22 مه 2024 -توسط کوین کارمودی، لوئیزا گرکو و راب مونتگومری
دگرگونی که زمانی واژه‌ای برای کاهش هزینه بود، اکنون اهداف جسورانه‌تری را در بر می‌گیرد. با استفاده از استراتژی خود به عنوان راهنما و چهار جریان کاری به عنوان مسیر، می توانید تحول خود را به سطح بعدی ببرید و آن را ثابت کنید.
در هر مرحله، شرکت ها با اختلالات بی سابقه ای دست و پنجه نرم می کنند. در زمانی که آشفتگی‌های کلان اقتصادی و ژئوپلیتیکی به یک امر عادی تبدیل شده‌اند و کسب‌وکارها عمیقاً وابسته به فناوری هستند و در سطح جهانی در هم تنیده شده‌اند، دستور العمل دیروز برای موفقیت حتی از تضمین بقای فردا نیز کوتاه است. ضرورت انطباق، تکامل، و تبدیل روشن است. اما رهبران کسب‌وکار برای ایجاد تغییرات پایدار و دگرگون‌کننده و برآورده کردن خواسته‌های محیط پررقابت امروزی، باید ذهنیت‌ها و رویکردهای خود را تغییر دهند.
«تحول»، یک اصطلاح رایج در زبان عامیانه شرکت‌ها، برای بسیاری از مردم به معنای چیزهای زیادی است، که اهمیت آن را کمرنگ کرده و منجر به خستگی از دگرگونی می‌شود. بسیاری از سازمان‌ها عادت کرده‌اند که تحولات را به‌عنوان تلاش‌های کوتاه‌مدت برای «بریدن راه به سوی عظمت» ببینند. چنین تعهداتی فاقد ارتباط واضح با اولویت های استراتژیک بلندمدت یک کسب و کار هستند. در موارد شدید، آنها می توانند به تصمیمات کوته بینانه ای منجر شوند که موقعیت رقابتی و حتی دوام شرکت را به خطر می اندازد.
تغییر واقعی تحول آفرین فراتر از تلاش های اپیزودیک برای بهره وری یا بازسازی های سازمانی است. در عوض، هدف آن برنامه‌ریزی مجدد DNA یک سازمان و تعبیه یک مدل عملیاتی جدید، با هدایت یک استراتژی جسورانه، برای دستیابی به پتانسیل کامل یک شرکت است. هنگامی که یک تحول به درستی انجام شود، تبدیل به منبعی برای تجدید مداوم، تکامل و حتی متحول کردن یک تجارت در یک سری از افق ها می شود.
در سال 2016، مک کینزی عناصر تحول را در “تحول با سرمایه ” ارائه کرد، و تحول را به عنوان یک برنامه شدید برای افزایش قابل توجه عملکرد (به عنوان مثال بهبود درآمد 25 درصد یا بیشتر) و افزایش سلامت کل سازمان تعریف کرد. از آن زمان، دیدگاه ما تکامل یافته است. در حالی که کاهش هزینه‌ها و تعالی عملیاتی همچنان جزء ذینفعان جدول باقی می‌ماند، شرکت‌های برتر در حال گسترش دامنه تحولات خود هستند تا شامل ارزیابی مجدد و تنظیم مجدد استراتژی‌های خود شوند. آنها بر نوآوری و رشد تمرکز می کنند تا عملکرد کل شرکت را به سطح جدیدی برسانند.
بهترین شرکت‌های دارای کلاس در حال گسترش دامنه تحولات خود هستند تا شامل ارزیابی مجدد و تنظیم مجدد استراتژی‌های خود شوند.
برای دستیابی به این تأثیر بزرگتر، تحول باید بر اساس آنچه که یک شرکت می‌خواهد به آن تبدیل شود هدایت شود – آرزویی جسورانه که در استراتژی آن گنجانده شده است. سپس این “شمال واقعی” استراتژیک باید توالی ابتکارات را به همراه معیارهای عملکرد مورد استفاده برای ردیابی آنها در چهار جریان کاری مجزا تعیین کند: بهینه سازی هزینه، رشد، اثربخشی سازمانی و توانمندسازی دیجیتال. در نهایت، رهبران کسب و کار باید رویکرد تحول را به طور کامل در عملیات روزانه شرکت ادغام کنند. این به این معنی است که به جای اینکه آن را به عنوان یک پروژه جانبی با دامنه محدود تلقی کنیم، تبدیل به کسب و کار جدید را طبق معمول تبدیل کنیم.
در نظر گرفتن استراتژی به عنوان شمال واقعی
در تجربه اولیه مک‌کینزی در کار تحول، که به سال 2010 برمی‌گردد، اکثر تلاش‌ها حول ارائه بهبود عملکرد سریع در شرکت‌هایی بود که با چالش‌های عملیاتی و مالی قابل توجهی مواجه بودند. تمرکز بر بقا بود – آزاد کردن پول نقد و منابع برای حل مشکلات نقدینگی و ترازنامه. با بهره وری هزینه به عنوان هدف اصلی، استراتژی به ندرت وارد بحث می شد. در واقع، در مقاله سال 2016، کلمه “استراتژی” تنها دو بار ظاهر شد. امروز، مدیران عامل در حال گسترش تعریف تحول هستند، با هدف تبدیل بازیگران متوسط به صنعت مسلط. در این تحولات جاه طلبانه، استراتژی نقش اصلی را ایفا می کند.
در تحولات جاه طلبانه، استراتژی نقش اصلی را ایفا می کند.
با افزایش دامنه تحول، رویکرد اجرا نیز باید تغییر کند. اکثر برنامه های تغییر موفق در چندین افق متمایز در طول چندین سال حرکت می کنند. با هر افق مجموعه ای از اهداف به اضافه منابع تعریف شده و سرمایه گذاری در ایجاد قابلیت می آید. دستور کار استراتژیک کامل نیز به صورت مرحله ای تنظیم می شود. این کمک می‌کند تا اطمینان حاصل شود که سازمان در ابتدا تحت فشار قرار نگرفته است، که می‌تواند توانایی آن را در ارائه تأثیر سریع حیاتی برای ایجاد حرکت داخلی، و همچنین اعتماد و حمایت خارجی، خفه کند.
در حالی که هر زمینه تحول متمایز است، سفر اغلب با تمرکز بر تثبیت و بهبود اصول بنیادین آغاز می شود.
او کسب و کار این امر با تسریع رشد، طراحی سازمانی و توانمندسازی دیجیتال دنبال می‌شود که همگی پایه و اساس یک تغییر موقعیت استراتژیک و عملیاتی را ایجاد می‌کنند:
افق یک: همه چیز در مورد اصول (سه تا 12 ماه اول). اولویت‌ها در این دوره معمولاً مبتنی بر پیشرفت‌های تاکتیکی هستند، از جمله بهینه‌سازی هزینه، تولید جریان نقدی و پر کردن شکاف‌های قابلیت. سرعت بسیار مهم است: تحقیقات ما نشان می دهد که در تحولات موفقیت آمیز، ابتکارات اجرا شده در شش ماه اول 57 درصد از ارزش کل برنامه را ارائه می دهند. -تاثیر خط توانایی تجلیل از پیشرفت های اولیه نیز برای ایجاد حرکت و بسیج کل سازمان ضروری است.
افق دو: رشد و مقیاس پذیری (12 تا 24 ماه آینده). رهبران کسب‌وکار با ایجاد شتاب اولیه، تمرکز خود را از ایجاد پیشرفت‌های تدریجی به تقویت سیستم‌های عامل شرکت‌ها و ایجاد شرایط برای تحقق کامل چشم‌انداز استراتژیک بلندمدت تغییر می‌دهند. چنین طرح‌هایی معمولاً دارای نقشه‌های راه اجرایی طولانی‌تر و زمان‌بندی‌ها و الزامات سرمایه‌گذاری قابل توجهی هستند. بسیار مهم است که در مورد اجرای به موقع و تأیید تأثیر آن هوشیار باقی بمانید. این اغلب مرحله ای است که در آن عملکرد می تواند پسرفت کند، زیرا ابتکارات پیچیده تر و ظریف تر هستند. واکنش سریع برای اصلاح مسیر در صورت نیاز و تقویت طرح تحول با ایده های جدید برای تحقق تعهدات و اهداف تحول ضروری است.
افق سه: تغییر موقعیت و اختراع مجدد (24 ماه و بیشتر). دستیابی به پتانسیل کامل یک شرکت معمولاً شامل ترکیبی از اقدامات خاص است که در افق های یک و دو به همراه یک یا دو شرط بزرگ هدایت شده بر اساس استراتژی اجرا می شوند. این شرط‌بندی‌ها احتمالاً در طولانی‌مدت کسب‌وکار را تغییر شکل می‌دهند یا حتی دوباره ابداع می‌کنند. چنین ابتکاراتی ممکن است شامل گسترش جغرافیایی، نوآوری محصول یا فعالیت استراتژیک M&A باشد. این کار به تلاش و منابع بالاتری نسبت به دو مرحله اول نیاز دارد.
تنظیم چهار جریان کار عملکردی
در دهه گذشته آموخته‌ایم که شرکت‌ها شانس بیشتری برای دستیابی به پتانسیل کامل خود دارند، زمانی که تحولات مستقیماً با استراتژی مرتبط باشد. شرکت ها باید اهداف را بر اساس قابلیت ها و عملکرد سازمان در مجموعه ای از معیارهای تاثیر و اختراع مجدد کسب و کار تعریف کنند. تحول اصلی باید بر چهار جنبه عملکرد متمرکز شود:
بهینه سازی هزینه شرکت‌های پیشرو، معیارهای بهره‌وری را صرفاً نقطه‌ی پرش برای تحول می‌دانند – راهی برای آزاد کردن سرمایه برای سرمایه‌گذاری مجدد در کسب‌وکار. با حذف ضایعات و تنظیم ساختار هزینه برای حمایت از چشم‌انداز سازمان آینده، شرکت می‌تواند حاشیه‌های عملیاتی خود را بهبود بخشد و در عین حال بودجه‌ای برای سرمایه‌گذاری در پروژه‌های با ROI بالاتر در سه جریان کاری دیگر ایجاد کند.
رشد. آخرین تحلیل داخلی ما نشان می‌دهد که بیش از 50 درصد ارزش تحولات ناشی از طرح‌های رشد است، در حالی که دو سال پیش کمتر از 40 درصد بود. شرکت‌هایی که دست به تحول می‌زنند باید اولویت‌های روشنی را برای چگونگی و مکان رشد درآمد سودآور، با نگاهی به مسیرهای ارگانیک، مانند عرضه محصولات جدید یا ورود به بخش‌های جدید، تعیین کنند. M&A و ساختمان تجاری برای حمایت از چنین حرکاتی، رهبران باید به طور مداوم بر بازگشت سرمایه‌های رشد نظارت داشته باشند و منابع را بر اساس نتایج نشان‌داده‌شده به‌طور بی‌وقفه اولویت‌بندی و تخصیص مجدد دهند. متعهد شدن به یک برنامه رشد جسورانه نه تنها می تواند مسیر عملکرد کسب و کار را تغییر دهد، بلکه سازمان را برای استقامت در جهت هدف گسترده تر تحول انرژی می دهد.
اثربخشی سازمانی. در هسته خود، تحول مربوط به مردم است. در بیش از 15 سالی که مک‌کینزی نظرسنجی‌های تحول را انجام داده است، پاسخ‌دهندگان به طور مداوم نشان دادن افراد را در میان پیش‌بینی‌کننده‌های برتر موفقیت قرار می‌دهند. علاوه بر این، تجزیه و تحلیل داخلی نشان می دهد که احتمال موفقیت در تحول 3.2 برابر افزایش می یابد، زمانی که سازمان کامل بر اولویت های درست متمرکز شود. این تمرکز باید فراتر از بازنگری در چارت سازمانی باشد. این باید شامل به چالش کشیدن متفکرانه وضعیت موجود و ایجاد فرهنگی باشد که زیرک باشد، از همکاری بین سازمانی استقبال کند و همه این کارها را با سرعت انجام دهد.
فعال سازی دیجیتال فناوری در هر تحول موفقی نقش دارد. در زمانی که 85 درصد از شرکت‌ها بر این باورند که باید کسب‌وکارهای دیجیتالی بسازند یا از نظر فن‌آوری، کسب‌وکارهای موجود خود را قادر به بقای خود کنند، قابلیت‌های دیجیتال قوی برای رقابتی ماندن بسیار مهم است. مدل های عملیاتی، استعدادهای فناوری و هوش مصنوعی مولد. این جریان کار مستلزم ایجاد یک سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمانی پیشرفته است.
سیستم می تواند اجرای تمام جریان های کار اجرایی دیگر را تسهیل کند. شرکت های پیشرو بر بهبود دقت و سرعت اطلاعات و ایجاد بینش های جدید مشتری و محصول از داده های خود تمرکز می کنند. تحقیقات ما نشان می‌دهد، آنهایی که از تحولات دیجیتالی برای سیم‌کشی مجدد کامل سازمان‌های خود استفاده می‌کنند، بازده سهامداران، نسبت P/E و بازده سهام ملموس را بیش از رقبا بهبود می‌بخشند.
تحول اصلی باید بر چهار جنبه عملکرد متمرکز باشد: بهینه سازی هزینه، رشد، اثربخشی سازمانی و توانمندسازی دیجیتال.
یک شرکت تولیدکننده محصولات مصرفی را در نظر بگیرید که این مسیر چهار جریان کاری را برای ترسیم یک مسیر موفق جدید دنبال کرد. از لحاظ تاریخی، بر بهبودهای تدریجی به عنوان بخشی از چرخه برنامه ریزی سالانه تمرکز داشت. اما از آنجایی که رقبای زیرک‌تر با ترازنامه قوی‌تر به سرعت سهم بازار را به دست آوردند، رهبران شرکت متوجه شدند که باید اساساً در نحوه عملکرد خود تجدید نظر کنند. این شرکت ردپای تولیدی خود را از طریق خرید گسترش داد، عملیات تولید و لجستیک خود را بازسازی کرد و از داده ها برای پیش بینی تغییرات در تقاضای مصرف کننده استفاده کرد. همچنین به مدیران و مدیران خط قدرت می‌دهد تا ذهنیت مالکی را اتخاذ کنند که تأثیر فردی بر کسب‌وکار را افزایش دهد. این تحول EBITDA شرکت را دو برابر کرد و در عین حال جایگاه خود را به عنوان یک شکل دهنده صنعت دوباره تثبیت کرد.
ایجاد تجارت تحول به طور معمول
معمول است که ببینیم یک تحول به نقاط عطف و اهداف اعلام شده خود دست پیدا می کند تا کسب و کار زیربنایی عملکرد ضعیفی داشته باشد و ارزش ارائه شده را از بین ببرد. اغلب اوقات، مدیریت یک تحول را جدا و متمایز از عملیات روزمره می‌داند و نمی‌تواند همان سطح بالای سخت‌گیری و مسئولیت‌پذیری را در سراسر شرکت حفظ کند. ما دیده‌ایم که شرکت‌ها با استفاده از تغییر و تحول به‌عنوان کاتالیزوری برای بهبود عملکرد، و اساساً یک مدل عملیاتی جدید که برای هر جنبه‌ای از کسب‌وکار اعمال می‌شود، با این موضوع مقابله می‌کنند.
ادغام تحول و عملیات روزانه ذهنیت یک هدف و یک مأموریت را پرورش می دهد. اولویت‌بندی ابتکارات و منابع مبتنی بر تأثیر را تشویق می‌کند و از طریق پیام‌رسانی مداوم، همسویی در سراسر سازمان را تضمین می‌کند. برای دستیابی به این همسویی، مدل عملیاتی و سیستم مدیریت عملکرد باید به عنوان سیم کشی سختی عمل کنند که اهداف تحول یک شرکت را به استراتژی آن مرتبط می کند. برای مثال، بدون KPIهای مشخص، مدیران نمی‌توانند تعیین کنند که سرمایه‌گذاری‌های دگرگونی چگونه ایجاد ارزش می‌کنند یا خیر.
مدل عملیاتی و سیستم مدیریت عملکرد باید به عنوان سیم کشی سختی عمل کنند که اهداف تحول یک شرکت را به استراتژی آن مرتبط می کند.
این رویکرد مستلزم تغییر در سرعت اجرا تحت رهبری یک افسر ارشد تحول (CTO) است. نقش CTO در اصل گسترش مدیر عامل (شاید حتی یک جانشین احتمالی)، با اختیار کامل برای کار در کل سازمان و هدایت دستور کار تجاری بود. با گذشت زمان، دامنه این نقش کاهش یافته است، به طوری که CTO ها در حال حاضر تمایل دارند تا دو یا سه سطح پایین تر از مجموعه اجرایی باشند و به جای عوامل تغییر واقعی، به عنوان مدیران فرآیند عمل می کنند. در آن ساختار، عملیات روزانه خارج از حیطه اختیارات CTO است و دستور کار تحول را از مسیر عادی کسب و کار جدا می کند. بعلاوه، با توجه به اینکه CTO مجبور است اکثر تصمیمات را از طریق کمیته ای متشکل از رهبران ارشدتر اجرا کند، سرعت و تاثیر این تحول کند می شود.
ما معتقدیم که این نقش باید حتی فراتر از تجسم اصلی خود گسترش یابد، و CTO را به یک افسر ارشد عملکرد تبدیل کند که نه تنها بر تنظیم دستور کار تحول متمرکز است، بلکه آن را در عملیات روزانه تجاری ادغام می کند. برای مثال، CTO باید اطمینان حاصل کند که هر فرآیند حاکمیتی که توسط مدیرعامل پشتیبانی می‌شود و در سرتاسر سازمان پخش می‌شود، همه فعالیت‌های تجاری – مربوط به تحول یا غیر آن را پوشش می‌دهد. یک مجموعه واحد از معیارها باید دامنه کامل عملکرد مالی و عملیاتی را پوشش دهد.
نقش افسر ارشد تحول باید به یک افسر ارشد عملکرد گسترش یابد که نه تنها بر تنظیم دستور کار تحول تمرکز دارد، بلکه آن را در عملیات روزانه تجاری ادغام می کند.
تجربه یک شرکت صنعتی با فعالیت در بیش از 150 کشور، ارزش این رویکرد را نشان می دهد. یک ادغام نامرتب، علاوه بر صدها اکتساب قبلی، سازمانی به شدت پراکنده ایجاد کرده بود که فاقد استراتژی مشخص بود. پس از افت 30 درصدی قیمت سهام در طی 18 ماه، شرکت تصمیم گرفت تحولی را آغاز کند.CTO کل سازمان را بسیج کرد، از رهبران ارشد گرفته تا بیش از 7000 کارمند خط مقدم، و بررسی های دقیق عملکرد هفتگی را اجرا کرد.
مرحله اولیه این برنامه بیش از 2 میلیارد دلار تاثیر نهایی داشت و شرکت اکنون در افق دو قرار دارد. کسانی که کار را در افق یک رهبری کردند به عنوان رهبران استخدام و مربیگری برای مرحله بعدی خدمت می کنند و به انتقال درس هایی که آموخته اند کمک می کنند.
تبدیل جریان نقدی از 60 درصد به 90 درصد بهبود یافته است. و این سازمان از یک صنعت عقب مانده به یک رهبر تبدیل شده است، به طوری که قیمت سهام آن تقریباً 20 درصد از سهام همتایان خود بهتر است.
در محیطی از عدم قطعیت عمیق، شرکت‌ها باید دائماً موقعیت‌های رقابتی خود را زیر نظر داشته باشند و برای مطابقت با شرایط در حال تغییر تکامل پیدا کنند. رهبران کسب و کار با حصول اطمینان از اینکه اهداف تحول منعکس کننده استراتژی های کسب و کار هستند، دنبال کردن چهار جریان اصلی کار عملکرد، و هوشیار ماندن در مورد تعبیه تغییرات در تجارت به طور معمول، می توانند از مزایای بلندمدت سرمایه گذاری های تحول خود بهره ببرند.
درباره نویسنده (نویسندگان)
کوین کارمودی یک شریک ارشد در دفتر مک کینزی در شیکاگو، لوئیزا گرکو شریک در دفتر تورنتو، و راب مونتگومری شریک در دفتر منطقه خلیج هستند.
نویسندگان مایلند از کولین باوم، مری لاس استوارت، میگان هیل، مایکل باسی، مایکل دیلون، ریک گلد، راب کین، و استفان گورنر برای کمک به این مقاله تشکر کنند.
