7 ژوئن 2024- مانوج مهتا
یک مدیر بهبود مستمر به دلایل مقاومت مدیران سطوح متوسط و پایین در برابر تغییر نگاه می‌کند و بینش‌هایی در مورد چگونگی تغییر آن به اشتراک می‌گذارد.
هنگام برنامه ریزی برای تغییر فرهنگی، اولین سوالی که اغلب پرسیده می شود این است که “ابتکار تحول فرهنگی در یک سازمان متعلق به چه کسی است؟” این می تواند یک سوال بحث برانگیز باشد، با پاسخ های رایج که به مدیریت اجرایی یا مدیریت ارشد کارخانه اشاره می کند.
با این حال، نقش حیاتی مدیران سطوح متوسط و پایین در فرآیند تغییر فرهنگی اغلب نادیده گرفته می شود. مدیران میانی و سرپرستان سطح کارگاه معمولاً بر بیشترین تعداد کارمندان در هر سازمان تولیدی نظارت می کنند. در حالی که رهبری اجرایی و کارخانه ممکن است ابتکار تغییر فرهنگی را برنامه ریزی و استراتژی کند، اجرای واقعی آن وابسته به مدیریت متوسط و پایین است.
اگر مدیریت متوسط یا پایین در برابر تغییر مقاومت کند، تغییر فرهنگ تقریباً غیرممکن می شود. بنابراین، مشارکت دادن این رهبران خط مقدم و مشارکت آنها در تلاش‌های تحول قبل از پرداختن به پایین‌ترین سطوح در سازمان ضروری است.
بیایید برخی از دلایل مقاومت رهبری خط مقدم در برابر تغییر را بررسی کنیم و سپس به چگونگی جذب این رهبران نگاه کنیم.
فقدان تجربه و دیدگاه بیرونی. بسیاری از رهبران خط مقدم از طریق سالها کار سخت و تجربه در همان شرکت به موقعیت های خود می رسند. آنها اغلب از نظر فنی آگاه ترین افراد در کارخانه های خود هستند و به طور قابل توجهی بر نظرات سازمانی تأثیر می گذارند. با این حال، این تجربه گسترده گاهی اوقات می تواند آنها را به این باور برساند که روش آنها برای انجام کارها بهترین و تنها راه است و احساس رضایت را تقویت می کند. این طرز فکر رشد و نوآوری را خفه می کند و مقاومت در برابر تغییر ایجاد می کند. علاوه بر این، این رهبران ممکن است در معرض شیوه‌ها و نوآوری‌های خارج از شرکتشان قرار نگیرند، که بی‌میلی آنها را برای پذیرش رویکردهای جدید بیشتر تقویت می‌کند.
فرصت های کمی برای توسعه به عنوان رهبر. بسیاری از سازمان ها برنامه های منظم توسعه رهبری را برای حمایت از رشد خود در این موقعیت ها ارائه نمی کنند. علاوه بر این، مهارت‌های رهبری نیازمند ارتقای مستمر با تکامل شرایط تجاری و اقتصادی است. بدون آموزش مداوم، این رهبران ممکن است یک ذهنیت ثابت ایجاد کنند که در مقاومت آنها در برابر تغییر مشهود است. این عدم توسعه توانایی آنها را برای انطباق و رشد با سازمان مختل می کند.
رهبران خط مقدم دائماً با فشار قابل توجهی در مورد بازده تولید، بهره‌وری، مسائل تولید، نگرانی‌های نیروی انسانی و کنترل کیفیت مواجه هستند. برای آنها، ابتکارات دگرگونی فرهنگی اغلب به عنوان یک بار اضافی بر روی بشقاب آنها که از قبل پر شده است ظاهر می شود. فعالیت‌های بهبود مرتبط با تغییرات فرهنگی اغلب به عنوان یک اولویت کم در نظر گرفته می‌شوند، زیرا اهداف تولید فوری ماه اولویت دارند. آنها تمایلی به به خطر انداختن بازده تولید کوتاه مدت برای ابتکاراتی که ممکن است در بلندمدت منافع ملموسی به همراه نداشته باشد، ندارند.
ابتکارات تغییر فرهنگی ناموفق یک تصور غلط بسیار رایج در بین رهبران خط مقدم این است که کاخانه آنها ماهیت منحصر به فرد دارد و رهبری ارشد تجارت و مسائل اساسی را درک نمی کند. آنها قویاً بر این باورند که قبلاً به اندازه کافی برای تغییر فرهنگ در گذشته تلاش کرده‌اند و هیچ کاری نمی‌توان برای بهتر کردن آن در امکانات آنها انجام داد.
رهبران برتر به هرج و مرج پاداش می دهند. کار استاندارد به سود کسب و کار است، اما می تواند برای کارکنان احساس یکنواختی داشته باشد، در حالی که هرج و مرج باعث ناکارآمدی در تجارت می شود، اما باعث ایجاد استرس و هیجان در کارکنان می شود. در سازمان‌هایی که رهبران ارشد درک عمیقی از روش‌های بهبود ناب و مستمر ندارند، در نهایت به کارکنان برای کار سختشان در یک محیط آشفته پاداش می‌دهند. به عنوان مثال، دستیابی به اهداف تولید ماهانه در پنج روز آخر ماه در شرایط آشفته، استرس، هیجان و رضایت نهایی را برای رهبران خط مقدم ایجاد می کند. این ناظران با پیروزی در این نبردهای آخر ماه، رهبری را تحت تأثیر قرار می دهند، که می تواند به مانع مهمی برای تغییر فرهنگی تبدیل شود.
برخی از رهبران خط مقدم با کارمندان خود سبک آزاد را اتخاذ می کنند و شبکه ای قوی ایجاد می کنند که در برابر ابتکارات جدید تغییر فرهنگی مقاوم است. تغییر اغلب باعث ناراحتی اولیه می شود و این سرپرستان تقریباً هر تغییر پیشنهادی در عملکرد خود را برای حفظ آسایش و شادی اعضای تیم خود عقب می اندازند.
مشارکت مدیران سطوح متوسط و پایین در تلاش‌های گسترده‌تر برای تغییر فرهنگی، و نه فقط از طریق اهداف KPI فصلی آنها، ضروری است. باید به آنها مسئولیت فزاینده ای برای رهبری پروژه های بهبود مستمر داده شود و با مربیگری، راهنمایی و تشویق کارشناسان ناب و شش سیگما که می توانند ابزارها و روش ها را به اشتراک بگذارند، حمایت شوند. آموزش توسعه رهبری نیز ضروری است.
علاوه بر این، رهبری ارشد باید به طور فعال رهبران خط مقدم را در بحث‌های تاکتیکی در مورد اجرای طرح‌های تغییر فرهنگی مشارکت دهد و انتظار گزارش‌های ماهانه در مورد پیشرفت بخش‌های خط مقدم یا حوزه‌های مسئولیت را داشته باشد. رهبران سطح طبقه افرادی هستند که می توانند مسائل واقعی را در زمین به اشتراک بگذارند. آگاهی و توجه رهبری عالی به این موضوعات نه تنها پتانسیل بهبود عملیات را دارد، بلکه به تدریج به ایجاد اعتماد در سراسر سازمان کمک می کند.
با توجه به تکامل مداوم فناوری، فرستادن ناظران به کنفرانس‌ها و نمایشگاه‌ها نیز می‌تواند دیدگاه‌های آنها را به میزان قابل توجهی گسترش دهد. علاوه بر این، ناظران کارخانه باید از طریق سازمان‌های غیرانتفاعی محلی در بازدیدهای سالانه معیار از کارخانه‌های همسایه شرکت کنند. این بازدیدها به آنها اجازه می دهد تا عملیات خود را از دیدگاه خارجی ببینند و به آنها کمک می کند تا نقاط قوت و زمینه های بهبود را شناسایی کنند.
Building Accountability: Top Leadership Edition
به نوبه خود، رهبری ارشد باید شرکت فعالانه در پیاده روی روزانه gemba مدیریت در تمام سطوح، با تمرکز ویژه بر جلسات روزانه تولید بخش و جلسات وضعیت تولید را در اولویت قرار دهد تا از دستیابی روزانه به اهداف تولید توسط هر بخش اطمینان حاصل شود. این رویکرد پیشگیرانه به جلوگیری از ایجاد فشار بی مورد در پایان ماه بر کارمندان کمک می کند.
مشارکت رهبران ارشد در برنامه‌های مدیریت روزانه این تصور را که رهبران ارشد فاقد درک کافی از تجارت هستند را از بین می‌برد. علاوه بر این، برنامه ریزی کار استاندارد بر اساس بینش به دست آمده از جلسات مدیریت روزانه بسیار مهم است. این فرآیند مدیریتی سازمان یافته روزانه، سطوح نظارتی را مسئول اقدامات خود می‌داند و بهبودهای پایدار را تشویق می‌کند.
ساختار مهم است
اجرای تغییر فرهنگی در یک سازمان زمانی قابل مدیریت می شود که با فداکاری تزلزل ناپذیر و برنامه ریزی دقیق به آن برخورد شود. این باید به عنوان یک برنامه جامع، تحت نظارت یک کارمند داخلی با تجربه گسترده، برای اطمینان از اجرای موفقیت‌آمیز سازماندهی شود.
مشارکت دادن رهبری طبقه در تصمیم گیری تاکتیکی نشان دهنده تعهد رهبری عالی به تغییرات مثبت است. نشانه‌های غیرکلامی به کارمندان اغلب نقش مؤثرتری نسبت به سیگنال‌های کلامی در ایجاد تحول فرهنگی دارند. یک کارشناس مدیریت تغییر یا متخصص بهبود مستمر می تواند به طور قابل توجهی در هدایت فرآیند تغییر کمک کند.
