نسخه از حقیقت داشته باشم!” از سوی دیگر، به قول A. G. Lafley، مدیر عامل سابق Procter & Gamble، “تکرار طاقت فرسا”، باید خود را برای تحمل کردن آماده کنید.
آشر-توپیلسکی در مورد اصل سوم صحبت می کند: صراحت: «بیش از حد قول نده. در مورد مشکلات صریح باشید، نه فقط در مورد فرصت ها.» حتی اگر در لحظه ناراحت هستید، چنین صداقتی پایه و اساس اعتماد و اعتبار واقعی را می‌ساز. Diageo’s Menezes برای تسهیل این سطح از صراحت در هیئت مدیره خود، جلساتی را در یک جلسه اجرایی (فقط او و هیئت مدیره) با فهرستی از هفت یا چند مورد که به خوبی پیش می‌روند، با تعداد مساوی که خوب پیش نمی‌روند، شروع می‌کند. انجام این کار به کارگردانان او دیدگاه بهتری در مورد آنچه که با آن سر و کار دارد ارائه می دهد، که به آنها فرصتی برای راهنمایی بهتر می دهد. ریچارد دیویس، مدیرعامل سابق یو اس بنکورپ، نحوه ترجمه این موضوع را به برقراری ارتباط با سرمایه‌گذاران به اشتراک می‌گذارد: «من اغلب می‌گفتم، ببین، تو لیاقت حقیقت را داری، و ما سزاوار این هستیم که ما را باور کنی. بنابراین وقتی به شما می‌گوییم که همه چیز به طرز شگفت‌انگیزی خوب پیش می‌رود، به یاد می‌آورید که زمانی را به شما گفته‌ایم که اینطور نبود.»
مدیران عامل موفق به شدت برای لحظات مهم حقیقت آماده می شوند، مانند اولین باری که تیم خود را با هم جمع می کنند، اولین جلسه هیئت مدیره، اولین ارائه سرمایه گذار و اولین گزارش درآمد سه ماهه آنها. در این شرایط، حکمت وینس لومباردی، مربی فوتبال آمریکایی، درست به نظر می‌رسد: «اراده برای برد تقریباً به اندازه اراده برای آماده شدن برای پیروزی مهم نیست».
گرگ کیس، مدیرعامل Aon این را به سختی آموخت. هنگامی که او شغل اصلی را در غول خدمات حرفه ای به عهده گرفت، به او گفته شد که باید در روز سرمایه گذاری که قرار بود یک ماه پس از ورود او برگزار شود، حضور داشته باشد. او که از بیرون وارد شد، می‌دانست که زمانی برای آماده کردن یک دیدگاه متفکرانه، قانع‌کننده و معنادار از استراتژی آینده شرکت وجود ندارد. کیس به یاد می‌آورد: «اگر چاشنی‌تر بودم، می‌گفتم: «ما آن را لغو می‌کنیم.» اما بهتر از این نمی‌دانستم. بنابراین من گفتم، “باشه، ما آماده می شویم.” این یک تمرین آتش سوزی عظیم از جهنم بود.
کیس همچنین این آموخته را به اشتراک می‌گذارد که به سختی به دست آمده است که مدیران عامل جدید باید تعاملات اولیه با اعضای هیئت مدیره را به عنوان لحظاتی از حقیقت تلقی کنند. او توصیه می کند: «زمان بیشتری را در اوایل به عنوان مدیر عامل جدید [با آنها] صرف کنید. این کاملاً ضروری است که هیئت مدیره شما را درک کند، و شما آنها را جداگانه درک کنید. باعث ایجاد اعتماد و شفافیت می شود. کاش زودتر وقت بیشتری صرف می کردم.» جیم اونز، مدیر عامل سابق کاترپیلار، کاربرد عملی این توصیه را چنین توضیح می دهد: «در شش تا نه ماه اول، من شخصاً با هر یک از اعضای هیئت مدیره ملاقات داشتم.
در محل کارشان وقت گذاشتند و شام خوردند، کمی بیشتر با آنها آشنا شدم و عمیقاً در مورد تجارت صحبت کردند.دریافت درست اولین برداشت شما موفقیت را تضمین نمی کند، اما شانس را افزایش می دهد. مانند گلف، قرار دادن اولین ضربه در خیابان راهی است که می خواهید بازی کنید.
سندی کاتلر، مدیر عامل سابق شرکت مدیریت انرژی ایتون، توصیه می کند: «با توپ بزرگ بازی کنید، نه توپ کوچک». منظور من از این است که وقت خود را صرف چیزهایی کنید که هیچ کس نمی تواند به روشی که اثربخشی شما را افزایش دهد بدون غرق شدن در چیزهایی که تفاوتی ایجاد نمی کند.
این توصیه ممکن است مانند عقل سلیم به نظر برسد، اما اغلب برای مدیران عامل جدید که ناگهان خود را مسئول همه چیز و در برابر همه می‌دانند، معمول نیست. بانگای مسترکارت اعتراف می کند: «دو سال اول واقعاً سخت بود. بد شروع کردم، زیرا سعی می‌کردم همه چیز را انجام دهم، ارتباط برقرار کنم، مردم را بشناسم، تغییرات را رهبری کنم، افرادی را پیدا کنم که بتوانم با آنها روابط جدیدی ایجاد کنم، و آنها را وادار به انتقال پیام من کنم.» زندگی او به سرعت از کنترل خارج شد. «من هم در سفر بودم. خوابیدن سخت بود. ساعت 11 شب به اتاق هتلم در آسیا برمی گشتم و 100 ایمیل از ایالات متحده داشتم که منتظر پاسخ بودند. و من به تیمم قول داده بودم که در عرض 24 ساعت به هر ایمیل و هر تماس تلفنی پاسخ خواهم داد.”
مانند بانگا، بسیاری از مدیران عامل جدید با این فکر وارد این نقش می شوند که 90 روز اول سخت کار می کنند و سپس کمی عقب نشینی می کنند. به عمل کار برآید به سخندانی نیست. یورگن ویگ نادستورپ، مدیر عامل سابق لگو، می گوید: «نمی دانستم موفق خواهم شد یا نه و بنابراین 100 درصد کارم را انجام دادم. سلامتی من به شدت آسیب دید. من به معاینه رفتم و دکتر گفت: “شما آمادگی جسمانی یک مرد 65 ساله را دارید. تجربه Knudstorp یک داستان هشداردهنده است – به عنوان یک مدیر عامل جدید، شما باید از همان روز اول در مورد بازی کردن “توپ بزرگ” نظم داشته باشید.
مدیران عامل جدید برای بازی با توپ بزرگ در طول دوره تصدی خود، می توانند سه عنصر اساسی را زودتر به کار گیرند:
مدیریت زمان: مرزهای مشخصی را تعیین کنید و بسیار منظم باشید.
استعداد: بازیکنان “A” را در نقش های مهم قرار دهید، روی بازیکنان “C” حرکت کنید و به بازیکنان “B” کمک کنید تا موفق شوند.
ریتم عملیاتی: مسئولیت پذیری را با فوریت و مربیگری هدفمند ترکیب کنید.
در مسترکارت، بانگا یاد گرفت که در مورد نحوه استفاده از زمان خود بسیار مراقب باشد: «اگر شما به عنوان مدیر عامل نمی توانید بفهمید چه چیزی برای شما مهم است و اگر نمی خواهید برای آن وقت بگذارید، پس مشکل شماست. . هیچ کس نمی تواند به شما کمک کند.» او مرزها را تعیین کرد و یک سیستم کدگذاری رنگی را در تقویم خود به کار گرفت. زمانی که او برای سفر، با مشتریان، رگولاتورها، در جلسات داخلی و غیره می‌گذراند، هر کدام یک زمان و رنگ هدف متفاوتی را تعیین می‌کردند. او به اشتراک می‌گذارد: «اگر در هیچ یک از این مناطق زمان را در مکان‌های مناسب سپری نمی‌کردم، یک نگاه سریع به تقویم این موضوع را کاملاً روشن می‌کرد. “یکی از کارهای اصلی رئیس ستاد من این بود که مطمئن شوم که توازن جلسات درست است.”
Flemming Ørnskov، مدیر عامل شرکت مراقبت از پوست Galderma، سخت ترین بخش حفظ تعادل را به اشتراک می گذارد: «چیزی که باید یاد می گرفتم نه گفتن بود. وقتی کسی به من زنگ می‌زند و می‌گوید: «می‌خواهم سخنران اصلی باشی» یا «نمی‌خواهی این کار را خارج از سایت انجام بدهی؟» یا «بیا یک شام بخوریم»، گفتن نه، در ابتدا احساس ناراحتی می‌کند، زیرا مردم این کار را می‌کنند؟ به صورت دوستانه اما نه گفتن مؤدبانه مهم است. Ørnskov در مورد اینکه آنچه را که بله می گوید تا حد امکان سازنده بسازد بسیار منضبط است. او توضیح می دهد: “من واقعا برای جلسات آماده می شوم و مطمئن می شوم که دستور کار فشرده و متمرکز است.” «پیش‌خوان‌ها را می‌خوانم، به آن فکر می‌کنم، جلسات را به موقع شروع و به پایان می‌رسانم. همه جلسات با خلاصه ای از موارد اقدام و پیگیری ها شروع و پایان می یابد.
دومین زمینه ای که باید زودتر به نتیجه رسید، مدیریت استعداد است H. Lawrence Culp، مدیر عامل جنرال الکتریک، دلیل این امر را به اشتراک می گذارد: «تصمیمات افراد شما واقعاً در جایی است که تمام اهرم شما وجود دارد. به عنوان یک مدیر عامل، شما باید این موارد را به درستی انجام دهید.» بهترین مدیران عامل لیست کوتاهی از نقش‌ها (30 تا 50 نفر) ایجاد می‌کنند که بیشترین تأثیر را در هدایت استراتژی شرکت‌شان خواهد داشت. سپس مطمئن می شوند که آن نقش ها با بازیکنان A پر شده است. آنها همچنین تماس‌های سختی با بازیکنان C برقرار می‌کنند، حتی آن‌هایی که دهه‌ها به سازمان وفادار بوده‌اند. جیمی دیمون، مدیرعامل جی‌پی مورگان چیس، دلیل این موضوع را توضیح می‌دهد: «اگر با رها کردن آنها در این شغل، به آنها وفادار بودیم، نسبت به دیگران و مشتریان شرکت به شدت بی‌وفا خواهیم بود.»
علاوه بر این، که اغلب نادیده گرفته می شود، شرایطی را برای بازیکنان B ایجاد می کند تا بازی خود را ارتقا دهند: الگوسازی، تعیین انتظارات، و ارائه انگیزه ها و فرصت های ایجاد قابلیت. پس از انجام این کار، اگر هیچ بهبودی در یک چارچوب زمانی گسسته (ماه‌ها، نه سال‌ها) اتفاق نیفتد، وقت آن است که یک همکار ادامه دهد. گیل کلی، مدیر عامل سابق بانکداری Westpac توضیح می دهد: «به ندرت بهتر می شود اگر شرایط را برای موفقیت آنها فراهم کرده باشید و آنها موفق نشوند. به همین دلیل است که می خواهید آن تصمیمات را زودتر بگیرید. این زیباترین راه برای مقابله با آن است، زیرا می توانید بحث کنید که مناسب نیست. اگر بگذارید خیلی طولانی شود، نمی توانید آن بحث را داشته باشید.»
سومین عنصر اساسی که شما را به عنوان مدیر عامل قادر به بازی با توپ بزرگ می کند، ایجاد یک ریتم عملیاتی قوی برای شرکت است. این سخت تر از آن چیزی است که ممکن است به نظر برسد، زیرا شامل تصمیم گیری در ارتفاعی است که در آن پرواز خواهید کرد. به عنوان مدیر عامل شرکت، شما مدیران عامل واحد تجاری دارید که به شما گزارش می دهند که مسئولیت عملیاتی شما را دیگر بر عهده ندارید. اگرچه باید به آن افراد توانمند کنید، اما دامی وجود دارد که باید از آن اجتناب کنید، همانطور که Culp جنرال الکتریک توضیح می دهد: “من بسیاری از همتایانم را دیده ام که فضای زیادی به مدیران عامل واحد تجاری خود داده اند، زیرا آنها همیشه زمانی که در آنجا بودند این را می خواستند. نقش. سپس یک نفر آنها را غافلگیر می کند و آنها شروع به تفکر متفاوت می کنند.
برای Culp، همانطور که برای بهترین مدیران شرکت‌ها، نکته کلیدی این است که ریتم منظمی از بررسی‌ها داشته باشیم که مسائل سازمانی، عملیاتی و استراتژیک را پوشش دهد. ارتفاعی که باید در آن پرواز کرد با محتوای آن جلسات تعیین می شود. Mastercard’s Banga توضیح می‌دهد: «ریتم عملکرد من این است که اگر اجرا نکنید، بررسی عملیاتی طولانی‌تری خواهد بود، ما در مورد آنچه در حال وقوع است تحقیق خواهیم کرد. اگر در حال افزایش سهم بازار و رشد در اولویت‌هایی هستید که ما در KPI با آنها موافقت کرده‌ایم، بررسی بسیار کوتاهی خواهد بود.
ریتم عملکرد شما فقط اولویت های شما را تقویت نمی کند. همچنین متابولیسم سازمان را تنظیم می کند. همانطور که نادلا از مایکروسافت می گوید، “این یک چیز جذاب است – سرعت چیست؟ فقط مدیر عامل می تواند تصمیم بگیرد.» بسیار مهم است که سرعتی را تنظیم کنید که به شما امکان دویدن زودهنگام روی تخته را بدهد. Best Buy’s Joly توضیح می دهد که چرا: «کلید هر ذینفعی این است که نسبت «گفتن به انجام» را درست به دست آوریم: نسبت بین آنچه که ما گفتیم قرار است انجام دهیم و آنچه واقعا انجام دادیم. اینجوری اعتبار میگیری اگر کاری را که می گویید انجام دهید، آنها دوست دارند کمتر شما را ببینند. آنها از شما می خواهند که وقت خود را صرف کار روی کسب و کار و انجام تعهدات خود کنید.”
ما با این بحث شروع کردیم که چگونه، مانند عاشق شدن، انتقال به سمت مدیر عاملی چیزی است که نمی‌توانید به طور کامل برای آن آماده شوید. به این ترتیب، برای کسانی که به اندازه کافی خوش شانس هستند که برای رهبری در بالاترین سطوح انتخاب شده اند، زمان بسیار ناراحت کننده و همچنین شگفت انگیزی است. ما همچنین خاطرنشان کردیم که تأثیر گذار بسیار فراتر از رهبر است. صعود یک مدیر عامل جدید یک لحظه یخ زدگی است که می تواند تجدید سازمانی قابل توجهی را تسریع کند.
GE’s Culp توضیح می‌دهد که وقتی همه چیز با هم جمع می‌شود چه احساسی دارد: «من آن را به جریانی تشبیه می‌کنم که زمانی که در تیم بسکتبال دبیرستانم بودم به یاد می‌آورم. سریع دویدیم، مراقب همدیگر بودیم و موفق بودیم. دویدن سریع با افراد باورنکردنی که در این سطح کار می‌کنند – به نظر من از بسیاری جهات بسیار سرگرم‌کننده و مفید است.»
با نگذاشتن در مورد خود، گوش دادن و سپس بازی کردن، اولین بازی های خود و بازی کردن با توپ بزرگ، به زودی گام های خود را خواهید برد.
