19 ژانویه 2024- ریک بوهان – رون ژاک
با وجود اینکه به بهبود مستمر متعهد هستند، اما هرگز واقعاً متوجه نمی‌شوند که این موضوع چیست.
ما اغلب در مورد این سوال بحث کرده‌ایم که آیا توانایی اجرای موفقیت‌آمیز یک ابتکار ناب، چیزی شبیه به دویدن یک بسکتبال یا پرس نیمکت 300 پوندی است: یکی می‌تواند این کار را انجام دهد یا نمی‌تواند.
درست همانطور که این دو توانایی، حداقل تا حدی، به DNA فرد بستگی دارد، شاید توانایی اجرای ناب نیز چنین باشد. و همانطور که افراد راست مغز و چپ مغز وجود دارند، آیا مدیرانی وجود دارند که به طور ذاتی بتوانند شیوه های ناب را درک کرده و اتخاذ کنند، در حالی که دیگران با مفاهیم و نیاز به آن دست و پنجه نرم می کنند؟
هر دوی ما بیش از 30 سال است که به طور رسمی ” مشاوره ناب انجام می دهیم”، حتی قبل از اینکه به عنوان ناب شناخته شود (زمانی به آن “مدیریت مبتنی بر زمان” می گفتند). ران در اولین شغل خود در خارج از کالج معرفی شد، جایی که او شش جریان تولیدی را که بیش از 2 میلیون فوت مربع از فضای کارخانه را در بر می گرفت، دوباره سازماندهی کرد. یافتن راه هایی برای بهبود کارایی و در عین حال افزایش ارزش برای مشتریان داخلی و خارجی برای او به یک تلاش طبیعی تبدیل شد.
ریک که با یک تولیدکننده پلاستیک بر روی اجرای مدیریت کیفیت جامع کار می‌کرد، فقط به طور مبهم با اصطلاح «تولید ناب» آشنا بود، اما می‌توانست ببیند که تیم‌های کارمندی که مشتری او ایجاد کرده بود، باید در مورد اینکه چرا موجودی‌ها تا این حد بزرگ هستند و زمان‌های تغییر ابزار ساعت‌ها بود، بحث می‌کردند. در مدتی طولانی هر دوی ما درک می کنیم که جریان روان و یکنواخت مطالب و اطلاعات برای ارائه ارزش به مشتری با کمترین هزینه اساسی است.
ما همچنین متوجه شده‌ایم که میل و توانایی رهبری اجرای ناب در برخی از رهبران قوی است و ما خوش شانس بوده‌ایم که با تعدادی از آنها کار کرده‌ایم. (در این مورد، رون یکی از آنها بوده است.) اگرچه آنها ممکن است برای برنامه ریزی و اجرای یک ابتکار ناب به کمک نیاز داشته باشند، به نظر می رسد که آنها به طور شهودی این واقعیت را درک کرده اند که هر پیاده سازی ناب موفق، تغییری در فرهنگ سازمان است، نه فقط استفاده از یک دسته از “ابزار ناب”.
از سوی دیگر، ما همچنین با رهبرانی کار کرده‌ایم که با وجود تعهد به پیاده‌سازی مفاهیم و روش‌های ناب، به نظر می‌رسد هرگز واقعاً متوجه نشده‌اند که این موضوع چیست. در حال حاضر، رون در تلاش است تا یک فرآیند سیستماتیک برای توسعه محصولی حیاتی برای دفاع از کشور به کار گیرد. هدف آن کاهش عیوب و هزینه، بهبود زمان تحویل اول و جلوگیری از تحویل دیرهنگام است. متأسفانه، او بیش از سهم خود از مقاومت همکاران و مافوق خود دریافت می کند که نیازی به چنین تلاشی نمی بینند، حتی اگر از ناامیدی کار در شرایط فعلی شکایت دارند.
آیا درک شهودی ارزش مفاهیم و روش‌های ناب صرفاً بخشی از «DNA» یک مدیر است؟ آیا اجرای ناب موفق چیزی است که برخی از مدیران قادر به انجام آن هستند، در حالی که دیگران به سادگی قادر به مدیریت آن نیستند، مهم نیست که چقدر از کارگاه ها، سمینارها، بازدید از کارخانه یا مشاوران کمک می گیرند؟ تجربه ما به ما می گوید که بله، این می تواند درست باشد. برخی از رهبران تولیدی «آن را دریافت می‌کنند» در حالی که برای برخی دیگر، درک مفاهیم ناب بسیار دشوار است.
- رهبرانی که آن را دریافت می کنند چندین چیز مشترک دارند:
- احترام واقعی و آشکار برای همه کسانی که برای آنها کار می کنند
- کنجکاوی
- تمرکز واقعی و آشکار بر بهبود مستمر تجربه مشتری
- یک اعتقاد قوی مبنی بر اینکه کارایی، کیفیت و کنترل هزینه به شدت با کنترل فرآیند مرتبط هستند
- تشخیص اینکه اجرای ناب، در درجه اول، تغییر در فرهنگ سازمان است.
- احترام به همه
مدیرانی که ناب می شوند، مستعد احترام گذاشتن به کارکنان خود هستند. قبل از شروع هر کاری مانند یک ابتکار ناب، این رهبران زمانی را صرف قدم زدن در کارگاه و سالن های اداری می کنند و با کارمندان خود صحبت می کنند. می پرسند اوضاع چطور پیش می رود. آنها می پرسند که مردم چه ناامیدی هایی را تجربه می کنند. آنها به دنبال ایده های خود هستند. آنها کارکنان خود را دارایی های استراتژیک می دانند و بر اساس آن با آنها رفتار می کنند. به نظر می رسد آنها از فرصت گذراندن وقت با افرادی که واقعاً کاری را انجام می دهند که مشتریان برای آن پول پرداخت می کنند، لذت می برند. آنها زمانی به کارمندان خود افتخار می‌کنند که به تنهایی به عنوان یک تیم با هم کار می‌کنند تا به چیزهای خوب دست یابند.
کنجکاوی
این مدیران سوالات زیادی می پرسند که از قبل پاسخ آنها را نمی دانند و با دقت به پاسخ هایی که می گیرند گوش می دهند. آنها دوست دارند اعداد و ارقام را بررسی کنند – و نه فقط ارقام مالی. آنها از پرتاب کردن ایده‌ها و دادن و گرفتن گفتگو و حتی بحث در مورد آن ایده‌ها لذت می‌برند. مدیرانی که به «دی‌ان‌ای» تکیه دارند، وقتی دیگران ایده‌هایشان را به چالش می‌کشند، خوشحال می‌شوند. آنها وقت خود را صرف یادگیری آنچه که سازمان ها و رهبران دیگر انجام می دهند می گذرانند.
بر بهبود مستمر تمرکز کنید
این رهبران همچنین به رویکرد “یک درصد در روز” برای بهبود اعتقاد راسخ دارند. آنها مشتاق هستند تا پیشرفت‌ها را در همه جنبه‌ها ارتقا دهند.
عملیات، نه فقط «کاهش هزینه» و «سود». آنها به سرعت به ایده های بهبود بله می گویند، و به همان اندازه سریع به دیگرانی که در ایجاد بهبود در هر جنبه ای از سازمان نقش دارند، تحسین و اعتبار می بخشند. آنها به دنبال «پیروزی‌های بزرگ» نیستند، بلکه به دنبال ایجاد فرهنگ بهبود روز به روز هستند.
ران ژاک یک فرد 35 ساله در عرصه ناب، تولید و مشاوره است. او یک پزشک ناب خبره است که صدها راه‌حل کایزن و تحول‌آفرین را به مشتریان و شرکت‌های موجود در صنایع داروسازی، تجهیزات پزشکی، خودرو، غذا/نوشیدنی، الکترونیک، دفاع نظامی، مراقبت شخصی، لوازم مصرفی بادوام و تجهیزات سرمایه ارائه کرده است.
ریک بوهان، مدیر شرکت Chagrin River Consulting LLC، بیش از 25 سال تجربه در طراحی و اجرای طرح های بهبود عملکرد در بخش های مختلف صنعتی و خدماتی دارد. او همچنین یکی از نویسندگان کتاب People Make the Difference: Rescriptions and Profiles for High Performance است.
