19 ژوئن 2024- گیرت دی لومبارد
جیم فارلی اخیراً با دو تحلیلگر Bernstein در مورد کنترل هزینه ها و اینکه چگونه skunkworks فورد باید کارها را متفاوت انجام دهد صحبت کرد «در واقع چیزی برای جشن گرفتن نبود.»
جیم فارلی، رئیس و مدیر عامل شرکت فورد موتور، از نیاز تیمش به کنار گذاشتن روش‌های قدیمی و تغییر اساسی در فرآیندهای طراحی و تولید آن خجالت نکشیده است تا بتواند به طور موثر در دنیایی که خودروهای برقی معمول هستند، رقابت کند. او در مورد یک تیم skunkworks مستقر در کالیفرنیا صحبت کرده است که در حال طراحی پلتفرم‌های نسل بعدی فورد هستند، برنامه‌هایی را برای عرضه خودروهای کوچک (نسبتا) بیشتر و ایجاد مانع سودآوری یک ساله برای مدل‌های جدید مشخص کرده است.
با این ایده ها به عنوان پس زمینه، فارلی اخیراً به چهلمین کنفرانس تصمیمات استراتژیک سالانه برنشتاین برای گفتگو با تحلیلگران تونی ساکوناگی و دانیل روسکا رفت. آنچه در قسمت ابتدایی آن بحث ظاهر شد، به صورت خلاصه ای از وضعیت بازار خودروهای برقی در سال 2024، همانطور که مشاهده کردیم، و همچنین واکنش های استراتژیک فارلی به نحوه توسعه بازار ارائه کرد.
گزیده‌ای (و کمی ویرایش شده) در اینجا بخش‌هایی از گپ است که بر تناسب اندام صنعتی فورد و روابط آن – در حال حاضر و آینده – با تامین‌کنندگان و همچنین نقش خودروسازان چینی و اهمیت فزاینده نرم‌افزار در تولید خودرو تمرکز دارد. افکار فارلی در اینجا کمک می کند تا برخی از نیروهایی که فورد، جنرال موتورز و شرکت پیشرو بازار تسلا با آن مواجه هستند و همچنین مبارزات خودروسازان کوچکتر که هنوز به دنبال دستیابی به یک پیشرفت قطعی هستند، مورد بررسی قرار گیرد.
در مورد آنچه که طی سال گذشته در رویکرد فارلی برای اداره فورد تغییر کرده است
“من در این لحظه در مورد اولویت های اجرایی خود و روشی که باید از طریق این با موفقیت عبور کنیم تا یک شرکت بزرگ باشیم صحبت می کنم. نرم‌افزار و خدمات ضمیمه‌ای که از فناوری می‌آیند، که برای ما جدید بود – قانون طبیعی هزینه‌ها. – یا این چیزی است که آنها باید در مورد آن صحبت کنند، بنابراین از نظر استراتژیک، یک شرکت قدیمی مانند فورد نیاز دارد تا استانداردهای مهندسی، زنجیره تامین و تولید را کاملاً مختل کند.
و بنابراین معلوم شد که ما شاید باهوش‌تر از آن چیزی بودیم که واقعاً قصد داشتیم با اسکان‌ورک‌های خود باشیم، زیرا نحوه کار آنها کاملاً با رویه‌های عملیاتی استاندارد فورد بیگانه است. این در واقع چیزی برای جشن گرفتن نبود. در واقع برای تناسب اندام، برای هزینه، استفاده از یک زنجیره تامین کاملا متفاوت، برای تغییر کامل استانداردهای طراحی برای قطعات EV ما، یکپارچه سازی عمودی و اتخاذ تصمیمات منبع یابی به بخش پایینی از زنجیره تامین لازم بود.
همه آن چیزها در واقع اکنون برای تناسب اندام لازم بود. شاید یک سال پیش، ما اینطور می گفتیم: “هی، این واقعاً متفاوت خواهد بود.” اکنون می‌دانم که همه آن چیزها برای تعالی از نظر استراتژیک مورد نیاز هستند – اساساً تیم skunkworks ما را بگیریم و آنها را به استانداردی برای تناسب اندام صنعتی تبدیل کنیم.
از نظر نرم افزاری، به فوکوس لیزری با بهترین استعداد نیاز دارد. تمرکز لیزری بر رهبری بهترین و مشتری مدارترین استقرار نرم افزار. من معتقدم که تجربه مصرف کننده چینی به صورت دیجیتالی بسیار فراتر از غرب است. کاری که هواوی و شیائومی در داخل خودرو انجام داده اند بسیار فراتر از آن چیزی است که در CarPlay و Google Automotive Services می بینیم. این قانون طبیعی در حال حاضر، از نظر نرم افزار عالی است.
بنابراین از نظر استراتژیک، شما باید در شرکت استعداد داشته باشید که به مشتری آن عملکرد را در بخش نرم افزاری ارائه دهید، اما این کار را به گونه ای انجام دهید که با استانداردهای غرب مطابقت داشته باشد. و این، از نظر استراتژیک، به روز رسانی معماری الکتریکی یا داشتن یک تیم نرم افزاری عالی نیست. این لازم است. کفایت یا برنده شدن از داشتن استعداد استراتژیک ناشی می شود که می تواند آن استاندارد جدید – بهترین استاندارد جهانی – را اتخاذ کند و آن را با یک پشته فناوری نرم افزار غربی اجرا کند. کاملا متفاوت است.”
از راه های دیگر OEM های چینی صنعت را به سمت مدل های ارزان تر سوق می دهند.
“سوال این است که آیا می‌خواهید این قابلیت [فناوری] را به شخص دیگری واگذار کنید یا می‌خواهید در شرکت خود توسعه دهید؟ این انتخاب استراتژیک است. و تا آنجا که به مشکل مربوط می‌شود، شما انتخابی ندارید اگر می خواهید بهترین در جهان باشید
من فکر می‌کنم آنچه که می‌بینید این است که شرکت‌ها یا از پلتفرم‌های تولید داخلی Gen 1 EV خود استفاده می‌کنند زیرا استاندارد جدیدی وجود دارد و مناسب‌تر است. یا مانند فورد، تیمی خواهند داشت که می خواهند از این فرصت استفاده کنند.
هنگامی که ما یک مدیر عامل برای تیم skunkworks خود داریم – و آنها به دنبال یک قطعه غیر الکتریکی، مثلاً یک اینورتر کاربید سیلیکون هستند – و ما می‌خواهیم با هزینه 25000 یا 30000 دلار کسب درآمد کنیم، باید این کار را انجام دهیم. تحویل هزینه کاملاً جدیدی داشته باشید و وقتی از این تامین کننده یا آن تامین کننده نقل قول می کنیم، همیشه با رقیب شروع می کنیم و این به طور خودکار تناسب اندام ایجاد می کند.
و جالب است زیرا تامین کنندگان فعلی ما اغلب طراحی آن قطعه را دارند. چیزی که ما با تامین کنندگان رقیب پیدا می کنیم این است که آنها مایلند IP قطعه، خود طراحی را به ما بدهند. و سپس با آنها بر روی نقشه راه فناوری کار می کنیم تا آن را بهتر کنیم.
سپس، وقتی به زنجیره تامین سنتی خود می رویم، طرح را ثابت می کنیم. ما می دانیم که این نقشه راه فناوری آینده برای تامین کننده رقیب است. ما استانداردهای کیفیت خود را داریم که باید آنها را واقعاً مطالعه و تأیید کنیم – آیا واقعاً برای رقابتی بودن آنها لازم است یا خیر. و سپس، خواهیم دید که زنجیره تامین سنتی چقدر خوب است.
ما خیلی چیزها یاد گرفتیم من قصد ندارم وارد جزئیات این شوم که چه کسی برنده و چه کسی خواهد باخت. هدف این صحبت نیست برای من بسیار جالب است که یک استاندارد جهانی جدید برای تناسب اندام وجود دارد و می تواند برای بازیگران بزرگ، ریخته گری واحد، فناوری جدید و جدیدی مانند آن باشد، جایی که تامین کنندگان سنتی ما در واقع به انجام آن کار عادت ندارند.”
