29 آوریل 2024 -نویسنده: توماس بیرتویس، کلودی ژول، شاهار مارکوویچ و شارلوت سیلر
این کتاب راهنما برای مدیران عامل بنیانگذار در مقیاس بندی از راه اندازی و فراتر از آن، درس هایی را از صنعت جهانی نرم افزار B2B به عنوان خدمات به عاریت گرفته است.
مقیاس بندی کار ساده ای نیست. حتی شرکت‌هایی که محصولات موفق تولید می‌کنند، بیش از 80 درصد احتمال شکست دارند. شرکت‌های با رشد سریع، به‌ویژه در نقاط عطف بحرانی، با مشکلات رو به رشد دائمی روبرو هستند و سرمایه‌گذاران 65 درصد از شکست‌ها در سبد خود را به افراد و مسائل سازمانی نسبت می‌دهند. نوآوران شرکت نرم‌افزار B2B به‌عنوان سرویس (SaaS) می‌توانند به عنوان نمونه‌ای برای مدیران عامل بنیانگذار و تیم‌های برتر در هر صنعتی باشند، با درس‌های حیاتی در مورد چگونگی ایجاد زمینه‌ای برای مقیاس‌بندی و دستیابی به رشد پایدار.
این کتاب مبتنی بر مصاحبه با مدیران اجرایی و تیم‌های برتر از قنطورس‌های موفق B2B SaaS شرکت‌هایی با حداقل 100 میلیون دلار درآمد سالیانه [ARR] ، تجزیه و تحلیل عمیق داده‌های عمومی، و گفتگو با کارشناسان مربوطه و پیشکسوتان صنعت است. این کتاب بر روی اینکه چگونه شرکت‌های موفق و مقیاس‌پذیر سازمان‌ها، استعدادها و مدل‌های عملیاتی خود را راه‌اندازی می‌کنند، تمرکز می‌کند و بررسی می‌کند که چه عناصری برای دستیابی به رشد سریع و پایدار مورد نیاز هستند. چالش‌های رشدی که مدیران عامل بنیانگذار و تیم‌های مدیریتی با آن روبرو هستند را در نظر می‌گیرد و مجموعه‌ای از اقدامات را برای هدایت آنها در تبدیل شدن به مبتکران مقیاس‌پذیر ارائه می‌کند.
پیچیدگی مقیاس بندی
جای تعجب نیست که اکثر شرکت ها از مرحله راه اندازی عبور نمی کنند. بنیانگذاران و مدیران عامل استارت‌آپ در هر مرحله از سفر با چالش‌هایی روبرو هستند که افراد و مسائل سازمانی اغلب بیشترین خطرات را به همراه دارند. آن‌هایی که رشد می‌کنند و بالغ می‌شوند، موفق می‌شوند بر انواع چالش‌های سازمانی در طول مسیر غلبه کنند. هر راه‌اندازی موفق از سه مرحله رشد می‌گذرد: ساخت و راه‌اندازی، رشد، و مقیاس. با این حال، در طی هر یک از این مراحل، ممکن است شرکت ها در مسیر رشد خود گیر کنند (شکل 1).
هر شرکت موفق سه مرحله رشد را پشت سر می گذارد.
برای شرکت های بسیار موفق، اولین مرحله رشد کندترین مرحله بود و بیش از پنج سال طول کشید تا به 10 میلیون دلار ARR برسد. پس از اولین مانع، اکثر شرکت ها رشد سریعی را تجربه کردند و در حدود چهار سال به بیش از 100 میلیون دلار رسیدند. در این مرحله از رشد سریع، درآمدها و تعداد کارکنان گاهی در عرض یک سال دو برابر می‌شد، ساختارهای سازمانی تغییر می‌کردند و فرهنگ‌ها متحول می‌شدند. شرکت‌هایی که برای همگام شدن با این رشد سریع تلاش می‌کردند، معمولاً فاقد آمادگی سازمانی یا ظرفیت مقیاس بودند.
زمینه سازی: بسازید، راه اندازی کنید و رشد کنید.
در مراحل اولیه، شرکت ها بر روی ساخت یک محصول قانع کننده با یک بازار تعریف شده و یک خریدار متمرکز می شوند. آنها به دنبال تناسب بهینه محصول با بازار هستند و مدل کسب و کار خود را برای مطابقت با الگوهای خرید مشتری کالیبره می کنند. شرکت‌های موفق نیز در این روزهای اولیه به درستی مبانی سازمانی و مدل عملیاتی (بنیان شرکت) توجه دارند. آنها استعدادهای مورد نیاز را استخدام می کنند، یک تیم برتر قوی ایجاد می کنند، یک فرهنگ مشارکتی ایجاد می کنند، فرآیندهای تصمیم گیری را تعریف می کنند و اعضای هیئت مدیره را انتخاب می کنند. سنگ بستر باید محکم و در عین حال انعطاف پذیر باشد و محصولات باکیفیت را به طور قابل اعتماد در خارج از دروازه ورود به بازار ارائه دهد و با گزینه ای برای کشف گسترش در زمان مناسب باشد.
ساخت و راه اندازی
تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که شناسایی دقیق بهترین خریدار و یافتن بازار بهینه برای محصول برای تضمین تناسب محصول با بازار و بیش از 10 میلیون دلار ARR حیاتی است، حتی اگر شرکتی قبلاً در بازار خاصی مورد توجه قرار گرفته باشد. بسیاری از استارت آپ ها بیشترین تکرار را روی محصول متمرکز می کنند و تکرار را روی بهترین خریدار یا بازار نادیده می گیرند. برخی دیگر بر تکرار تنها در یک بازار تمرکز می کنند، که آنها را از جستجوی مناسب تر در بخش های دیگر منحرف می کند.
بهترین استارت‌آپ‌ها بر تعریف بازار هدف تمرکز می‌کنند که در آن چیزی متمایز برای ارائه دارند، مشتریان مشتاق خرید هستند و بازار به اندازه‌ای بزرگ است که معنادار باشد. به عنوان مثال، یک شرکت حمل و نقل عمومی، Via، در ابتدا یک محصول-بازار متناسب با B2C پیدا کرد. سال‌ها بعد، بازار خود را گسترش داد تا تجارت به دولت (B2G) را در بر بگیرد و نرخ رشد درآمد خود را در عرض یک سال چهار برابر کرد. در مورد دیگری، یک شرکت فناوری سلامت محصولی داشت که کاملاً نیازهای کاربران را برآورده می کرد، اما مراحلی را به گردش کار کاربران اضافه کرد و مشتریان را ملزم به پرداخت جداگانه برای استفاده از آن در تطابق با سایر سیستم ها کرد، بنابراین این شرکت برای جلب توجه تلاش کرد. در این مثال، چرخش برای ایجاد محصولی که کاربران می‌توانند راحت‌تر در جریان کار خود ادغام شوند، به شرکت مزیتی می‌بخشد.
تناسب محصول با بازار
تنظیم سازمانی که امکان کشف بازار قوی را فراهم می کند، ضروری است، به ویژه بین تیم های محصول، تحقیق و توسعه، طراحی و بازاریابی. علاوه بر این، در حالی که همه استارت‌آپ‌های موفق بین ساخت محصول خود و اعتبارسنجی آن در بازار تکرار می‌کنند، تفاوت‌های جزئی در عملکرد (فروش، محصول یا فناوری) وجود دارد که شرکت‌های موفق بیشتر روی آن تمرکز می‌کنند. هر مسیر پیامدهای متفاوتی برای یک شرکت دارد و برای رسیدن موفقیت‌آمیز به مرحله «رشد» نیاز به تقویت مجموعه متفاوتی از قابلیت‌ها دارد.
رشد
هنگامی که یک شرکت به 10 میلیون دلار ARR می رسد، از یافتن مناسب محصول با بازار خود به رشد تهاجمی تغییر می کند. در این مرحله، بسیاری از شرکت‌ها دور جدید تامین مالی را برای تامین مالی رشد خود آغاز خواهند کرد. بسیاری از آنها شاهد دو برابر شدن درآمد و تعداد کارکنان خود در هر سال خواهند بود. این مرحله مستلزم آن است که سازمان‌ها دو موتور رشد استراتژیک داشته باشند: محصول و استراتژی ورود به بازار.
تولید – محصول.
یک محصول عالی – محصولی که در بازار متمایز است، ارزش قابل توجهی ارائه می‌کند و تجربه‌ای متمایز دارد – یک موتور رشد حیاتی است، به‌ویژه برای شرکت‌های B2B. فروش محصولات قوی آسان‌تر است و به شرکت‌ها اجازه می‌دهد مدل‌های تجاری بهتری مانند ساختارهای قیمت‌گذاری برتر را کشف کنند. آنها همچنین به حفظ پایگاه مصرف‌کننده وفادار، جمع‌آوری ارجاع‌های جدید از طریق دهان به دهان و رسانه‌های کسب‌شده، و جذب استعدادها، از جمله متخصصان فروش و محصولات بسیار ماهر که می‌خواهند به شرکت‌هایی بپیوندند که محصولات باکیفیت می‌فروشند، کمک می‌کنند. در این مرحله، شرکت‌ها باید به‌جای پاسخگویی به یک کسب‌وکار، هدفشان ایجاد محصولی باشد که نیازهای بسیاری از کسب‌وکارها را برآورده کند. دامنه بسیار باریک می تواند به محدودیتی برای مقیاس بعد تبدیل شود.
به بازار بروید. فراتر از یک محصول عالی، مهم ترین موتور رشد، استراتژی ورود به بازار است. تجزیه و تحلیل مک کینزی نشان می‌دهد که شرکت‌های موفق روی ساخت تیمی سرمایه‌گذاری کرده‌اند که بتواند سال به سال فروش خود را سه برابر کند و به آنها اجازه دهد تنها در دو تا چهار سال پس از تناسب محصول با بازار به فروش 100 میلیون دلاری دست یابند. موفق‌ترین استارت‌آپ‌ها سرمایه‌گذاری زیادی در ساخت یک مدل فروش تکرارپذیر، ایجاد نیروی فروش و عملکرد مدیریت فروش با نقش‌ها و مسئولیت‌های روشن، و ترکیب ابزارهایی برای پشتیبانی از فرآیندها و پیگیری پیشرفت انجام دادند.
دو رویکرد برای استخدام یک رهبر فروش محبوب ترین بودند. اولاً، بسیاری از بنیانگذاران با تجربه ترجیح می‌دهند یک رهبر باتجربه را در همان ابتدا استخدام کنند که سازمانی را با ده برابر فروش مدیریت کرده باشد و بتواند رشد بیش از حد را هدایت کند. بنیانگذاران در این موارد مراقب حفظ این رهبران بودند. یکی از بنیانگذاران شرکت تجمیع داده Similarweb گفت: “شما باید رهبری پیدا کنید که تجربه داشته باشد اما بتواند [همچنین] کار عملی بیشتری نسبت به آنچه که قبلا انجام می داد انجام دهد.” با این حال، یافتن این نوع استعداد می تواند دشوار باشد.
از طرف دیگر، برخی از بنیانگذاران، رهبر با تجربه ای را استخدام کردند که با مرحله شرکت مطابقت داشت. در نتیجه، گاهی اوقات مجبور می‌شدند رهبران را با رشدشان دوباره استخدام کنند. در هر رویکرد، برای بنیانگذاران مهم است که در مورد جستجوی استعداد خود آگاهانه و خلاق باشند. حتی بنیانگذاران سریالی اذعان داشتند که یافتن رهبر فروش مناسب دشوار است. چندین نفر اشاره کردند که حتی یک رهبر فروش عالی هم شانس موفقیت 50-50 دارد.
مقیاس و به طور مداوم رشد و تکامل
هنگامی که بستر رشد ایجاد شد، سرعت بخشیدن به مقیاس چالش بعدی است. از آنجایی که شرکت ها شروع به رشد سریع می کنند، برخی از ابتکارات اصلی – که تقویت کننده های رشد نامیده می شوند – لحظاتی از رشد را برای سوق دادن شرکت به سطح بعدی تحریک می کنند. تقویت‌کننده‌ها می‌توانند به شرکت‌ها کمک کنند تا از گیر افتادن جلوگیری کنند و به رشد بیش از 100 میلیون دلار ARR ادامه دهند.
استفاده از تقویت کننده ها برای مقیاس
استراتژی های متعدد به شرکت ها کمک می کند تا سریعتر رشد کنند، اما مدیریت آنها می تواند پیچیده باشد و بر مقیاس پذیری تأثیر بگذارد. حرکات جسورانه می تواند عملکرد متوسط را به عملکرد یک چهارم بالا تبدیل کند. مدیران عامل بنیانگذار نیازی به محدود کردن خود به یک تقویت کننده ندارند، علیرغم این باور عمومی که تمرکز روی یک محصول امن ترین راه است. در عوض، آنها می‌توانند استراتژی‌های متعددی را برای تجربه رشد و حرکت سریعتر اجرا کنند. هفت تقویت کننده می توانند رشد را در مرحله مقیاس بندی تسریع کنند، به ویژه هنگامی که با سازگاری های سازمانی همراه باشد.
رفتن به بازار بالا
رفتن به بازار بالا یک فرصت رشد سودآور است، اما انجام آن می تواند مشکل باشد. بسیاری از مدیران اجرایی به یاد می‌آورند که تمام درخواست‌های پیشنهادی (RFP) را که در سال اول پاسخ داده‌اند، از دست داده‌اند. به گفته رهبران استارت آپ، رفتن به بازار به تغییرات گسترده در یک شرکت و تلاش جمعی نیاز دارد. آنها نه تنها باید فرآیندهایی مانند چرخه‌های فروش و پاسخ‌های RFP را تقویت کنند، بلکه باید موقعیت شرکت و ارزش پیشنهادی خود را برای جذابیت برای شرکت‌های بزرگتر تنظیم کنند. علاوه بر این، رهبران وقت خود را صرف استخدام متخصصان حقوقی، انطباق، و سایبری و ارتقای مهارت‌ها برای تقویت قابلیت‌های فروش کردند. مثلابرای تغییر موقعیت و ارتقاء بازار، ارائه‌دهنده راه‌حل‌های حقوق و دستمزد پاپایا گلوبال تغییر نام داد، بر ایجاد بازاریابی برند قوی تمرکز کرد، طرز فکر خود را برای رفتن به بازار تغییر داد، پایگاه مشتری جدیدی را شناسایی و هدف قرار داد، و ترجیح داد با مشتریانی که نمی‌خواهند کار کنند شاید از نظر فرهنگی مناسب باشند و به فعال کردن این تغییرات کمک کرد و عملکردهای دیگری مانند تحقیق و توسعه را که برای حمایت از ارتقای بازار ضروری بود، تقویت کرد.
گسترش به بازارهای جدید.
گسترش به بازارها و مناطق جغرافیایی جدید پیچیدگی قابل توجهی، هزینه های اضافی و دردسرهای فزاینده را به همراه دارد. با این حال، این مرحله می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا اگر به خوبی انجام شوند، به فرصت‌های بکر فراوان دست پیدا کنند. مدیر عامل شرکت راه‌حل‌های مدیریت خرده‌فروشی Trax خاطرنشان کرد: «فقط زمانی گسترش دهید که سازمان شما آماده باشد. فشارهای سازمانی به سرعت افزایش خواهد یافت.» به این ترتیب، استارت‌آپ‌ها باید در مورد اینکه چه زمانی گسترش پیدا کنند و تیم مورد نیاز برای موفقیت و ردپای جغرافیایی آنها را کاملاً در نظر بگیرند. آنها باید پیچیدگی های سازمانی گسترش به یک جغرافیای متفاوت – از جمله تفاوت های فرهنگی، ساختاری و منطقه زمانی – را درک کنند و مدل عملیاتی را برای مطابقت با این تفاوت های ظریف تنظیم کنند. استخدام یک تیم قابل توجه برای پشتیبانی از گسترش و سرمایه گذاری در رهبری محلی و تیم هایی با شبکه قوی و تخصص در منطقه نیز مهم است. تحقیقات مک کینزی نشان داد که تعداد کارمندان برای کارکنان جوان و رهبران ارشد بیشتر برای استارت‌آپ‌هایی که با موفقیت به بازارهای جدید گسترش یافته‌اند، دو برابر شده است.
گسترش به پیشنهادات چند محصولی. گسترش خطوط تولید می تواند باعث فروش، جذب مشتریان جدید و گشودن یک شرکت به بازارهای جدید شود. شرکت‌های موفق به‌گونه‌ای که در حال ایجاد یک «استارت‌آپ در یک استارت‌آپ» هستند، به ایجاد محصولات جدید پرداختند. برخی از بنیانگذاران حتی از خطوط تولید جدید با واحدهای تجاری اختصاصی و عملکردهای سود و زیان (P&L)، کمپین‌های متناسب با بازار، استعدادها با تخصص محصول جدید و قابلیت‌های فروش پشتیبانی می‌کنند. شرکت هایی که به دنبال گسترش محصولات خود هستند نیز به فرآیندهای قوی برای حمایت از تیم های محصول جدید نیاز دارند. سپس آنها باید فرآیندهای ساختاریافته و کارآمد را برای ترویج، بسته بندی و عرضه محصولات جدید توسعه دهند. به عنوان مثال، یک شرکت با دادن یک بیانیه P&L مجزا از محصول اصلی، به توسعه چند محصولی دست یافت. هر یک از بنیانگذاران بر استارت آپ خود در استارت آپ نظارت داشتند که تمرکز و مالکیت آنها بر این محصولات جدید را به حداکثر رساند. این نوع ساختار به پرورش نوآوری سریع، چابکی و رشد ارگانیک کمک کرد.
تمرکز بر موفقیت مشتری برای بسیاری از استارت‌آپ‌های نوپا که بر روی رشد سریع تمرکز دارند، روابط با مشتری ممکن است یک فکر بعدی باشد – تا زمانی که استارت‌آپ‌ها متوجه علائم ریزش شوند. این معمولاً کم استفاده ترین تقویت کننده است، اما مصاحبه با استارت آپ ها نشان داد که تقویت روابط با مشتری و ایجاد روش های موفقیت آمیز قوی مشتری، محرک های رشد هستند و باید در اوایل اولویت قرار گیرند. بنیان‌گذارانی که روابط بالغی با مشتری داشتند، آنها را به عنوان یک مزیت رقابتی تلقی می‌کردند، زیرا می‌توانستند به سرعت مشتریان جدید را جذب کنند، ارزش کامل محصول را به مشتریان ارائه دهند، فرصت‌های فروش متقابل و فروش را ایجاد کنند و ریزش را کاهش دهند.
یک شرکت با تمرکز بر ارتباطات شفاف، تماس مکرر و ارائه مداوم خدمات با کیفیت بالا، فرهنگ مشتری محوری را پرورش داد. آنها برای سال‌ها عوامل مدیریت مشتری را حفظ کردند که این امر باعث تقویت روابط و وفاداری مشتری شد. با انجام این کار، شرکت با مشتریانی که به طور متوسط پنج تا ده سال با آنها ماندند، حتی بدون قراردادهای بلندمدت، به رشد قابل توجهی دست یافت.
بازاریابی و ایجاد تقاضا. در یک مقیاس خاص، حفظ نرخ رشد سریع بدون عملکرد بازاریابی قوی که برای تسریع فروش کار می کند، دشوار است. بیشتر استارت‌آپ‌های مورد مصاحبه تا زمانی که به مراحل مقیاس‌بندی پیشرفته نرسیدند، بازاریابی برند قابل توجه یا عملکرد بازاریابی در سطح جهانی نداشتند.
برخی از شرکت‌ها بر ایجاد یک عملکرد قوی مبتنی بر بازاریابی و تولید تقاضا – از طریق بازاریابی موتورهای جستجو، بهینه‌سازی موتورهای جستجو و بازاریابی رسانه‌های اجتماعی – که به آنها اجازه می‌دهد به مشتریان بیشتری دسترسی داشته باشند و کارایی نیروی فروش خود را با افزایش مقیاس بهبود بخشند. استخدام استعدادهای مناسب به رهبری یک مدیر ارشد بازاریابی قوی و ایجاد یک تیم بازاریابی تخصصی ضروری است.
M&A.
M&A نباید ابزاری باشد که فقط برای شرکت های قدیمی محفوظ است. همه استارت‌آپ‌هایی که در این تحقیق گنجانده شده‌اند، M&A را به عنوان یک محرک استراتژیک رشد در نظر می‌گیرند – و در برخی موارد خیلی زود. بیش از نیمی از شرکت‌های مورد تحقیق یک یا چند خرید را انجام داده‌اند و در برخی موارد بلافاصله درآمد خود را دو برابر کرده‌اند. یکی از مدیران اجرایی توصیه کرد: «شرکت‌های فناوری باید عضله M&A را زودتر توسعه دهند. اگر DNA مناسبی برای فعال کردن M&A ایجاد نکنید، در صورت نیاز آن را نخواهید داشت.”
بنیانگذاران موفق با استفاده از کتاب‌های آموزشی M&A که شامل روش‌های استاندارد برای انجام معامله، دستورالعمل‌های متناسب با فرهنگ برای کمک به شناسایی شرکت‌های بالقوه و قوانین یکپارچه‌سازی استراتژیک می‌شد استفاده نمودند . تمرکز بر استعداد نیز ضروری است. پس از ادغام، شرکت ها باید تیمی را برای رهبری یکپارچگی فرهنگی و دور زدن فرسایش تا حد امکان اختصاص دهند.
تشکیل یک اکوسیستم
برخی از استارت‌آپ‌ها اکوسیستم‌هایی را تنظیم می‌کنند که مشارکت، اتحاد، و جوامعی هستند که به ایجاد تقاضا کمک می‌کنند و اگر به خوبی انجام شوند، می‌توانند اثر چرخ طیار قوی ایجاد کنند. سه نوع اکوسیستم در میان استارت‌آپ‌های مورد تحقیق رایج‌تر بود: رقابت تعاونی با پلتفرم‌های بزرگتر که می‌تواند بازاری برای یک محصول فراهم کند، جوامع کاربر یا توسعه‌دهنده که می‌توانند تقاضا و ارجاع‌ها را بر اساس یک پلتفرم یا محصول هدفمند ایجاد کنند، و یکپارچه‌کننده‌های سیستم پیشنهادی را برای یک شریک برای گسترش کانال‌ها و شراکت‌های ورود به بازار تنظیم کنید.
ایجاد یک اکوسیستم می تواند دشوار باشد و یک پیشنهاد متمایز باید در قلب آن باشد تا پلتفرم ها، جوامع و ادغام کنندگان را جذب کند. در حالت ایده‌آل، یک پلتفرم بزرگتر روی استارت‌آپ سرمایه‌گذاری می‌کند و به رشد آن و حفظ اتحاد کمک می‌کند. برخی از استارت‌آپ‌های مرحله آخر از شرکای کانال برای فروش محصول خود استفاده کردند. این نوع اکوسیستم از شرکت‌ها می‌خواهد که مشوق‌ها و مدل‌های کسب‌وکار خود را با شریک هماهنگ کنند، که انجام این کار برای استارت‌آپ‌های اولیه دشوار است.
تقویت بنیادین
پنج حوزه اصلی زیربنای هر مرحله رشد هستند و می توانند باعث پیشرفت یا مانع موفقیت شوند: استعداد، فرهنگ، برنامه ریزی و تصمیم گیری، مدیر عامل و تیم برتر، و هیئت مدیره و مدیریت سرمایه گذار. تداوم رشد مستمر مستلزم آن است که شرکت ها به طور مناسب هر یک از این حوزه ها را پرورش دهند.
استعداد. بنیانگذاران تأیید کردند که بسیاری از کلیشه‌ها در مورد استخدام واقعاً کار می‌کنند. به عنوان مثال، آنها “آهسته و سریع اخراج شدند” و فرآیندهای استخدام کامل را توسعه دادند. بسیاری از بنیانگذاران گفتند که می‌خواهند خود را با افرادی محاصره کنند که از خودشان «باهوش‌تر یا با تجربه‌تر» هستند. نکته مهم این است که استارت‌آپ‌های موفق در مورد شیوه‌های استخدام خود روش تعمدی داشتند: آنها عمیقاً تناسب فرهنگی کاندیداها را قبل از استخدام در نظر می‌گرفتند – گاهی اوقات نقش‌ها را برای ماه‌ها باز می‌گذاشتند تا فرد مناسب را پیدا کنند. آنها ساختار استراتژی استخدام خود را به گونه ای تنظیم کردند که مدیر عامل را در مصاحبه، به ویژه برای نقش های حیاتی، مشارکت دهند و برای نیازهای فوری به جای نیازهای آینده استخدام کردند. در نهایت، آنها هنگام جستجوی بهترین استعدادها، از سرمایه گذاران، اعضای هیئت مدیره و شرکت های جستجوی اجرایی، شبکه گسترده ای به کار می برند.
فرهنگ.
فرهنگ می تواند گریزان باشد. اکثر بنیانگذاران آن را به عنوان محرک اصلی موفقیت می‌دانستند، اما بسیاری تلاش کردند تا بگویند دقیقاً چگونه به ارزش شرکت کمک می‌کند. بنیانگذاران مصاحبه شونده گزارش دادند که تمرکز آنها بر فرهنگ منجر به راه‌های بهتر کار و نیروی کار قوی‌تر شده است. آنها گفتند که موفقیت آنها در گرو داشتن یک فرهنگ با دقت مدیریت شده است که توسط کل سازمان تغذیه می شود. تجزیه و تحلیل مک کینزی نشان می دهد که سازمان هایی که یک پیشنهاد ارزشی قوی برای کارکنان ارائه می دهند که بر توسعه استعدادها متمرکز است – از جمله پیشرفت شغلی واضح و فرصت های توسعه مهارت ها – و رهبری ارشد حمایتی کمتری دارند. (شکل 2).
فرهنگ می تواند یک ابرقدرت باشد. سازمان‌هایی که فرسایش کمتری دارند، ارزش پیشنهادی کارکنان بهتری دارند.
استارت‌آپ‌های موفق فرهنگ خود را با ساختن آن حول کارمندان فعلی‌شان، به جای تعاریف کتاب‌های درسی از ویژگی‌ها، تقویت کردند. به عنوان مثال، شرکت تطبیق داده ها Own ارزش های بیان شده کارکنان خود را در بیانیه ارزش خود گنجانده است، و به کارکنان اجازه می دهد که ارزش های خود را در محل کار واقعی زندگی کنند. رهبران مؤثر همچنین دستاوردهای کارکنان خود را پاداش می‌دهند و به رسمیت می‌شناسند، فرصت‌های رشد را تقویت می‌کنند و از مشوق‌ها به‌طور مناسب، به‌ویژه در لحظات تغییر یا رشد استفاده می‌کنند. علاوه بر این، برای شرکت‌هایی که به سرعت در حال رشد هستند، مهم است که ارتباط شفاف بینش و اهداف استراتژیک شرکت را برای ایجاد حس مشترک هدف اولویت‌بندی کنند.
هنگامی که نوبت به حفظ سلامت سازمان در حین گسترش شرکت رسید، مدیران عامل مؤسس، علاوه بر ایجاد انگیزه در کارکنان خود، پرورش نوآوری و یادگیری را در اولویت قرار دادند. پرورش نوآوری و یادگیری محیطی را ایجاد می کند که در آن کارکنان می توانند سازگار شوند، تغییر کنند و به طور مداوم استراتژی های جدید را برای بهبود عملکرد و حفظ رشد در طول سال ها تجربه کنند. حصول اطمینان از برخورداری کارکنان از این مجموعه مهارت‌ها به ویژه برای کمک به شرکت‌ها برای تجدید دائمی برنامه‌های خود در حین رشد برای حفظ شتاب بسیار مهم است. انگیزه به شرکت‌های با رشد سریع کمک می‌کند تا از هر فرصتی استفاده کنند و به کارگران کمک می‌کند استعدادهای خود را پرورش دهند و اطمینان حاصل کنند که در مکان مناسبی هستند تا شرکت خود را به جلو ببرند تا عملکرد را به حداکثر برسانند.
برنامه ریزی و تصمیم گیری. استراتژی های ساختاریافته فقط برای شرکت های بزرگ نیست. تقریبا همه
استارت‌آپ‌هایی که با آنها مصاحبه می‌شود، برنامه‌ریزی و شیوه‌های تصمیم‌گیری حیاتی داشتند، که آنها با یک استراتژی مشخص و هدفمند در مورد چگونگی موفقیت در بازار خود همراه شدند. برنامه ریزی و تصمیم گیری قوی مستلزم رهبری برای تعیین و انتقال اهداف روشن و استفاده از قابلیت های تحلیلی برای اطلاع رسانی و تصمیم گیری است. توجه به سوگیری ها، اطمینان از پاسخگویی و گوش دادن به نظرات ذینفعان مربوطه (از اعضای هیئت مدیره گرفته تا مدیران تیم) نیز از تصمیم گیری سریع و موثر پشتیبانی می کند.
یکی از شرکت‌های راه‌حل‌های حفظ مشتری، Yotpo، تصمیمات کوچکی را با استناد به بینش‌های مبتنی بر داده‌ها و تغییرات در روند بازار و اقتصاد واحد به سرعت اتخاذ کرد. آنها همچنین چرخه های تصمیم گیری را با ساختن فرهنگی با ذهنیت مشترک که در آن همه در جهت یک هدف تلاش می کنند، کوتاه کردند.
مدیر عامل و تیم برتر. بنیانگذاران و مدیران عامل یک نیروی محرکه اصلی پشت هر استارت آپی هستند. بنابراین، بسیار مهم است که بنیانگذاران و مدیران عامل ظرفیت شخصی خود را در طول سفر شدید ساخت و ساز و مقیاس بندی مدیریت کنند. رهبران استارت‌آپ موفق، پهنای باند خود را با ایجاد یک تیم برتر قوی، سرمایه‌گذاری هدفمند زمان در مهم‌ترین زمینه‌ها و ایجاد مکانیسم‌هایی برای پشتیبانی، مدیریت کرده و به حداکثر می‌رسانند.
تیم های سالم و رهبری موثر برای هدایت عملکرد و ارزش پایدار ضروری هستند. علاوه بر این، 95 درصد سرمایه‌گذاران اعتبار و تجربه تیم برتر را مهم‌ترین شاخص غیرمالی عملکرد می‌دانند و سازمان‌هایی که تیم‌های رهبری قوی دارند می‌توانند دو برابر از درآمد رقبا پیشی بگیرند.6 اما ایجاد یک تیم منسجم آسان نیست و تیمی که راه اندازی و گسترش استارت آپ همیشه تیم مناسبی برای انتقال آن به مرحله بعدی رشد نیست. مدیران عامل می توانند به طور منظم توانایی ها و اثربخشی تیم رهبری را ارزیابی کنند تا تعیین کنند چه کسی آماده است مسئولیت بیشتری را بر عهده بگیرد، چه کسی می تواند با سازمان هماهنگ شود و چه کسی باید در محدوده فعلی خود باقی بماند.
هیئت مدیره و مدیریت سرمایه گذار.
انتخاب عمدی هیئت مدیره برای استارت‌آپ‌ها مهم است که به طور مؤثر مقیاس شوند و به رشد خود ادامه دهند. روابط هیئت مدیره مانند ازدواج است، و مهم است که عاقلانه انتخاب کنید که چه کسی برای مدت طولانی مناسب است. چندین بنیانگذار و مدیر عامل در مورد عواقب داشتن سرمایه گذاران یا اعضای هیئت مدیره با انگیزه ها و اهدافی که با شرکت مطابقت ندارد بحث کردند. در نتیجه زمان، تمرکز و انرژی زیادی به مدیریت ذینفعان اختصاص یافت که باعث کاهش پهنای باند در دسترس رهبران برای تصمیم گیری شد.
استارت آپ ها با انتخاب اعضای هیئت مدیره با تخصص و دانش تکمیلی می توانند از این موانع جلوگیری کنند. شرکت های موفق در نظر گرفتند که هیئت مدیره چگونه می تواند به بهترین نحو به شرکت کمک کند و مشارکت آن چگونه خواهد بود. آنها همچنین به دنبال اعضای بالقوه با شبکه‌های گسترده بودند که بتوانند فرصت‌های جدیدی را به ارمغان بیاورند و اولویت‌های سرمایه‌گذاران را از طریق یک لنز فرهنگی آزمایش کردند تا اطمینان حاصل کنند که انگیزه‌های آنها با اهداف و استراتژی کلی شرکت هماهنگ است.
برعکس، سرمایه گذاران شرکت هایی با فرهنگ سالم و مدل های عملیاتی روشن را دنبال می کنند، دو ویژگی که معمولاً ارزش را افزایش می دهند. در واقع، طبق تجزیه و تحلیل McKinsey از سلامت سازمانی، شرکت‌های ربع بالا 45 درصد سود بیشتری در EBITDA نسبت به شرکت‌های چارک پایین داشتند. انجام این کار می تواند زمان قابل توجهی برای مدیریت نیاز داشته باشد – در برخی موارد، تحقیقات مک کینزی نشان داد که تا 25 درصد از زمان مدیر عامل شرکت می باشد.
مدیران عامل بنیانگذار با چشم‌اندازی روشن برای سفر رشد خود، موقعیت خوبی برای دستیابی به نوآوری مقیاس‌پذیر پیدا می‌کنند. سفر ممکن است دشوار باشد – اما ممکن است. بنیانگذاران شرکت‌های با رشد سریع و سرمایه‌گذاران آنها باید مقیاس سازمانی را به‌عنوان چیزی در دسترس خود ببینند. اما یک رویکرد عمدی بسیار مهم است، و بنیانگذاران را ملزم می کند تا شیوه های قوی برای موفقیت و برتری در هر مرحله رشد ایجاد کنند. رویکردها باید شامل استراتژی مقیاس‌بندی شرکت‌ها و همچنین استعدادها و تصمیمات سازمانی آنها برای اجرای موثر لحظات حیاتی رشد باشد.
درباره نویسنده (نویسندگان)
توماس بیرتویس شریک همکار در دفتر مک کینزی در تل آویو است، جایی که شاهار مارکوویچ شریک است. کلودی جولز شریک در دفتر واشنگتن دی سی است. و شارلوت سیلر شریک شریک در دفتر شهر نیویورک است.
