9 ژوئن 2022 -توسط لورا فورسنتال، جان مک‌کلین، برایان کویین و اریک راث
سازمان‌های نسبتا کمی می‌توانند نشان دهند که فرآیندی دقیق برای ارائه رشد مبتنی بر نوآوری پایدار دارند. با این حال، بیشتر بیانیه‌های مأموریت شرکت و گزارش‌های سالانه مملو از کلمه «نوآوری» است. در سال 2019، شیوه‌هایی را که رهبران نوآوری پذیرفته‌اند، شرح دادیم – شیوه‌هایی که به آن شرکت‌ها کمک می‌کند تا عملکرد بهتری داشته باشند. تحقیقات ما نشان داد که به‌ویژه دو مورد، تعیین آرزوهای بلند اما قابل دستیابی و حمایت از آنها با انتخاب‌های تخصیص روشن منابع، نوآوران متعهد را از شرکت‌ها در مراحل اولیه سفر نوآوری متمایز می‌کند.
هشت اصل اساسی نوآوری
از سال 2019، طی سال‌ها اختلال و عدم اطمینان جهانی بی‌سابقه، رهبران نوآوری تعهد خود را به سطح کاملاً جدیدی رسانده‌اند. آنها مهارت خود را در میان تحولات تجاری ناشی از همه‌گیری COVID-19 نشان دادند، نه تنها از نوآوری به عنوان سکوی پرتابی برای خروج از بحران استفاده کردند، بلکه تسلط خود را بر هشت روش ضروری مورد نیاز برای حفظ نوآوری در مقیاس به طور قابل توجهی بهبود بخشیدند .
در این فرآیند، آنها چشم انداز نوآوری را تغییر داده اند. پیش از این، تمرکز عمیق بر روی شیوه‌های آرزو و انتخاب کافی بود تا رهبران نوآوری را از مجموعه جدا کند. اما اکنون، نوآوران متعهد، مدل‌های عملیاتی را به کار می‌گیرند که به طور جامع در هشت روش ضروری گسترش می‌یابد. رهبران با توسعه مدل‌های کسب‌وکار متمایز (تکامل)، کار سریع برای غلبه بر رقبا (شتاب‌دادن)، و تجاری‌سازی سریع نوآوری‌های جدید (مقیاس)، دو برابر بیشتر از سایرین رشد درآمد حاصل از نوآوری ایجاد می‌کنند.
سطح عمیق تری از تعهد
از سال 2016 تا 2021، ما تسلط بر هشت روش اساسی نوآوری را در بیش از 1600 سازمان مقایسه کردیم. ما متوجه شدیم که این نوار در حال افزایش است: در آخرین نظرسنجی، 38 درصد از پاسخ دهندگان عملکرد برتر در زمینه نوآوری را گزارش کردند، در مقایسه با 30 درصد در سال 2016. اگرچه بسیاری از سازمان ها در طول پنج سال گذشته به طور متوسط بهبود یافته اند، افزایش کلی عمدتاً ناشی از نوآوری بوده است. رهبران، که از گروه دورتر شدند.
نوآوران متعهد در بسیاری از شیوه های ضروری بهبود یافته اند، در حالی که بقیه بخش ها عمدتاً در حالت توقف باقی مانده است. همانطور که در نظرسنجی های قبلی ما، بزرگترین شکاف بین رهبران و سایرین در آرزوی تمرین بود که نوآوران موفق برای تعریف چشم انداز و اهداف خود از آن استفاده می کنند. با این حال، از سال 2016، تفاوت ها در سه مورد اساسی که حتی برخی از نوآوران پیشرو در گذشته چالش برانگیز می دانستند، به طور قابل توجهی افزایش یافته است: تکامل، تسریع، و مقیاس (شکل 1).
این شکاف در حال افزایش تا حد زیادی منعکس کننده نحوه واکنش شرکت ها به اختلال است. همانطور که در تحقیقات قبلی مورد بحث قرار گرفتیم، سازمان هایی که رشد و نوآوری را در طول بحران ها در اولویت قرار می دهند، تمایل دارند از رقبایی که عقب نشینی می کنند، سبقت بگیرند. مدیران این نوآوران پیشرو دارای جاه طلبی های بالاتری برای دستیابی به نوآوری، شرط بندی جسورانه و ایجاد موفقیت با صبر و حوصله هستند. این طرز فکر در توانایی این سازمان ها برای پذیرش مدل های جدید کسب و کار در پاسخ به پویایی های در حال تغییر (تکامل) و انجام آن به سرعت (شتاب گرفتن) منعکس می شود. علاوه بر این، نوآوران متعهد تشخیص می‌دهند که نوآوری موفق باید در مقیاس انجام شود: 70 درصد از آنها از اجرای گسترده محصولات، خدمات یا مدل‌های تجاری جدید در پنج سال گذشته گزارش می‌دهند. این تقریباً دو برابر سهم نوآوران کمتر متعهد است که به شدت بر کشف تمرکز می‌کنند (و قوی‌ترین امتیازها را گزارش می‌کنند)، که نشان می‌دهد هنوز نوآوری را تا حد زیادی یک مشکل ایده می‌دانند.
چگونه سازمان‌ها می‌توانند مفاهیم امیدوارکننده را تولید، اولویت‌بندی و به مدل‌های جدیدی تبدیل کنند که کسب‌وکارشان را متحول می‌کند؟ چگونه می توانند به سرعت انجام دهند و در عین حال اطمینان حاصل کنند که ابتکارات به مقیاس می رسند؟ در مورد این سؤالات، مبتکران متعهد چیزهای زیادی برای آموزش به ما دارند.
نوآوران متعهد در حال توسعه کسب و کار خود هستند
رویه تکاملی مربوط به روشی است که سازمان‌ها با ایجاد منابع قابل دفاع و قوی تجدید، اطمینان می‌دهند که ایده‌هایشان تأثیر دارد. مدل‌های کسب‌وکار جدید مدتهاست که از جمله نوآوری‌هایی بوده‌اند که از نابسامانی‌های اقتصادی بزرگ پدید آمده‌اند. برای مثال، بیش از یک دهه پیش، بحران مالی سال 2008، اقتصاد اشتراکی را به وجود آورد، زیرا شرکت‌ها از فرصت استفاده از دارایی‌های بیکار استفاده کردند. همانطور که ما ظهور می کنیم.
از اختلال یک بیماری همه گیر جهانی، امواج کسب و کارهای جدید، نادیده گرفتن نسل های توسعه در عرض چند ماه، برای خدمت به مصرف کنندگان و سازمان ها با بهره گیری از فناوری های جدید به وجود آمده است.
نوآوران متعهد در حال تکامل (یا حتی تغییر) مدل های کسب و کار خود هستند. مدیر عامل یکی از این شرکت‌ها گفت امور اینجوری بود که فکر نمی‌کردم نوآوری برابر با محصولات است. و می تواند خیلی بیشتر باشد.» سایر نوآوران متعهد، کسب‌وکار خود را با چارچوب‌بندی مجدد چشم‌انداز رقابتی، یافتن بازارهای جدید و استفاده از مزیت‌های متمایزشان، توسعه می‌دهند.
چشم انداز رقابتی را دوباره چارچوب بندی کنید. تعاریف تاریخی صنعت و دسته بندی مشتریان می تواند شرکت ها را نسبت به فرصت های دست نخورده نابینا کند. همانطور که مرزهای جداکننده بخش ها و مدل های کسب و کار به طور فزاینده ای محو می شود، نوآوران متعهد نیاز به تعریف مجدد حوزه رقابت را تشخیص می دهند. در نظرسنجی ما، 61 درصد از مدیران این شرکت‌ها موقعیت استراتژیک خود را «شکل‌دهنده صنعت» توصیف کردند، در حالی که تنها 21 درصد از پاسخ‌دهندگان دیگراین را گفتند.
تاریخچه کسب و کار مملو از نمونه‌هایی از سازمان‌هایی است که به طرز معروفی از اختلال استقبال کردند تا در مسیرهای جدید حرکت کنند. اخیراً، اسلک آرزوی خود را برای تبدیل شدن به یک شرکت بازی‌سازی رها کرد، زیرا متوجه شد که ویژگی چت در اولین محصول شکست‌خورده‌اش نوید بیشتری دارد. همه بازفریم های موفق یک چیز مشترک دارند: تعهد به عمل جسورانه در برابر مقاومت و اینرسی طرفداران مدل های تجاری ریشه دار.
برای چنین چارچوب بندی مجدد، پذیرش تغییرات ساختاری صنایع تبدیل کننده بسیار مهم است. شرکت‌هایی که خود را اصلاح می‌کنند، اغلب باید اصولی را کنار بگذارند که مسئول موفقیت‌های گذشته بودند، اما اکنون محدودیت‌هایی ایجاد می‌کنند. نوآوران متعهد بیش از چهار برابر بیشتر از سایر شرکت ها احتمال دارد جایگاه خود را در زنجیره ارزش به طور مداوم ارزیابی کنند. که آنها را قادر می سازد تا روندهای جدید را شناسایی کرده و از آنها پیشی بگیرند و پیشنهادات جدیدی را توسعه دهند (شکل 2).
نتفلیکس ممکن است معروف‌ترین نمونه شرکتی باشد که با چرخش در ابتدا به پخش ویدیو و بعداً به تولید محتوا، رو به نابودی مدل کسب‌وکار خود اجاره فیلم‌های DVD بود. به طور مشابه، بسیاری از شرکت‌ها در بخش‌های انرژی، مواد شیمیایی و کشاورزی اکنون با اتخاذ الزامات پایداری، کسب‌وکارهای قدیمی خود را مختل می‌کنند: برای مثال، چندین شرکت پتروشیمی پیشرو در حال شکل‌دهی فرآیندهای جدیدی هستند که از مواد اولیه گلخانه‌ای برای ایجاد کلاس‌های جدیدی از پلاستیک‌های پایدار و زیست تخریب‌پذیر استفاده می‌کنند. این سرمایه گذاری ها می تواند ساختار صنعت پلاستیک سنتی مبتنی بر پتروشیمی را متحول کند.
فضاهای جدید را کاوش کنید. نوآوران متعهد همیشه به دنبال بخش های جدید مشتریان و بازار هستند. مدیران آنها چهار برابر بیشتر موافق هستند که دائماً به دنبال منابع جدید سود هستند و پنج برابر بیشتر احتمال دارد که سبدهایی از پروژه های نوآورانه داشته باشند که می تواند به طور قابل توجهی درآمد آنها را متنوع کند. مهم است که آنها 1.8 برابر بیشتر از سایر شرکت‌ها برای نوآوری‌های پیشرفت بالقوه هزینه کنند (شکل 3).
تجربه گلدمن ساکس را در نظر بگیرید، که از نظر تاریخی یک بازیکن صرفاً B2B در خدمات مالی است. در سال 2016، رهبران این شرکت، دیجیتالی شدن رو به رشد را به عنوان فرصتی برای راه‌اندازی شرکت به سمت بانکداری مصرف‌کننده دیدند. تا ابتدای سال 2021، مارکوس توسط گلدمن ساکس، یک استارت آپ فین تک که وام های شخصی، سپرده های پربازده و کارت های اعتباری را به مصرف کنندگان ارائه می دهد، 97 میلیارد دلار سپرده داشت. در برنامه‌ها تا سال 2024 مبلغ 125 میلیارد دلار در نظر گرفته شده است. مارکوس کمتر از 5 درصد از درآمد گلدمن ساکس را تشکیل می‌دهد، اما کسب‌وکار جدید 50 درصد در سال رشد می‌کند – و بقیه خدمات این شرکت را از بین نمی‌برد. علاوه بر این، ابتکار راه اندازی کسب و کار گلدمن، شتاب، مسیری را برای کارآفرینان داخلی (نوآوران داخلی) ایجاد می کند تا سرمایه گذاری های جدید مبتنی بر فناوری را شروع کنند.
تنوع زمانی بیشترین احتمال ایجاد ارزش را دارد که از دارایی ها و قابلیت های نزدیک به دارایی های موجود یک شرکت استفاده کند. تحقیق ما روی 5000 کامپوزیت فهرست شده عمومی
Anies نشان می‌دهد که آنهایی که در مجاورت‌های نزدیک به کسب‌وکار اصلی خود گسترش می‌یابند، دو برابر بیشتر از شرکت‌هایی که در مناطق دورتر گسترش می‌یابند، بازدهی اضافی برای سهامداران ایجاد می‌کنند.
از مزایای متمایز استفاده کنید. شرکت‌های بزرگ باید فرصت‌های خود را با درک روشنی از قابلیت‌ها و دارایی‌های منحصربه‌فرد که می‌توانند برای برنده شدن در آن فضاهای بازار جدید استفاده کنند، کشف کنند. استفاده از مزایای موجود به نوآوران متعهد این امکان را می دهد که از منابع متمایز بودن خود استفاده کنند تا به خود اطمینان بیشتری از موفقیت بدهند. در مقابل، سایر شرکت ها 50 درصد بیشتر احتمال دارد که عدم اطمینان را مانعی برای نوآوری بدانند. که حرکت آنها را برای رسیدن به آن کند می کند و رویکرد ترسناک تری را نشان می دهد.
برای مثال، در خرده‌فروشی، ردپای وسیع فروشگاه‌های فیزیکی برای خیلی‌ها سنگین است، اما رهبران نوآور از این فروشگاه‌ها به نفع خود استفاده می‌کنند. Best Buy مدتهاست که در این زمینه پیشتاز بوده است. شبکه آن به عنوان پایه ای برای تکامل آن به همه کانال عمل کرده است، در سراسر کشور در دسترس است، و بیش از 300 مورد از آن مکان ها به عنوان مراکز ریز تحقق برای پاسخگویی اقتصادی به تقاضای رو به رشد دیجیتال عمل می کنند. همچنین مدتهاست که از فروشگاه‌های خود برای کشف مؤثر فضاهای جدید، از جمله کسب‌وکار خدمات بسیار موفق Geek Squad و اخیراً، کاوش در Best Buy Assured Living، یک سرویس اشتراکی برای مراقبت از سالمندان در خانه با استفاده از فناوری خانه هوشمند، استفاده کرده است. خرده‌فروشان داروخانه نیز راه‌های نوآورانه‌ای برای استفاده از شبکه‌های قوی خود پیدا کرده‌اند، مانند افزایش کلینیک‌های خدمات کامل توسط Walgreens، که قرار است بیش از ۴ میلیارد دلار درآمد را در سال ۲۰۲۲ به خرده‌فروش برسانند.
نوآوران متعهد در حالی که خطر نوآوری را کاهش می دهند، سرعت می بخشند
از آنجایی که فشار بر شرکت ها برای کشف منابع جدید رشد افزایش می یابد، برخی با عجله نوآوری هایی را که از پتانسیل کامل آنها کم است، تحت فشار قرار می دهند. هنگامی که جذب ناامید می شود، این شرکت ها ناامیدی را با شکست یکی می دانند. حرکت سریع و محدود کردن ریسک پیشنهادات غیربهینه ممکن است ناسازگار به نظر برسد، اما لازم نیست. نوآوران متعهد، عدم اطمینان را به عنوان انگیزه ای برای یادگیری می بینند، نه به عنوان یک خطر. با تمرکز تلاش‌های توسعه‌ای خود بر مهم‌ترین منابع عدم قطعیت، حتی با حرکت سریع، سطح ریسک را کاهش می‌دهند. رهبران نوآوری دو برابر بیشتر از روش‌های آزمایش سریع در طول هر مرحله از نوآوری استفاده می‌کنند. آنها این ایده را پذیرفته‌اند که، همانطور که یکی از مدیران اجرایی می‌گوید، «تقریباً هر دری یک در دو طرفه است» – یک فلسفه توسعه چابک که سطح بالایی از چرخش را می‌پذیرد.
چگونه نوآوران متعهد هر دری را باز نگه می دارند؟ آنها یک رویکرد توسعه ساختاریافته را اعمال می کنند که بر یادگیری سریع، آزمایش و تکرار مداوم و استفاده از فناوری برای تسریع پیشرفت تمرکز دارد. هدف تیم‌های آنها اثبات این نیست که ایده‌هایشان «درست» است، بلکه این ایده‌ها را به‌عنوان نقطه‌های شروع سفر به سوی خلق ارزش در مقیاس در نظر می‌گیرند.
تمرکز توسعه بر روی مناطقی که بیشترین عدم قطعیت را دارند. فرآیند توسعه سنتی آبشار از مجموعه استانداردی از مراحل خطی و لنگر برای فعالیت ها پیروی می کند. به این ترتیب، معیارهای موفقیت یکسانی را برای انواع مختلف نوآوری اعمال می کند. با این حال، برای نوآوری های بسیار نامطمئن، خطرات قابل توجهی در هر نقطه از خط زمانی استاندارد وجود دارد.
رهبران نوآوری آن ریسک های حیاتی را شناسایی و اولویت بندی می کنند و بر درک آنها تمرکز می کنند. اول، برای هر پروژه نوآوری، این شرکت ها یک هدف ستاره شمالی را تعیین می کنند تا درک روشنی از آنچه که در تلاش برای دستیابی به آن هستند، به عنوان اهداف درآمد یا سود ایجاد کنند. سپس مفروضات زیربنایی را تحلیل می‌کنند و مهم‌ترین و نامطمئن‌ترین آنها را اولویت‌بندی می‌کنند. در نهایت، مبتکران متعهد، برنامه‌های آزمایش چابکی را می‌سازند و سپس به سرعت ارزیابی، اصلاح و تکرار می‌کنند.
اغلب، سازمان‌ها از مقیاس سرعت صرف نظر می‌کنند، که باید وسیله‌ای برای رسیدن به هدف باشد، نه خود هدف. نوآوران موفق نه تنها به سرعت برای درک خطراتی که با آن روبرو هستند حرکت می کنند، بلکه بر درک مدل های تجاری که نوآوری را حفظ می کنند نیز تمرکز می کنند. آنها با قطع سریع ابتکاراتی که فاقد یک مسیر واقع بینانه برای افزایش سود هستند، پورتفولیوی خود را مسخره می کنند و از تغییر سایر ابتکارات با استفاده از یادگیری انباشته شده هراسی ندارند.
بر تست و تکرار ثابت تاکید کنید. تحقیقات ما نشان می‌دهد که نوآوران متعهد سه برابر بیشتر از سایر شرکت‌ها احتمال دارد که آزمایش‌ها را در سراسر سازمان تشویق کنند. نوآوران کمتر بالغ تقریباً دو برابر بیشتر از افراد متعهد به فقدان فرهنگ ریسک پذیری به عنوان مانع اصلی نوآوری موفق اشاره می کنند.
اتخاذ طرز فکری که آزمایش را در بر می گیرد، نه تنها در سطح تیم، بلکه در کل شرکت و در حاکمیت نوآوری حیاتی است. مکالمات مدیران اجرایی با تیم های پروژه نباید به تاییدیه های تامین مالی محدود شود. بلکه باید بین منابع و تمایل به چالش با مفروضات و ریسک هوشمندانه تعادل برقرار کنند.
ابزارهای دیجیتال را در آغوش بگیرید. این عنصر شامل ابزارهای همکاری و همچنین کاربرد گسترده‌تر فناوری و تجزیه و تحلیل برای تسریع آزمایش، نمونه‌سازی اولیه و تجاری‌سازی است. به طور متوسط، نوآوران متعهد دو برابر بیشتر از بقیه نمونه های نظرسنجی ما از ابزارهای دیجیتال استفاده می کنند (35 درصد از این شرکت های دیگر تقریباً از هیچ ابزار دیجیتالی برای فعال کردن نوآوری استفاده نمی کنند). شکاف ها به ویژه در کاربرد هوش مصنوعی (رهبران نوآوری 3.2 بار بیشتر از آن استفاده می کنند) و تجزیه و تحلیل پیشرفته (تقریباً سه برابر بیشتر) مشهود است. اینها سنگ بنای توانایی یک سازمان برای شناسایی و پیشبرد سریع ایده‌ها هستند (شکل 4).
نوآوران متعهد بر مقیاس تمرکز می کنند
گزارش ما در سال 2021 در مورد ایجاد مشاغل جدید نشان داد که اکثر شرکت ها به شدت با آنها مبارزه می کنند. 54 درصد حیرت‌انگیز نتوانسته‌اند حتی به یک میلیون دلار فروش برسند، و از هر پنج نفر کمتر از یک نفر به بیش از 50 میلیون دلار دست پیدا می‌کنند.
مبتکران متعهد می دانند که به کارگیری منابع مناسب در مقادیر کافی و در زمان مناسب برای راه اندازی موفقیت آمیز پیشنهادهای جدید بسیار مهم است. بیشتر سازمان‌ها به سرمایه‌گذاری‌های فروش و بازاریابی فکر می‌کنند که نوآوری‌هایشان برای رسیدن به مقیاس به آن نیاز دارد، اما نوآوران کمتر بالغ تمایل دارند در همین جا متوقف شوند. این نشان می‌دهد که بسیاری از شرکت‌ها در مرحله کشف گیر کرده‌اند و کار سخت مورد نیاز برای تحقق نوآوری در مقیاس را نادیده می‌گیرند – یا بدتر از آن، عمداً آن کار را تا اثبات یک ایده به تأخیر می‌اندازند.
نوآوران متعهد در این تله نمی افتند: آنها مقیاس را از همان ابتدا در ذهن خود نگه می دارند، حتی با تکامل و تسریع ابتکارات. بیش از دو سوم از نوآوران برجسته می گویند که می توانند عرضه سریع و در مقیاس بزرگی از پیشنهادات جدید را اجرا کنند که امیدوارکننده است، در مقایسه با تنها 42 درصد از شرکت های دیگر. هفتاد و سه درصد از رهبران نوآوری می گویند که می توانند محصولات یا خدمات جدید را با حجم و کیفیت مطلوب ارائه دهند، در حالی که تنها 48 درصد از شرکت های دیگر. جای تعجب نیست که مبتکران متعهد دو برابر بیشتر از درآمد خود را از محصولات و خدمات جدید تولید می کنند.
رهبری در نوآوری مستلزم تعهد به یک مدل عملیاتی مبتنی بر آن است. سازمان هایی که امیدوارند به رهبران برسند، باید نوآوری را به عنوان یک بازی محصول تلقی نکنند و در عوض مدل های کسب و کار جدیدی را توسعه دهند. آنها همچنین باید رویکرد تکراری تری برای توسعه داشته باشند و مقیاس را از همان ابتدا به یک الزام تبدیل کنند. حتی نوآوران متعهد نیز فضایی برای بهبود دارند، اما حجم نوآوری در طول بحران اخیر نشان می‌دهد که شرکت‌ها در صورتی می‌توانند بر سخت‌ترین چالش‌ها غلبه کنند، اگر شیوه‌های درستی داشته باشند و باور داشته باشند که نوآوری مهم است.
درباره نویسنده (نویسندگان)
لورا فورسنتال یک شریک ارشد در دفتر مک کینزی در سانفرانسیسکو، جان مک کلین شریک وابسته در دفتر واشنگتن دی سی، برایان کوئین شریک در دفتر شیکاگو، و اریک راث شریک ارشد در دفتر استنفورد است.
نویسندگان مایلند از Sofia Corti، Katie Lelarge، Derek Schatz و Cindy Wang به خاطر مشارکت‌شان در این مقاله تشکر کنند.
