چرا رهبران خوب شکست می خورند؟

17 ژانویه 2018- جان دایر

یک رهبر واقعا عالی می تواند سبک رهبری خود را برای برآورده کردن خواسته های سازمانی تغییر دهد. این مثال ها به شما کمک می کند تا دلیل آن را درک کنید.

یک رهبر واقعاً عالی می تواند بسته به نیاز فعلی برای کمک به سازمان برای دستیابی به عظمت، از پستی به پست دیگر در طیف رهبری “انعطاف” بدهد (پایین را ببینید). این یک توانایی نادر است که فقط تعداد کمی از افراد منتخب قادر به تسلط بر آن هستند. در واقع، اگر یک شرکت رهبرانی را در میان خود کشف کند که می توانند در هر یک از پست ها موفقیت نشان دهند (و بدانند چه زمانی مناسب است به پست دیگری منتقل شوند)، مدیر عامل/مالک/رئیس سازمان عاقلانه است که هر کاری که می تواند انجام دهد. اگر این افراد می‌خواهند به عظمت دست یابند، باید مربی باشند و ارتقاء دهند. با این حال، در مورد رهبرانی که در یک پست خاص موفق هستند اما تغییر رویکرد خود به سایر بخش‌های طیف برایشان مشکل است، چطور؟

در طول سال ها، من این فرصت را داشته ام که با چندین مدیر شرکت در مورد افرادی که وظیفه رهبری تلاش های بهبود خود را بر عهده داشته اند صحبت کنم. آنها با من در میان گذاشتند که نمودار طیف رهبری به آنها کمک کرد تا بهتر درک کنند که چرا برخی از رهبران سازمانشان ممکن است با مشکل مواجه شوند. در هر مورد، کارمند مورد بحث در هنگام استفاده از یک سبک خاص یک رهبر استثنایی در نظر گرفته می شد (اما قادر به انعطاف نبود)، با این حال آنها در تلاش بودند تا فرهنگ را با موفقیت تغییر دهند تا شش سیگما بتواند شکوفا شود. برخی از سناریوهای مورد بحث عبارتند از:

 یک رهبر Post 4 در یک سازمان Post 1 استخدام شد – یک رهبر موفق از شرکتی استخدام شد که سال ها فرهنگ مبتنی بر تیم و بهبود محور داشت (پست 4). این شخص برای القای همان فرهنگ در سازمانی که در دهه گذشته تلاش کرده بود تا تغییر مهمی ایجاد کند، وارد هیئت شد. سازمان توسط یک دیکتاتور (پست 1) (تا حدودی با موفقیت) رهبری شده بود و کارمندان در انجام کاری که به آنها گفته شده بود راحت بودند. در واقع، زمانی که رهبر قبلی به آنها وظیفه ای می داد، کارمندان از اینکه کار را در سریع ترین زمان ممکن انجام می دادند، افتخار می کردند. با این حال، تغییر به کندی انجام شد و آنها همچنان از فناوری‌های قدیمی و فرآیندهای منسوخ و با تعریف ضعیف استفاده می‌کردند که باعث می‌شد هزینه‌ها و مسائل کیفیت در جهت اشتباهی روند. رهبر جدید Post 4 بلافاصله شروع به راه‌اندازی تیم‌ها کرد و از کارمندان خواست که مسئولیت بیشتری برای حل مشکلات کیفیت و تحویل به عهده بگیرند. از آنجایی که اعتماد ایجاد نشده بود، کارمندان در مورد چگونگی بهبود فرآیندها آموزش ندیده بودند، و ترس از شکست وجود داشت، مقاومت در برابر تغییر مانع از وقوع هر گونه پیشرفت معناداری شد. پس از 18 ماه نبرد مداوم با کارمندان، رهبر جدید تصمیم به استعفا گرفت، یک دیکتاتور پست 1 استخدام شد و سازمان به روش قبلی انجام کارها بازگشت.

 یک رهبر Post 2 در یک سازمان Post 4 – یک سازمان به چیزی دست یافته بود که گروه های کمی قادر به دستیابی به آن هستند … تیم های خودگردان از کارمندان، با هم کار می کنند تا دائماً به دنبال راه هایی برای بهبود باشند (پست 4). آن‌ها تمام آموزش‌ها و داده‌های لازم را داشتند که به آنها امکان می‌داد دقیقه به دقیقه از نحوه خدمات رسانی به مشتریان داخلی و خارجی خود مطلع شوند. رهبر این سازمان از کارخانه ترفیع گرفت و فردی جایگزین او شد که روی کاغذ مناسب به نظر می رسید. با این حال، نسبتاً سریع آشکار شد که اشتباهی مرتکب شده است. رهبر جدید از نظرات کارمندان استقبال کرد اما بر اتخاذ همه تصمیمات نهایی اصرار داشت (پست 2). این منجر به ناامیدی و کاهش قابل توجه وظایف شد زیرا رئیس جدید به سرعت به گلوگاه تأیید تبدیل شد. طولی نکشید که کارمندان شروع به درخواست انتقال به بخش های دیگر کردند. چند نفر از آنها در مصاحبه های خروجی خود ذکر کردند که به دستاوردهایی که در یک محیط تیمی خودگردان به دست آورده اند افتخار می کنند و نمی توانند به روش های قدیمی انجام کارها بازگردند.

 یک مدیر (پست 0) که خود را به عنوان یک رهبر معرفی می کند (پست های 1 تا 4) – یک مدیر معمولاً کارها را از طریق ترس و اجبار انجام می دهد. همچنین، یک مدیر معمولاً از وضعیت موجود راضی است و نسبتاً ریسک پذیر است. در محیط امروزی که اکثر سازمان ها در تلاش برای دستیابی به عظمت هستند، نیاز به تغییر است. بنابراین، به این دلایل، من مدیران را به عنوان عدم حضور در طیف رهبری (پست 0) می دانم. در طول سال‌ها، نمونه‌های زیادی از تلاش مدیران برای استخدام در پست‌های رهبری وجود داشته است. چندین “ترفند” وجود دارد که مدیران برای ساختن خود از آنها استفاده می کنند.

چه در رزومه و چه در فرآیند مصاحبه، مانند رهبران شایسته به نظر می رسند. یکی از نشانه های بارز یک مدیر، استفاده از کلمه “من” است (من این کار را انجام دادم، آن را انجام دادم و غیره) که نشان دهنده تمرکز روی خود در مقابل کار در یک محیط تیمی است. راه دیگر برای نشان دادن مدیری که خود را به عنوان یک رهبر معرفی می کند این است که از آنها مثال های خاصی بخواهید که در آن با گروهی از کارمندان برای ایجاد تغییر کار می کردند. اگر آنها نتوانند به سرعت چندین مثال محکم ارائه دهند، این باید باعث نگرانی شود. در نهایت، اگر آنها بیش از حد از اصطلاحات ناب و شش سیگما استفاده کنند و تعاریف کتاب درسی را بدون نشان دادن درک روشنی از نظریه (چه زمانی، چرا و چگونه) بازگو کنند، ممکن است فرد آن را جعل کند و شما بخواهید به دنبال یک رهبر واقعی باشید.

بنابراین، وقتی یک رهبر طیف رهبری را بالا و پایین می کند، به نظر می رسد (و صدا) چگونه است؟ آنچه در زیر می آید نمونه ای بر اساس رویدادهای واقعی است:

ژانویه (پست 1 رهبری)

باب اسمیت در حالی که برای برگزاری اولین جلسه کارکنان خود در سمت جدید خود به عنوان مدیر کارخانه آماده می شد، کمی عصبی بود. این کارخانه با 650 کارمند محصولات متنوعی تولید می کرد و عملکرد آنها در بهترین حالت متوسط ​​تلقی می شد. باب پس از موفقیت در چندین عملیات کوچکتر به مقام ، توسط مدیر عامل شرکت به این سمت ارتقا یافت، اما هیچ یک از آنها با این چالش مقایسه نشد. باب فکر کرد: «خبر خوب این است که من یک عصا را به ارث برده‌ام. با کمی راهنمایی و مربیگری، ممکن است بتوانیم این کشتی را برگردانیم.»

باب در حالی که کارکنانش وارد اتاق می‌شدند، گفت: «لطفاً بنشینید و بیایید این جلسه را شروع کنیم.» “ما چیزهای زیادی برای بحث داریم، بنابراین بیایید شروع کنیم. همانطور که همه می دانید، در چند ماه گذشته با کارمندان در تمام سطوح و در هر یک از سه شیفت آشنا شده ام. من همچنین مجموعه‌ای از داده‌ها را بررسی کرده و معیارهای کلیدی خود را تجزیه و تحلیل کرده‌ام. دو نگرانی عمده ظاهر شده است. اولاً، ایمنی محل کار ما افتضاح است. من صادقانه متعجبم که کسی بخواهد در کارخانه ای کار کند که تقریباً هر روز کسی در آن مجروح می شود.

مدیر مهندسی ساخت، که مسئولیت‌های ایمنی نیز داشت، تقریباً صحبت کرد، اما زمانی که رئیس جدیدش اسلایدی را منتشر کرد که نشان دهنده کاهش شدید معیارهای ایمنی بود، بهتر فکر کرد.

باب گفت: “ما باید این را معکوس و سریع عمل کنیم.” «اگر دائماً در ترس از آسیب دیدن هستند، غیرممکن است که از کارکنان خود بخواهیم در تیم‌ها شرکت کنند و نظرات آنها را در مورد چگونگی بهبود فرآیندها دریافت کنند. ما واقعا آنها را ناامید کرده ایم. بنابراین، من می خواهم هر یک از شما یک گروه از کارمندان، حداقل پنج یا شش نفر را جمع آوری کنید و یک ممیزی ایمنی را برای منطقه ای از کارخانه انجام دهید. من از بخش تعمیر و نگهداری درخواست کرده‌ام که برای رفع هر مشکلی که شما کشف می‌کنید آماده باشد.»

غرغر قابل توجهی از طرف کارکنان به گوش می رسید، به خصوص از جانب آنهایی که زمان زیادی را در کف کارگاه نمی گذراندند. مدیر امور مالی گفت: “من مطمئن نیستم که چگونه یک حسابرسی ایمنی انجام دهم.” من از رفتن به یک منطقه ناامن و اضافه کردن به آمار ضعیف ایمنی خود متنفرم.»

باب گفت: نگران نباش. من چند نفر از بهترین کارمندان خود را که کارخانه را می شناسند به گروه شما اختصاص می دهم تا از ایمنی شما مطمئن شوم و از مهندس ایمنی خود خواسته ام که آموزش بدهد. با این حال، مهم است که شما نیز مانند دیگران در ممیزی ها کمک کنید تا برخی از ابزارها را بیاموزید و نشان دهید که همه ما در این امر با هم هستیم.»

“چند ممیزی باید انجام دهیم؟” از مدیر تدارکات پرسید.

باب گفت: “هر یک از ما یک ممیزی در روز برای آینده قابل پیش بینی انجام خواهیم داد.”

“چی!” مدیر کشتیرانی فریاد زد. من در حال حاضر یک کار کامل دارم که برای نمایشگاه بزرگ ماه آینده آماده می شویم. من برای این کار وقت ندارم.»

رئیس آنها گفت: “اجازه دهید این را روشن کنم، این اولویت اصلی ما است.” من با فروشندگان صحبت خواهم کرد و به آنها اطلاع خواهم داد که باید توپ را در نمایشگاه انتخاب کنند. این برای بقیه شما نیز صدق می کند. اگر انجام این ممیزی ها باعث می شود که هر مهلتی را از دست بدهید، به من اطلاع دهید و من چیزهایی را برای کسانی که تحت تأثیر قرار گرفته اند توضیح خواهم داد.»

مدیر عملیات گفت: «شما به دو زمینه نگران کننده اشاره کردید. “دیگری چی بود؟”

ما در چند ماه آینده در مورد آن بحث خواهیم کرد. بیایید فعلاً روی امن کردن این مکان تمرکز کنیم.»

آوریل (پست 2 رهبری)

مدیر کیفیت وقتی منتظر بود تا رئیسش جلسه هفتگی کارکنان خود را شروع کند عصبی بود. اوایل آن هفته، او داده‌های مربوط به شکایات مشتریان و شکست‌های خارجی را دریافت کرد و این خبر خوبی نبود. “من تعجب می کنم که باب چگونه به این داده های وحشتناک پاسخ می دهد؟” وقتی جلسه شروع شد فکر کرد.

باب برای شروع جلسه کارکنان گفت: «ابتدا، می‌خواهم یک دقیقه وقت بگذارم و از هر یک از شما به خاطر انجام کار عالی با ممیزی‌های ایمنی تشکر کنم. “نمرات ممیزی بهبود چشمگیری را نشان داده است، و من با چندین نفر از کارمندان صحبت کرده ام و آنها متوجه پیشرفت هایی در چندین جبهه شده اند – طبقات تمیزتر هستند، محافظ ها به درستی استفاده می شوند، و همچنین چندین مورد ارگونومی مورد توجه قرار گرفته است.”

بنابراین، آیا می‌توانیم انجام ممیزی را متوقف کنیم؟ از مدیر مالی پرسید.

باب لبخندی زد.

او گفت، “می دانم که این زمان زیادی از برنامه شما گرفته است، اما فکر می کنم همه شما نیز از این فعالیت بهره برده اید. می دانم که چندین نفر از شما با کارمندانی که محصولات ما را تولید می کنند، بهتر از همیشه آشنا شده اید. در واقع، شنیده‌ام که مدیر امور مالی ما در اینجا متوجه شده است که مکانیک‌های منطقه ساخت ما از اشتیاق او به ماهیگیری با مگس لذت می‌برند و در حال برنامه‌ریزی یک گردش در چند هفته دیگر هستند. ممیزی ها کار می کنند، بنابراین باید آنها را ادامه دهیم. با این حال، من فکر می کنم که می توانیم آنها را از روزانه به دو بار در هفته کاهش دهیم. بیایید به مشکل اصلی بعدی خود برویم. من از مدیر کیفیت خود خواسته ام داده های مربوط به شکایات مشتریان ما را به اشتراک بگذارد.

“خب، من فکر نمی کنم این بحث خوشایند باشد. داده ها نشان می دهد که مشتریان ما با چندین خط تولید ما با مشکلات قابل توجهی روبرو هستند. او اسلایدی گذاشت که روند منفی چشمگیری را در شکایات نشان داد و برای واکنش رئیسش آماده نبود.

“این یک خبر عالی است!” گفت باب وقتی نگاه متعجب او را دید، ادامه داد: «ببین، تنها راه بهتر شدن ما این است که مشکلات و اشتباهاتمان را بپذیریم. این داده ها ما را یک قدم به تغییر اوضاع نزدیک تر می کند.» سپس رو به مدیر عملیات خود کرد و پرسید: “بر اساس این داده ها و آنچه در مورد کارخانه می دانید، از کجا پیشنهاد می کنید که این کشتی را اصلاح کنیم؟”

مدیر عملیات گفت: “بیشتر شکایات ما ناشی از اتمام ضعیف محصول ما است.” این هرگز اتفاق نخواهد افتاد، اما اگر بتوانیم تولید را برای یک هفته تعطیل کنیم، پیشنهاد می کنم خط آبکاری خود را به طور کامل بازسازی کنیم. با این حال، ما سفارشات بسیار زیادی در برنامه داریم که به زودی این کار را انجام می دهیم.

باب با صدای بلند فکر کرد: «هوم. بر اساس این داده ها، ما 30 درصد از محصولی که از منطقه آبکاری خارج می شود را رد می کنیم. سپس 30 درصد بیشتر برای جایگزینی ردها می کنیم. جای تعجب نیست که از برنامه تولید خود عقب هستیم. به نظر من باید هر چه زودتر این مشکل را برطرف کنیم. ممکن است فکر کنیم که مشتریانمان با ارسال محصول به آنها کار درستی انجام می دهیم، اما اگر مجبور شوند بخشی از آن را به دلیل ایرادات تکمیلی برگردانند، ما واقعاً هیچ یک از نیازهای آنها را برآورده نکرده ایم. بنابراین، بیایید برنامه ریزی کنیم که خط آبکاری را در ماه آینده برای یک هفته کامل برای بازسازی کامل تعطیل کنیم. باب می توانست ناراحتی ناشی از این تصمیم را احساس کند. ما می‌توانیم تلاش کنیم تا اختلالات تولید خود را به حداقل برسانیم، اما من شخصاً با هر مشتری که ممکن است با سفارش دیرهنگام تحت تأثیر قرار گیرد تماس می‌گیرم و وضعیت خود را توضیح می‌دهم.»

جولای (پست 3 رهبری)

باب روحیه خوبی داشت. اعداد ایمنی به بهبود ادامه دادند، بازسازی خط آبکاری موفقیت آمیز بود و آنها شروع به مشاهده بهبود هم در کیفیت و هم در اعداد خروجی کردند. او احساس کرد که زمان آن رسیده است که مفهوم تیم های کارمند را به کارکنان خود معرفی کند.

باب در جلسه کارکنان جولای گفت: «می‌خواهم از هر یک از شما برای کمک به ثبات کسب‌وکارمان تشکر کنم. “امیدوارم که کلمات تشویق کننده و تشکر از هر یک از کارمندان شرکت را منتقل کنید. تقویت اعتماد و الهام بخش مهم است زیرا از مردم می خواهیم که به نجات این تجارت کمک کنند. همانطور که همه می دانید، ما مجموعه ای از کلاس های آموزشی را برای کمک به همه کارکنان در یادگیری ابزارها و متدولوژی های ناب و شش سیگما آغاز کرده ایم. این به ایجاد یک زبان مشترک و درک مشترک با شروع به راه اندازی تیم های بهبود کمک می کند. آیا پیشنهادی در مورد اینکه کجا باید اولین دو تیم خود را راه اندازی کنیم؟”

یکی از رهبران تولید گفت: “من می خواهم اسپانسر یک تیم بهبود در منطقه مونتاژ باشم.”

باب گفت: “از اینکه تمایل دارید اولین نفر باشید متشکرم.” “من می خواهم داوطلب شوم تا عضو این تیم باشم.”

رهبر تولید متعجب به نظر می رسید. “یک دقیقه صبر کن. به نظر شما این ایده خوبی است؟ منظورم این است که می ترسم سایر اعضای تیم فکر کنند که صدایی ندارند و در نهایت با انجام کاری که شما می خواهید موافقت کنند.»

باب گفت: “می دانم که ممکن است نگران کننده باشد.” “بنابراین، در اولین جلسه به صراحت خواهم گفت که هر زمان که این تیم دور هم جمع شود، باید مانند هر عضو دیگری با من رفتار شود. با این حال، مهم است که همه تعهد من را درک کنند تا مطمئن شوم که این تیم افتتاحیه همه چیزهایی را که برای موفقیت نیاز دارد، دارد.”

“به نظر شما خط آبکاری مکان خوبی برای راه اندازی تیم دوم خواهد بود؟” باب از مدیر عملیات پرسید.

اکنون که بازدهی کیفی بهتر شده است، آنها به شدت انجام می شوند. فکر می‌کنم این یک انتخاب عالی خواهد بود و برای انجام آن داوطلب خواهم شد.»

باب در پایان جلسه فکر کرد: “تکه ها شروع به قرار دادن در جای خود می کنند.”

دسامبر (بازگشت به پست 1 رهبری)

کارکنان در مورد آخرین داده ها وزوز می کردند. نشانه‌های واضحی از بهبود در همه زمینه‌ها وجود داشت و آنها مشتاقانه منتظر جلسه بعدی کارکنان خود بودند تا در مورد دستاوردهای چندین تیم که اکنون در محل حضور داشتند صحبت کنند. با این حال، اتاق به سرعت ساکت شد، زمانی که باب با حالتی تلخ در چهره اش وارد شد.

“همه لطفا یک صندلی داشته باشید. من می دانم که همه شما امروز به اینجا آمدید تا در مورد پیشرفت فوق العاده ای که از هفت مشاهده کرده ایم صحبت کنید.

تیم‌های ما، و من می‌خواهم این حرکت ادامه داشته باشد. با این حال، برای بحث در مورد یک تحول جدید، باید دست زدن به پشت خود را کنار بگذاریم. رئیس مهندسی طراحی ما به تازگی نقصی را در یکی از محصولاتمان با من در میان گذاشت که تنها پس از چند ماه استفاده باعث شکست فاجعه بار می شود. در حین بیرون آمدن از این بحران، فهرستی از تکالیف را برای هر یک از شما تهیه کرده ام. این یک وضعیت خاص است، و من انتظار دارم که همه ما برای بقیه سال ساعات طولانی کار کنیم. من در هر مرحله با شما خواهم بود حتی اگر تعطیلات را از دست بدهید.»

سپس باب تمام وظایفی را که برای کمک به بقای شرکت باید انجام دهند، توضیح داد. در کمال تعجب، هر یک از کارکنان (و در نهایت هر کارمند) از فرصتی برای کمک کردن استفاده کردند. باب در حالی که تلفن را برمی‌داشت تا به خانواده‌اش بفهماند که شب آخر سر کار خواهد بود، فکر کرد: «شاید این کشتی در مسیر درستی حرکت می‌کند، اگر ما بتوانیم از این کوه یخ اخیر جان سالم به در ببریم.»

رهبر عالی بودن به ویژگی های زیادی نیاز دارد. اول، یک رهبر باید خرد و توانایی انعطاف در طول طیف رهبری را داشته باشد. دوم، رهبر باید بتواند یک چشم انداز الهام بخش از آینده ایجاد کند که هر کارمند بتواند در اطراف آن جمع شود. ثالثاً، رهبر باید بتواند کارکنان با استعدادی را استخدام کند که همان دیدگاه و ارزش‌هایی را که رهبر تلاش می‌کند به سازمان القا کند، به اشتراک بگذارد. هنگامی که این کارکنان در هیئت مدیره هستند، رهبر باید بتواند آنها را راهنمایی و مربیگری کند تا هر کارگر به پتانسیل کامل خود دست یابد. چهارم، یک رهبر نیاز به ارائه داده، حمایت و تشویق دارد. و در نهایت، یک رهبر باید بداند چه زمانی باید کنار برود و به تیم ها اجازه دهد تا پیشرفت ها را هدایت کنند.

اگر فردی در سازمان شما همه این ویژگی ها را دارد، به طور استراتژیک آنها را به نقش های تأثیرگذار ارتقا دهید. هر چه رهبران واقعی بیشتری استخدام و ارتقاء پیدا کنند، احتمال اینکه تیم شما به عظمت دست یابد بیشتر خواهد بود.

جان دایر رئیس JD&A – Process Innovation Co. است و 28 سال تجربه در زمینه بهبود فرآیندها دارد. او کار خود را با جنرال الکتریک آغاز کرد و سپس قبل از راه اندازی شرکت مشاوره خود برای اینگرسول-رند کار کرد.