20 مه 2024
برای سال‌ها، ما به بهترین و بدترین شیوه‌ها در تخصیص منابع اشاره کرده‌ایم. برای به حداکثر رساندن جریان نقدی در بلندمدت، سازمان‌ها باید از رویکرد افزایشی رها شوند و اکنون منابع را برای سرمایه‌گذاری در جایی که رشد خواهد بود، تغییر دهند. مطالعات نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که به طور فعال منابع را تخصیص مجدد می‌دهند، عملکرد بهتری نسبت به شرکت‌هایی دارند که این کار را انجام نمی‌دهند. با این حال انجام حرکات جسورانه بسیار سخت‌تر از آن چیزی است که به نظر می‌رسد. اینرسی به طور اجتناب ناپذیری در بیشتر سازمان ها جای می گیرد. رهبران به طور پیش‌فرض منابع را به همان روش‌های قدیمی تخصیص می‌دهند، و از رشد حمایت نمی‌کنند. تیم ها به جای برجسته کردن چند منبع مهم خلق ارزش، در جزئیات گم می شوند. و حتی باهوش ترین مدیران نیز طعمه سوگیری های رایج تصمیم گیری می شوند – که در یک محیط سازمانی بزرگتر می شوند.
نظرسنجی اخیر ما قویاً این مشاهدات طولانی مدت در مورد تخصیص منابع را تأیید می کند و برخی از اقدامات را شناسایی می کند که می تواند به رهبران در رسیدگی به آنها کمک کند: بسیاری از شرکت ها به طور مؤثر استراتژی های خود را دنبال نمی کنند و در نتیجه شانس آنها را برای عملکرد بهتر از رقبا در دراز مدت مانع می شود.
در نظرسنجی جهانی جدید ما در مورد تخصیص منابع، متوجه می‌شویم که تنها حدود نیمی از 617 مدیر مورد بررسی می‌گویند که شرکت‌هایشان به طور موثر بودجه‌شان را با استراتژی‌های شرکتشان هماهنگ می‌کنند. به طور کامل اولویت هایی را که مشخص کرده اند تامین می کنند. پاسخ‌دهندگان گزارش می‌دهند که سازمان‌هایشان ریسک کافی را با سرمایه‌گذاری‌های خود نمی‌پذیرند، که نشان می‌دهد رهبران ممکن است به اندازه کافی برای بلندمدت برنامه‌ریزی نکنند. با این حال، کسانی که نشان می‌دهند که سازمان‌هایشان در پیوند دادن بودجه‌هایشان به استراتژی‌های شرکتشان موفق هستند – و سطوح مناسبی از ریسک را انجام می‌دهند – بسیار بیشتر از دیگران گزارش می‌دهند که سازمانشان هم از نظر رشد درآمد و هم از نظر بازده سرمایه بهتر عمل می‌کنند.
به طور خاص، نتایج نظرسنجی نشان می‌دهد که رویکردهای بهتر در چهار حوزه – حکمرانی، فرآیندها، تجزیه و تحلیل و تصمیم‌گیری – می‌توانند شرکت‌ها را برای عملکرد بلندمدت بهتر قرار دهند.
حکمرانی: اهمیت رهبری تأثیرگذار و درگیر
بر اساس تجربه ما، حکمرانی مؤثر می تواند توانایی شرکت را برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود ایجاد کند یا از بین ببرد. زمانی که مدیر عامل توسط یک تیم قوی برنامه ریزی مالی و تجزیه و تحلیل (FP&A) یا تیم استراتژی شرکتی حمایت می شود، تأثیر بسیار مهم است.
با این حال، یک نظرسنجی قبلی از رهبران استراتژی نشان داد که تنها حدود یک چهارم گزارش دادند که یک مأموریت روشن و همسو با بقیه شرکت‌ها دارند، و بسیاری در تلاش برای ارتقای عملکرد شرکت‌های خود بودند. آخرین تحقیقات ما اهمیت داشتن یک FP&A تاثیرگذار را تقویت می‌کند. یا رهبر استراتژی شرکت و همچنین مدیران ارشدی که به طور فعال در اجرای استراتژی های شرکت مشارکت دارند.
پاسخ دهندگانی که می گویند رهبر تیمی که مسئولیت توسعه برنامه مالی سه تا هفت ساله سازمان را بر عهده دارد، دارای نفوذ است – به این معنی که آنها تأثیر قابل توجهی بر رهبران C-suite و در سراسر سازمان دارند – بسیار بیشتر از همتایان خود اظهار نظر می کنند. سازمان ها از رقبای خود بهتر عمل می کنند. کسانی که می گویند این رهبر، که معمولاً از تیم FP&A یا تیم استراتژی شرکت است، تأثیر قابل توجهی بر تفکر مدیر عامل و مدیر ارشد مالی در استراتژی و تخصیص منابع دارد، 1.8 برابر بیشتر از کسانی که چنین نفوذی را انکار می کنند گزارش می دهند که سازمانشان عملکرد بهتری دارد. رشد درآمد آنها 1.9 برابر بیشتر احتمال دارد گزارش دهند که سازمانشان در بازگشت سرمایه عملکرد بهتری دارند (شکل 1). به طور مشابه، پاسخ دهندگانی که موافق هستند که رهبر در سراسر سازمان بسیار تأثیرگذار است، 1.4 برابر بیشتر از کسانی که موافق نیستند می گویند که سازمانشان در رشد درآمد بهتر عمل می کند و 1.7 برابر بیشتر احتمال دارد که بگویند سازمانشان در بازده سرمایه بهتر عمل می کند. به طور کلی، 51 درصد از پاسخ دهندگان گزارش می دهند که این رهبر در سراسر سازمان آنها بسیار تأثیرگذار است.
پاسخ دهندگانی که گزارش می دهند رهبران FP&A یا استراتژی با نفوذ، درگیر، بسیار بیشتر از دیگران می گویند که سازمانشان عملکرد بهتری دارد.سطح مشارکت رهبری در یک سازمان نیز مهم است. پاسخ دهندگانی که می گویند مدیریت ارشد شرکت آنها اغلب یا تقریباً همیشه به آنها کمک می کند، جهت گیری استراتژیک به واحدهای تجاری و خطوط تولید احتمال بیشتری نسبت به سایرین برای گزارش عملکرد برتر مالی دارند.
فرآیندها: هر چه زیرک تر، بهتر
شرکت‌ها اغلب به آرامی برای ایجاد برنامه‌ها و تخصیص مجدد منابع، با زمان‌بندی طولانی‌مدت برای برنامه‌ریزی مالی که می‌تواند ارزش فرآیند را کاهش دهد، حرکت می‌کنند. تقریباً نیمی از پاسخ‌دهندگان می‌گویند که معمولاً حداقل چهار ماه طول می‌کشد تا سازمان‌هایشان برنامه‌های مالی استراتژیک سه تا هفت ساله خود را تدوین و تأیید کنند و یک سوم می‌گویند که نهایی کردن بودجه سالانه سازمانشان حداقل چهار ماه طول می‌کشد. نتایج نظرسنجی نشان می دهد که هر چه این فرآیند کوتاه تر باشد، بهتر است. پاسخ دهندگانی که می گویند سازمانشان برنامه های مالی استراتژیک سه تا هفت ساله خود را در مدت سه ماه یا کمتر تدوین و تصویب می کند، بیشتر از دیگران می گویند که سازمانشان از نظر رشد درآمد و بازگشت سرمایه بهتر عمل می کند، و همین امر در مورد پاسخ دهندگانی که می گویند صادق است. سازمان های آنها بودجه سالانه خود را در مدت دو ماه یا کمتر ایجاد و تصویب می کنند (شکل 2).
پاسخ دهندگانی که توسعه سریعتر برنامه های مالی استراتژیک و بودجه سالانه را گزارش می دهند، بیشتر از دیگران می گویند که سازمانشان عملکرد بهتری دارد.
علاوه بر این، پاسخ‌های نظرسنجی، تخصیص مجدد سریع منابع را با عملکرد بهتر مالی خود گزارش‌شده مرتبط می‌کند. پاسخ‌دهندگانی که گزارش می‌دهند که سازمان‌هایشان منابع را در واحدهای تجاری در طول سال تخصیص مجدد می‌دهند، بسیار بیشتر از پاسخ‌دهندگانی که گزارش عدم تخصیص مجدد در سال را گزارش می‌کنند، می‌گویند که سازمانشان عملکرد بهتری دارد. بر رشد درآمد و بازگشت سرمایه. علاوه بر این، زمانی که پاسخ دهندگان می گویند که سازمان های آنها مدیران را تشویق می کنند تا منابع را برای فرصت های با ارزش بالاتر در جای دیگری از شرکت آزاد کنند، آنها 1.8 برابر بیشتر از دیگران نسبت به رشد درآمد و 1.7 برابر بیشتر احتمال دارد که عملکرد بهتر روی سرمایه را در بازده گزارش کنند.
تجزیه و تحلیل: تجزیه و تحلیل مالی دقیق پروژه ها الزامی است
سازمان‌هایی که از تحلیل‌های دقیق و استاندارد شده برای ارزیابی عملکرد ابتکارات و پتانسیل آنها برای ایجاد ارزش استفاده می‌کنند، می‌توانند از ارزیابی منسجم در بخش‌های مختلف کسب‌وکار اطمینان حاصل کنند، که می‌تواند به آنها در اولویت‌بندی مؤثر ابتکارات استراتژیک کمک کند. پاسخ دهندگانی که می گویند اکثر یا تمام پروژه های سازمانشان با استفاده از معیارهای مالی (مانند ارزش فعلی خالص یا نرخ بازده داخلی) ارزیابی می شوند، بسیار بیشتر از کسانی که می گویند نیمی یا کمتر از پروژه ها از این معیارها برای گزارش عملکرد بهتر سازمانشان از این معیارها استفاده می کنند. رشد درآمد و بازگشت سرمایه نتایج نظرسنجی همچنین نشان می دهد که اذعان به عدم قطعیت در پیش بینی ها اهمیت دارد. پاسخ دهندگانی که می گویند پیش بینی های مالی سازمانشان برای همه پروژه ها شامل طیف وسیعی از نتایج است، 1.7 برابر بیشتر از کسانی که نمی گویند سازمانشان از نظر رشد درآمد و بازگشت سرمایه بهتر عمل می کند.
یافته‌ها همچنین نشان می‌دهند که رتبه‌بندی برنامه‌های استراتژیک بر اساس نتایج مالی می‌تواند به هدایت تصمیم‌های موثر منابع کمک کند – اما تنها در صورتی که شرکت‌ها این کار را به طور مداوم انجام دهند (شکل 3). فقط 28 درصد از همه پاسخ دهندگان می گویند که سازمان های آنها تقریباً همیشه ده تا 30 برنامه استراتژیک برتر خود را بر اساس معیارهای مالی رتبه بندی می کنند، اما کسانی که این فراوانی را گزارش می کنند بسیار بیشتر از کسانی هستند که می گویند “گاهی” یا حتی کمتر این کار را انجام می دهند. اغلب گزارش می دهند که سازمان هایشان در رشد درآمد و بازگشت سرمایه عملکرد بهتری دارند.
رتبه‌بندی برنامه‌های استراتژیک بر اساس نتایج مالی می‌تواند به هدایت تصمیم‌های مؤثر منابع کمک کند – اگر شرکت‌ها آن را به طور مداوم انجام دهند.
تصمیم گیری: تمایل به پیگیری سرمایه گذاری های جسورانه
طبیعت انسان قابل توجه است. این امر نوآوری را ممکن می‌سازد – همراه با بسیاری از پیشرفت‌های ارزشمند (به ویژه در مراقبت‌های بهداشتی، کشاورزی، و استاندارد زندگی) که به نفع میلیاردها نفر است. اما طبیعت انسان مستعد سوگیری است، که می تواند مانع خود نوآوری شود، به ویژه در یک محیط شرکتی و سازمانی. یکی از این سوگیری ها تلاش برای دستیابی به اجماع بین تعداد زیادی از مدیران است که می تواند بحث را خفه کند و مانع تصمیم گیری های برنامه ریزی استراتژیک شود. اگر به آن توجه نشود، تفکر گروهی و زیان گریزی – تمایل به تجربه زیان شدیدتر از سود – می تواند به راحتی شرکت ها را از سرمایه گذاری جسورانه در طرح هایی که پتانسیل ایجاد ارزش بیشتری نسبت به سرمایه گذاری های با ریسک پایین تر دارند، باز دارد. خروج از این تفکر گروهی از بالا شروع می شود، و چندین روش مدیریتی که به شرکت ها کمک می کند تا این کار را انجام دهند، مواردی هستند که پاسخ های نظرسنجی معمولاً با outp مرتبط می شوند.
عملکرد
نتایج نظرسنجی ما از تحقیقات قبلی پشتیبانی می‌کند که اهمیت بحث‌های دقیق را نشان می‌دهد، به‌ویژه به عنوان پیش‌بینی‌کننده موفقیت در اتخاذ تصمیم‌های «شرط بزرگ». توسط تیم مدیریتی که در بحث‌های فعال شرکت می‌کنند، 1.3 برابر بیشتر از سایرین احتمال دارد که بگویند سازمان‌هایشان از نظر رشد درآمد بهتر عمل می‌کنند و 1.4 برابر بیشتر احتمال دارد عملکرد بهتری را در بازگشت سرمایه گزارش کنند (شکل 4). علاوه بر این، وقتی پاسخ دهندگان می گویند که رهبران C-suite و بخش در سازمان خود اغلب یا تقریباً همیشه در مورد نتایج چندگانه، از جمله نتایج نامطلوب بحث می کنند، احتمال اینکه بگویند سازمانشان در رشد درآمد بهتر است، 1.7 برابر بیشتر است و احتمال اینکه عملکرد بهتری را گزارش کنند، 1.8 برابر در بازگشت سرمایه بیشتر است.
پاسخ دهندگانی که بحث های سختگیرانه و در نظر گرفتن نتایج چندگانه را به عنوان هنجار گزارش می دهند، احتمالاً می گویند که سازمانشان عملکرد بهتری دارد.
کارمندان در هر سطحی از سازمان گاهی اوقات از صحبت کردن در جلسات تردید می کنند، به خصوص اگر با یک رهبر ارشد مخالف باشند. اما مجموعه ای از تحقیقات وجود دارد که نشان می دهد تصمیم گیری زمانی موثرتر است که صداهای بیشتری در آن گنجانده شود. پاسخ دهندگانی که می گویند مدیران در همه سطوح اغلب یا تقریباً همیشه از مخالفت با رهبران خود راحت هستند، 1.8 برابر بیشتر از دیگران احتمال دارد عملکرد بهتری را در مورد رشد درآمد گزارش کنند و 1.6 برابر بیشتر احتمال دارد که عملکرد بهتری را در بازده سرمایه گزارش کنند. به نظر می‌رسد اهمیت این راحتی فراتر از مدیران اجرایی است: پاسخ‌دهندگانی که می‌گویند کارکنان سازمانشان به راحتی دیدگاه‌های مخالف خود را برای همکاران ارشد بیان می‌کنند، تقریباً دو برابر دیگران نسبت به سایرین نسبت به افزایش درآمد و بازگشت سرمایه، عملکرد بهتری دارند.
نتایج همچنین نشان می دهد که غلبه بر زیان گریزی، یک سوگیری تصمیم گیری رایج، به شرکت ها کمک می کند. برای غلبه بر زیان گریزی، برخی از شرکت ها به شکست های نجیب پاداش می دهند – یعنی ابتکارات شجاعانه، مسئولانه و به خوبی اجرا شده که در نهایت به اهداف خود نمی رسند اما می توانند درس های ارزشمندی ارائه دهند. در نظر گرفتن آنچه پاسخ دهندگان «سطح مناسب ریسک» را در پرتفوی یک شرکت می دانند و سرمایه گذاری در بلندمدت با عملکرد بهتر گزارش شده خود مرتبط است. با این حال، به طرز شگفت انگیزی، سهم پاسخ دهندگانی که می گویند سازمان هایشان در حوزه های خاص ریسک بسیار کمی می کند، تقریباً به بزرگی یا بزرگتر از سهمی است که می گویند سازمان آنها سطح مناسبی از ریسک را دنبال می کند (شکل 5).
پاسخ دهندگان اغلب می گویند که سازمان های آنها ریسک بسیار کمی را با سرمایه گذاری های خود انجام می دهند.
پاسخ‌دهندگانی که نشان می‌دهند که سازمان‌هایشان ریسک مناسبی با مخارج سرمایه‌ای می‌پذیرند، 1.6 برابر بیشتر از کسانی که ریسک بسیار کمی را گزارش می‌کنند، می‌گویند که سازمان‌هایشان در رشد درآمد بهتر عمل می‌کنند و 1.6 برابر بیشتر از سایرین احتمال می‌دهند که بگویند سازمان‌هایشان در بازده سرمایه بهتر عمل می‌کنند. علاوه بر این، هرچه اغلب پاسخ دهندگان بگویند که سازمان آنها در پروژه های کم احتمال و با سود بالا در تحقیق و توسعه و بازاریابی و فروش سرمایه گذاری می کنند، احتمال بیشتری دارد که بگویند سازمانشان در رشد درآمد و بازگشت سرمایه بهتر عمل می کند.
در حالی که تشویق افراد به ریسک کردن مزایای کاملاً ثابتی نیز دارد، فقط 28 درصد از پاسخ دهندگان می گویند که مدیریت ارشد در سازمان آنها پروژه های با پتانسیل بالا و ریسک را تشویق می کند. پاسخ دهندگانی که می گویند مدیریت آنها از کارمندان در انجام این تلاش ها حمایت می کند، احتمال بیشتری نسبت به سایرین دارند که عملکرد بهتری را هم در مورد رشد درآمد و هم در بازده سرمایه گزارش کنند.
درس هایی برای امروز – و دراز مدت
یافته‌ها حاکی از آن است که سازمان‌هایی که رویکردی بلندمدت دارند، استراتژی را به طور مؤثرتری به ارزش تبدیل می‌کنند. سازمان هایی که به گفته پاسخ دهندگان، ایجاد ارزش بلندمدت را بر سود کوتاه مدت اولویت می دهند، بسیار بیشتر از همتایان خود، اهداف استراتژیک را به یک برنامه استراتژیک و بودجه تبدیل می کنند. آنها همچنین تقریباً دو برابر بیشتر از سازمان‌هایی که به گفته پاسخ‌دهندگان در بلندمدت اولویت‌بندی نمی‌کنند، از رقبا در رشد و بازگشت سرمایه پیشی می‌گیرند. ما ارتباط مشابهی بین نوآوری و اجرای موثر استراتژی می بینیم: به عنوان مثال، پاسخ دهندگانی که موافق هستند که سازمانشان نوآورتر از رقبا است، دو برابر بیشتر از کسانی که مخالف هستند می گویند که سازمانشان به طور موثر اهداف استراتژیک را به سه تا هفت سال خود تبدیل می کند. برنامه های مالی استراتژیک
شرکت ها می توانند ثابت نمانند . نوآوری و تخریب خلاق همیشه در راه است. دیدنی‌ترین داستان‌های رشد آن‌هایی هستند که با تعهدات تزلزل ناپذیر به تخصیص منابع جسورانه در افق‌های زمانی طولانی امکان‌پذیر شده‌اند. همانطور که فناوری به جلو می رود و آینده حتی غیرقابل پیش بینی تر به نظر می رسد، رهبران امروزی دوباره بر آنچه که برای سال ها اساسی بوده است – و همانطور که نظرسنجی ما نشان می دهد چنین است، تاکید می کنند.
درباره نویسنده (نویسندگان)
محتوای نظرسنجی و تجزیه و تحلیل توسط اندی وست، یک شریک ارشد در دفتر مک کینزی در بوستون تهیه شده است. تیم کولر، شریک دفتر دنور؛ و ریشابه بهارگاوا، مشاور در دفتر نیویورک.آنها مایلند از زیو مایر و درک شاتز برای مشارکت در این تحقیق تشکر کنند.
